订单管理系统：在按订单设计的环境中购买-第1部分

订单管理系统：在按订单设计的环境中购买-第1部分

尽管在大多数中型公司中，采购一直是明确定义的职位，但被广泛接受的标准流程或什至更糟的是，“最佳”实践损害了部门的效率。

在许多按订单生产（MTO）环境中，单个定制产品可能会分批购买。但是，极少有按订单生产（ETO）产品的订单再次获得完全相同的规格。因此，ETO环境需要逻辑。尽管这两个行业在某些方面是相似的，但三个不同的条件使典型的工程师向MTO制造商以外的公司定购公司：

市场销售

由于我们专注于一个小型且定义明确的市场，因此我们必须将材料和人工成本与ETO产品带来的感知价值区分开。业务管理专家告诉我们，有两种不同的价值观念  ：

ETO供应商的感知→成本+利润=产品价值ETO客户的看法→获得的收入和/或降低的成本和/或ROI =产品价值

确定客户对价值的看法取决于营销（如果订购公司的工程师没有营销部门，则取决于销售）。这是ETO供应商能够了解按订单设计产品的可持续生存能力的唯一方法。

要被视为可行的产品并避免浪费内部资源，客户对价值的感知必须使ETO供应商的感知价值相形见绌。确认到期日期并收到首笔付款后，该项目就开始了，随后通常会出现混乱的反应行为，因为当今制造业的流行语是精简和高效的，而ETO客户的要求却相反-  丰富  和有效的。

这种方法上的差异导致行为和结论相互矛盾，其中客户与ETO供应商的倾向不同。ETO供应商侧重于材料和人工以及利润，而客户侧重于最大程度地减少因交货期而导致的收入损失或错失的机会。

例如，如果客户期望工程产品（定制设备）将使他们每天产生80,000.00美元的收入，则每天他们被迫等待产品以确保他们错失了80,000.00美元的收入。尽管产品结构比按库存（MTS）或按订单生产（MTO）的制造商复杂得多，但仍希望ETO制造过程能够在短而可靠的交货时间内交付高质量的产品。

因此，工程师订购公司的销售问题会迫使潜在客户阐明其规格，并且销售部门能够通过使用结构化和战略性应用问题来收集尽可能多的信息，这一点很重要。这些问题应允许回答提供广泛的见解和定义，这将有助于工程，采购和生产部门。

由于此信息随后可以与工程，采购和生产共享，因此工程可以调整长交货期项目的技术规格，从而使采购部门有足够的时间缓冲来响应实际和明确定义的需求。

工程对ETO采购的影响

假设为工程师提供了有关产品应用的结构化和详细的信息，则可以更轻松地定义要购买的物品的规格以及定义和设计产品，但是，这通常还不够。ETO环境的工程部门中经常发生的冲突之一是产品的设计顺序。

因此，我们需要退后一步，问自己：应该以什么顺序定义规范？产品本身应按什么顺序设计？以我的经验，工程部门通常会选择最合乎逻辑的外观顺序进行组装。例如：首先是底盘，然后是支撑梁，然后是自定义液压装置，等等。

尽管此过程看似引人注目，但不一定是最有效的采购或生产订单。使用前面的逻辑设计过程示例，我们需要了解，产品设计中的某些组件具有不同的采购提前期和生产准备时间。

由于底盘是用钢制成的，因此可以方便地获得它-大多数工厂都将有这种资源，也可以在最短的交付时间内获得该资源-而定制液压系统的交付时间可能为4-8周，并且可能出乎意料地延迟，具体取决于该供应商的工作量。

我们可以得出结论，采购应该设法更好地与工程部门沟通信息，但是采购部门如何传达有关他们尚不知道要购买的未定义物料的信息？一些ETO供应商决定定期举行更多会议，甚至与瑜伽和咨询相结合将带来成果，或至少会带来缓解。其他订购公司的工程师已经决定了今天的结果，并认为这是我们野兽的本质，或者甚至更糟的是生活中的事实。

由于交货时间各不相同，工程人员必须与采购部门保持连续和顺序的沟通，以便正确响应需求和交货时间的变化。

生产对ETO采购的影响

ETO环境中的生产计划通常基于效率而不是有效性。利用工厂的每个区域来最大化输出能力。因此，一些制造商将项目搁置，直到累积了足够的工作订单以使用可能的废料最少的材料，以节省原材料和设置成本。

例如，制造商将优先考虑确保每磅0.50美元的利用率达到100％。钣金件-为了最有效地利用金属，切割台永远不会闲置，每个工作台始终处于“忙碌”状态，但这可能会对下一个工作中心产生负面影响-可能是焊接中心-因为他们的理想批次可能是相反的顺序。

这种称为嵌套的方法可以节省一些零用钱，但会搁置一个耗资200万美元的项目，从而导致总的项目交付时间延长，并可能导致客户寻找工程师向其他地方订购公司。这种对效率而非效率的渴望使公司趋向于增加在制品（WIP），增加库存和减少完成的项目。

在某些生产环境中，整个项目的所有工作订单会立即发布到地板上，每个工作中心主管都将这些订单置于可以最大程度地利用其工作中心资源的订单中，而不会意识到先前工作的影响中心将在以下工作中心举行，更不用说整个项目的完成了。

此外，许多工作被搁置或搁置，因为主管“感到惊讶”，以发现完成该任务所需的材料在任务中途丢失了。这会导致设置失败，并将工作搁置一旁，直到收到购买的材料。

然后，通知购买者生产正在等待这些项目，并且只能继续按此顺序完成该工作，以使当时的资源使用效率最高，工作中心的效率更高。

在ETO环境中购买

试图预测未来的销售在ETO环境中是无法控制的

通用指标（有时被称为最佳实践）通常将采购放在热门座位上，即使不是需求的中心，在某些情况下甚至将问题归咎于采购，好像他们应该为这种自我干预提供神奇的解决方案悖论。这导致了一个压力很大的环境，在这种环境中，无论付出了多少努力，唯一的选择就是执行响应性的“立即购买”请求。

这些“立即购买”的请求有时会与最高管理层的要求相结合，指出采购应协商本季度所有采购平均节省10％。这并不一定会阻止“立即购买”模式，但是不幸的是，其效果在“立即购买”之后的“晚得多接收”中更加明显（同时在价格上击败了供应商，这意味着订单成为供应商的“最优先”项目）。

在某些环境下，让购买者解释这些难题，以及这些对立的度量标准如何与愿望及其对ETO客户的影响相抵触，很可能会导致成为投诉者的声誉，并且如果不辩解“会做”，还会提供专业指导一份更好的工作”。

在某些情况下，采购被迫通过设计神秘的流程来寻求庇护，这应该可以帮助他们预测未来销售所需的物品。在大多数会议中，这称为预测。对ETO的预测表明MTS原理已应用于ETO环境。

在某些情况下，可以预先要求工程人员提供信息，但是通常情况下，关键项目并没有确定，因为工程师们正在追赶并确认来自客户的信息，然后才能确认项目要求是什么。即使一个套件的商品定义得太晚，它的问题也将困扰购买，并将其变成“立即购买”。

即使有更好的方法，这是否不涉及其他部门的合作和同步？采购将如何指示其他部门的工作重点？幸运的是，有一个有效的采购流程，需要与每个部门进行合作和同步。该过程将在本文章的第二部分中介绍。

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