ERP系统：从工程到制造

ERP系统：从工程到制造

我的大部分时间都花在了按订单生产（EtO）和按订单生产（MtO）的制造商身上，我注意到许多公司（有理由地）认为起草和工程部门是最有限的资源，因此所有项目的排头兵。

这个假设充满了信心-不仅是事实，而且是生活中公认的事实。为了检验这种假设的有效性，我问了几个管理人员几个问题，例如：“如果您确定项目完全是由工程拖延的，那么如果工程人员增加一倍，收入会增加一倍吗？”答案是–因此到目前为止-尚不清楚，许多管理人员回避直接回答，看上去有些不安。为了减少上一个问题的直接性，我提出了一个问题：“如果工程人员增加一倍，您认为可以在同一时间内交付多少个额外的项目？”同样，这个问题也没有给出实质性或自信的答案。在这一点上，我有信心我们正在应对一种神秘的影响，即管理层对解决这个问题的信心有限。

解决此难题的四个简单步骤：

第一步-验证假设

组织中的每个人都有直觉，这可能使我们认为工程部门是整个系统（从营销到现金）的瓶颈。但是，在验证之前，这充其量只是一个假设。像每个部门一样，工程部门与其他部门以及供应链也具有相互依存关系，这不足为奇。决定组织中的其他所有事物比工程部门具有更大能力的程度至关重要。当确认一个部门是全公司的约束-这意味着，作为一个结果，有很大的影响的决定即将作出-重要的是要确定 为什么  和  在什么程度 工程部门是整个公司范围内的限制。

第二步-开发可用容量

一旦第一步使团队能够充分验证工程确实是实际的限制，那么–直到那时–所需的行动才变得清晰。在某些情况下，可以选择雇用新的工程专业毕业生，尽管通常更安全的假设是，从学校毕业后聘用新工程师可能会在短期内进一步降低产能，因为这需要当前的大量关注。资源，以使新聘工程师快速掌握产品知识，工程制图实践和业务流程。应该设计一种解决方案，以增加短期和长期的产能。为确保成功，请按照以下顺序利用当前可用的工程能力：

只有一个明确的预先定义的任务优先级  -每个工程师和起草人都准确地知道要进行的工作，更重要的是，以什么顺序进行工作。这些优先事项应与所有人共享。例如，如果我处理任务C而不是任务A，则公司的成本为$ 5,000.00；但是如果我用B而不是C做事，那将使我们最大的客户付出代价。如果优先级每天都在变化，那么很显然根本没有优先级。还应预定义一致优先级的任何例外情况，例如：  优先级一：  解决车间中与工程相关的任务； 优先类别二： 按指定顺序完成项目以将其发布到商店。如果工程使用的是3D设计软件，请确保团队对组件，电子设备，切割件和焊接件的使用有足够的了解，以确保采购人员和车间员工不会打扰工程部门以澄清对产品的解释。工程图–换句话说，没有任何东西是不确定的。此外，工程师应该能够直接从CAD中获取交货时间和交付的可靠性，从而直接查看已定义物料的交货时间，从而使项目至少有机会达到约定的到期日期。这意味着ERP中的物料必须与CAD中的物料相匹配，并且这些物料需要采购，车间，和工程部门。没有这个，我们如何设置任务的优先级并估计它们对每个项目的影响，更不用说整个项目组合了？没有多任务处理 -对于工程师或程序员来说，从一个项目切换到另一个项目需要强大的记忆力和验证事实的能力，以便确定要做什么，因为每当发生切换时都会花费大量的设置时间。每个应用程序细节都会影响按订单设计环境中电气和机械组件的选择，在起草时必须考虑许多不同的方面。根据我的个人经验，切换优先级不仅会导致每个任务的完成时间更长，而且还会增加所有组合项目的交付时间，通常约为30％。这导致项目或项目经理更新几个项目的新协商的到期日，同时保持任务和关键路径显示每个任务和项目的详细延迟。

第三步-将其他所有内容提交给此决定

销售工程（外部销售）以正确的顺序询问客户正确的问题，以确保工程部门拥有设计所需的所有必要信息。特别是，有助于工程指定长交货期项目的信息应易于获得，并且不应被工程师追赶。这必须给客户带来价值，以及由于延迟交付而造成的潜在收入损失，以便明确优先级。采购维护供应商的准确记录-包括报价的提前期和报价的可靠性-并确保该信息可用（如果未通过双向连接连接到CAD库）。采购部门还了解到，节省20％的原材料不足以证明每年在增值工程中少交付三个项目是合理的。例如，采购与供应商商谈将价格提高20％，以便在其供应商的运输码头上获得优先考虑，并商定交货时间并提高交货时间的可靠性。（这并不总是适用于商品“我也”产品。）车间提供有关其在技能，空间，时间和设备方面的限制的信息，包括在切割，拆卸，弯曲，连接，焊接，组装等过程中可以保持的最大公差，以确保可以设计工作以最适合生产进度及其限制的顺序排列。

第四步-雇用工程师！

增加另一位全职工程师（对于大型公司，则再增加10位工程师）可能是将容量提高到必要水平的唯一方法。这不是负面的事情！如果工程不再是公司范围内的约束，则可以保证有另一个部门或流程。渐进式管理应该问自己：“如果工程不再是约束，那将是什么？” 由于下一个创建且无法识别的公司范围内的限制，忽略此问题可能会导致混乱和令人惊讶的不可预测性。

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