为您的组织定义ERP软件业务收益

为您的组织定义ERP软件业务收益

在实施ERP的过程中，大量时间和精力都集中在避免最令人关注（也是最常见）的危害之一上：一个耗时更长，成本超过预期的项目。而且，这种时间和精力非常需要，以避免长期而昂贵的ERP计划可能对运营产生负面影响。

这些挑战为即将着手实施ERP的高管和项目经理提供了令人沮丧的背景，大多数人的思维方式不正确，无法思考或计划实施之外的挑战-更具体地说，组织将如何实际实现所有目标ERP软件旨在为企业带来收益。调查显示，大多数组织都没有意识到他们期望获得的业务收益中只有一半-甚至完全没有但新软件无法预期的收益。那么，这数百万美元的机会成本怎么没能在实施组织的雷达上显示出来呢？

不幸的是，首席信息官，执行指导委员会和项目团队成员很难理解实施失败的直接风险。首先，如果实施本身超出预算，或者在整个过程中使组织屈服，那么其中许多高管将不会长期任职。其次，大多数管理人员意识到，如果实施失败，则无需担心业务收益，因此，他们将大部分精力都放在了不破坏实施上。令人遗憾的是，这是事实：马斯洛的需求层次归咎于缺乏对ERP收益实现的关注。

我们都知道，我们将无法实现无法衡量的目标，因此我们如何提供一个框架，使高管和项目团队成员专注于收益的实现，而又不会忽视实施的更直接（通常是真实）的风险失败？以下是一些提示，可帮助您重定向一些对潜在业务利益的预先关注：

使收益实现计划切实可行。许多商业案例只是母性和苹果派学术界的一种形式或做法。通常创建业务案例只是为了验证组织想要听的内容-这就是他们需要新的ERP软件-而没有任何实际价值或数字验证。取而代之的是，业务案例和收益实现计划不仅应关注高层次的数字，还应关注可以通过实施切实实现的具体和有形的收益。这绝不是一门完美的科学，但是如果我们尝试的话，我们通常可以接近。

不要强迫数字讲你想听的故事。我们经常听到高管和团队成员说：“业务案例并不重要，因为我们都需要新的ERP软件。”有时候可能是对的（也许旧系统不再适用） （由供应商支持），但通常还有其他选择，例如升级当前软件，促进某些业务流程的重新设计或追求其他低风险（低风险）的成果。如果切实可行地完成业务，则该业务案例可能不支持您的原始思路。

认识到业务案例将使实施失败的可能性降低。考虑到马斯洛的需求层次结构，这一需求可能是最重要的。大多数人没有意识到业务案例和收益实现计划将帮助实施成功，也不会优化实施后的商业收益。当项目变得不堪重负时，利益相关者和优先级之间相互冲突，并且项目管理也很紧张，因此业务案例有助于确定项目和团队的方向和优先级。例如，ERP故障通常是由过多的软件定制引起的。有了可靠的业务案例，项目团队和指导委员会将能够更好地决定何时何地进行定制，以及在何处进行定制，这取决于对业务最有利的方面。

最重要的是，组织很少需要新的ERP技术，因为他们想要新技术。相反，他们这样做是因为他们想优化业务收益。但是，如果没有切实可行的业务案例或收益实现计划来指导实施团队的工作，那么根本就不会发生这种情况。归根结底，对预期业务收益的清晰愿景不仅将有助于优化实施后的工作，而且还将通过按时按预算完成预算，使实施本身更有可能成功。

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