为什么某些ERP实施项目的价值交付不足或失败？

为什么某些ERP实施项目的价值交付不足或失败？

在过去几年中，在全球范围内的ERP实施中，我好奇地浏览了一些案例研究，以了解为什么超过50％的ERP项目交付价值不足，花费时间超过预期或成本超出预算的原因。

我阅读了有关使ERP解决方案真正成功的因素的文章，并在研究过程中试图找出导致项目失败的真正原因。通过回避这些要素中的每一个，都无需付出任何努力就可以将项目推向目标。

项目的成功取决于两个维度-项目管理成功和产品/实施成功。

结果

重要的是要了解为什么要进行特定的努力，并且业务成果是否实现了？在进行“奋进”计划之前，业务成果是否已经确定？该项目是否增加了战略价值？

例如，对于汽车零件的第1层供应商而言，ERP实施应使组织达到基本结果，例如供应链有效性，库存管理，跨职能集成，减少间接费用和运营费用以及计划准确性。

如果您不考虑该项目的成果，则意味着您正在接受“手术成功但患者死亡”的观念。因此，结果非常重要。

统计

一项研究结果，比较了客户期望与ERP项目所实现的实际结果之间的差距。以下是主要发现：

大约57％的ERP实施所需时间超过预期约有54％的ERP实施成本超出预期大约41％的ERP实施无法带来业务价值。大约22％的实施无法从其ERP解决方案中获得至少一些可衡量的业务收益。公司无法有效地管理ERP的组织变更，超过53％的实施组织将其应对变更的能力评估为相当差或非常差。项目失败的根本原因

项目失败的根本原因可以大致分为两个领域

项目相关与业务相关或与人员变更相关的挑战

项目相关

缺乏用户输入–在需求收集阶段，来自用户的输入可能不完整技术能力不足–核心用户缺乏有效执行ERP系统的素质或技能。缺乏资源不切实际的时间表新技术–与项目相关的原因之一是项目资源可能不了解新技术

与业务相关或与人员变更相关的挑战

要求不完整需求变更–客户可能无法预期组织计划进行的内部变更以及在项目进行中的过程，他们意识到业务流程本身已经发生了变更缺乏行政支持–领导团队专注于解决更重要的问题不切实际的期望目标不明确

不切实际的截止日期

假设我是业务部门负责人，我有收入目标。因此，我可能要确保达到该季度的收入里程碑，因此我以某种方式计划该项目，以便能够在考虑我的目标的情况下，在每个季度末之前实现收入。

这不仅给内部和外部实施团队施加了压力，要求他们按照激进或不切实际的时间表交付货物，以按照BU目标开具发票并实现收入，而且还会影响交付物的质量。

这不仅可能导致特定里程碑的失败，而且会以级联的方式影响到项目的所有其他阶段。

预算限制

预算限制可能是内部的，也可能是外部的。内部预算限制的标准原因可能是对项目本身的不切实际的估计。

有时会执行或修订项目估算，以确保销售团队能够完成交易，而无需考虑这可能导致巨大的预算消耗危机。

为确保完成交易，谈判可以达到ERP实施团队必须快速交付项目的水平。

几天后，一个团队下了项目

A团队参与了最初的业务发现，业务解决方案设计和原型设计，但是，当项目进行到进一步的阶段（即配置或会议室试点或用户验收测试）时，A团队就退出了项目和初级业务分析师可以降低成本。有关机构也可能会改变。例如，项目的配置和UAT阶段由低价实施伙伴执行。如果不加以有效控制，可能会导致巨大的脱节和巨大的差距。

数据健全性问题

冗余数据，旧数据，格式不正确的数据可能是某些数据问题。但是，真正需要关注的是围绕数据收集的一个问题，即在客户将数据传递给实施团队之前，先教育他们如何进行数据传递。规范性咨询如果被遗忘，肯定会导致数据完整性问题。尽管数据的健全性不是实施团队的责任，但是绝对需要规范性的咨询和客户培训。

没有明确的结果

如前所述，在进行任何工作之前，确定关键绩效指标并确定结果非常重要。

未定义结果的项目只会将项目带到一个阶段，即ERP变得更像数据输入和交易记录系统，而不是为组织建立任何战略价值。

资源问题

这是几乎每个新兴IT业务中的主要问题之一。尽量减少人员数量以降低成本，在项目之间分散资源，没有完成正确的技能组合映射，并且没有为项目提供正确数量的资源。资源问题不仅限于内部实施团队。还是企业或客户需要提供权利号。人力资源，正确的技能和正确的项目内部负责人。在整个项目中，需要业务方面的专门负责人来确保监视和控制。

ERP实施失败的其他一些原因是

业务与IT之间，客户与实施团队之间，销售与服务团队之间，或实施团队自身内部的期望不一致没有经验的资源无法估算项目，或者特定项目所需的资源技能不匹配。例如，与客户一起进行业务发现研讨会的技术资源未经训练的资源是ERP项目失败的主要原因之一。在行动中进行学习以节省或减少培训成本会导致资源为最初的几个项目交付质量不佳由于时间轴压力情况，未对齐的资源或资源限制而引起的团队冲突。由于透明度问题或缺乏清晰的沟通渠道，也会引起团队冲突。客户和实施团队必须协同工作。美国和他们的心态将导致在整个实施过程中推卸责任，并导致查明问题及其根源，而不是合作解决问题。缺乏正确的方法也会导致实施失败。例如，如果用户接受测试采用了大爆炸式的方法，并且在没有核心团队的内部会议室试点的情况下进行了太多的自定义设置，那肯定会成为灾难的根源自我评估是确定业务和业务流程的当前状态的另一个关键要素。没有自我评估，就很难发现隐藏的业务需求。人员因素是IT组织中最重要的资产，也是任何IT项目成功的最重要因素。对于任何使用ERP软件的企业来说，在核心实施团队中混合使用跨职能资源和决策者是很重要的，否则，实施失败的可能性很高。此外，缺乏战略管理的参与和指导将导致实施质量低下。无效的变更管理和沟通不畅无疑是导致ERP故障的其他主要原因。

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