ERP实施的变更管理：案例研究

ERP实施的变更管理：案例研究

根据我们的经验，与技术相关的变更管理只有在了解该流程不仅仅是交换旧版软件或调整一些IT解决方案的情况下才能成功。

为了进行持久的更改，重点必须放在人员和流程上。成功源于一种结构化的，有目的的方法，该方法旨在帮助人员，团队和组织从当前状态过渡到期望的未来状态。

实施ERP变更管理

例如，我们最近与一家价值1亿美元的全球医疗测试设备制造商合作，该制造商希望重启失败的ERP选择和实施项目。该公司为这个失败的项目苦苦挣扎超过八年，这是我们所见过的最长的“失败”之一！

最初的软件选择未经过同意的未来状态，这是一个关键的失误。还缺少向项目团队提供有关项目目标的一致指导–是仅复制现有流程还是将最佳实践推向理想的“未来状态”？

多种因素共同导致ERP项目的发展缓慢并最终中止，其中包括缺乏协调的团队活动，这导致了孤立的决策。项目人员编制也是一个促成问题。核心项目团队没有适当的时间或资源分配来有效地工作。

寻找变更管理“轻松获胜”

在经历了数百个项目之后，最重要的是变更管理不仅仅是一个阶段。取而代之的是，变更管理必须融入方法论的结构中，并在技术项目的每个阶段都融入项目计划和团队文化中。在变革推动者，采纳者，影响者和抵抗者从当前状态过渡到未来状态时，不断意识到这一点至关重要。

也就是说，最好，最有效的策略之一就是花时间建立项目章程。项目章程是ERP团队对核心目标，宗旨和意图的简明陈述。章程是接下来所有内容的“地图”。

该章程概述了令人信服的变革性业务案例，并回答了以下问题：“由于……，我们正在执行此项目。” 每个人都必须团结一致，并且对业务案例和项目愿景非常熟悉。不幸的是，这一基本的基础步骤经常被遗漏。

变更管理的陷阱

一个ERP选型和实施项目通常涉及的角色或工作的重新分配的一些移动。一些用户会发现，在新的ERP系统下，他们还有更多工作要做。其他人会发现自己的责任减少了。这两种情况都可能使工作人员感到不安。

潜在的陷阱是，领导层将项目重点转移到技术上，例如基础架构，数据，功能/功能和其他技术考虑，而没有考虑变更的全部范围（人员，流程和技术...）。

为了克服这一盲点，必须将项目的“为什么”与正在进行的培训保持一致，以建立有助于管理变更的基础。

花时间建立项目团队，资源，过程和组织承诺，以确保员工可以在公司内部充当“变革推动者”，而不是阻碍或抵抗员工。

变更管理警告标志

再以这家市值1亿美元的全球医疗测试设备制造商为例，预警信号是缺乏未来预测的愿景。

参与失败项目的所有关键利益相关者（历时八年）从未就愿景，目标或期望的“未来状态”愿景达成一致，这些愿景应定义未来的业务流程，未来的系统环境以及长期的发展范围的转换计划。

有什么秘密？

为了强调这里提出的观点，实施或升级ERP系统是组织在组织内进行持久业务变更的好机会。这就是为什么ERP和变更管理如此重要的原因。

在与数百家制造商和分销商进行的合作中，我们将ERP变更管理视为不仅仅是选择和实施ERP系统。

我们不将变更管理视为一个阶段。取而代之的是，变更管理必须融入项目的结构中，并贯穿于每个阶段的项目计划和团队文化中。

当变革推动者，采纳者，影响者和抵抗者从当前状态过渡到未来状态时，我们不断意识到它们。秘诀（如果有的话）是采用方法来吸引，教育和让所有利益相关者参与。

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