ERP软件上班时间的故事-软件选择的教训

ERP软件上班时间的故事-软件选择的教训

从前，有一家企业试图发展和更新其当前业务。要更新的项目之一是公司用于其核心业务的软件。该软件已经使用了好几年，并且承诺的更新已被推迟了多次，导致该公司决定是时候废弃该软件了。

有多个部门甚至没有使用旧版软件，因为报告和功能不适合当前的操作，坦率地说，没有希望适合将来的操作。的确，唯一受益于该软件的部门是核心部门和财务部门。甚至这两个部门都在努力报告和提取他们做出更明智的业务决策所需的所有信息。

该公司的首席运营官意识到需要进行更改，并立即联系了一位朋友的朋友并安排了软件演示。首席运营官邀请总经理，运营经理和维护经理一起参加演示。他们都是该软件的高级用户，并且从各个方面来说，都是在演示中使用合适的人员。

演示已完成，并且已经收到销售人员的推销。首席运营官和她的团队坐在办公室里，讨论他们所看到的。他们喜欢什么，不喜欢什么以及该软件如何适合他们。讨论的结束似乎没有定论。总经理打算研究其他可以使他们受益的软件，只是为了进行比较。毕竟，总经理和她的员工每天都会使用此软件。

几天后，首席运营官联系了总经理，让她知道合同已经签署，他们将实施他们视为一个小组的唯一软件。总经理叹了口气，把对其他软件的研究放到了抽屉里。她想知道，如果首席运营官将在没有任何其他投入的情况下做出最终决定，为什么她甚至被邀请参加演示。

这个故事经常发生。那么，COO哪里出了问题？没有战略或与软件高级用户的合作来确定新软件需要完成的工作。实际上，根本没有定义业务需求。首席运营官直接进行了演示过程，并没有选择ERP软件的关键步骤。在ERP软件选择过程中，对业务需求进行战略设计和定义至关重要。

该首席运营官犯的另一个关键错误是，允许软件供应商使用他们自己的数据来演示软件。首席运营官没有时间来适当地计划演示，并向供应商提供数据，结构化的情况列表以及她想看到的业务场景。供应商能够输入自己的数据，这将始终为软件提供最好的帮助，并避免出现可疑的功能。

首席运营官也没有获得参考，也没有正确评估供应商的实施成功率。通常，实施过程是购买新的ERP软件最昂贵的方面。首席运营官从未花时间检查实施策略并与软件高级用户共享。

很难确定我们故事中的首席运营官是否对她购买的软件进行了任何成本/价值分析。如果她这样做了，就不会与任何人分享她的发现。这是该过程中的重要一步。预算和范围都是流程的一部分，但不要忘记对新ERP软件可能提供的财务收益进行分析。即使一个供应商的软件价格可能更高，也并不意味着它应该自动计算在内。确定可以通过更高效的ERP系统实现的财务回报。这都是整体成本/价值分析的一部分。

那么故事如何结束？

购买软件后，该公司实施了该软件，发现他们需要进行一些调整，从而在业务的运营和财务方面创造了更多的工作。此次购买只是将公司迁移到了更新的ERP软件中，但没有提供使业务适应未来增长的功能。实际上，软件的灵活性影响了公司进行运营变更的能力，而这本来可以带来财务上的好处。

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