有关变更管理和ERP的4个问题

有关变更管理和ERP的4个问题

根据我们作为独立ERP顾问团队的经验  ，ERP的选择和实施计划只有在了解该流程不仅仅是更换旧版软件或调整一些IT解决方案的情况下才会成功。

努力实现未来状态或实施企业系统需要关注组织变更管理。

在我们指导的数百个项目中，很明显，变化（如新软件或新流程）是情境性的，通常是抵制的。在我们协助当今领先的制造商和分销商组织指导企业技术计划时，我们一次又一次听到这种观点。

这里总结了制造项目团队关于变更管理和ERP的四个最常见的问题。

1 –受不良变更管理影响的ERP项目的例子是什么？

为了进行持久的更改，ERP项目的重点必须放在人员和流程上。成功源于一种结构化的，有目的的方法，该方法旨在帮助人员，团队和组织从当前状态过渡到期望的未来状态。

作为一个受变更管理不善影响的项目的示例，一家价值1亿美元的全球医疗测试设备制造商正在寻求重启失败的ERP选择和实施项目。该公司为这个失败的项目苦苦挣扎超过八年，这是我们见过的最长的“失败”之一！

最初的软件选择未经过同意的未来状态，这是一个关键的失误。还缺少向项目团队提供有关项目目标的一致指导–是仅复制现有流程还是将最佳实践推向理想的“未来状态”？

多种因素共同导致ERP项目的发展缓慢并最终中止，其中包括缺乏协调的团队活动，这导致了孤立的决策。项目人员编制也是一个促成问题。核心项目团队没有适当的时间或资源分配来有效地工作。

2 –什么是公司在变更管理中经常会错过的“垂头丧气”的轻松胜利？

首先，非常强烈地认为变更管理不仅仅是一个阶段。取而代之的是，变更管理必须融入方法论的结构中，并在技术项目的每个阶段都融入项目计划和团队文化中。在变革推动者，采纳者，影响者和抵抗者从当前状态过渡到未来状态时，不断意识到这一点至关重要。

就是说，最好，最有效的策略之一就是花时间建立ERP项目章程。项目章程是ERP团队对核心目标，宗旨和意图的简明陈述。章程是接下来所有内容的“地图”。

该章程概述了令人信服的变革性业务案例，并回答了以下问题：“由于……，我们正在执行此项目。” 每个人都必须团结一致，并且对业务案例和项目愿景非常熟悉。不幸的是，这一基本的基础步骤经常被遗漏。

3 –对于技术领导者，变更管理最重要的盲点是什么？

新技术的选择和实施通常涉及角色的转移或工作的重新分配。一些用户会发现，在新的ERP系统下，他们还有更多工作要做。其他人会发现自己的责任减少了。这两种情况都可能使工作人员感到不安。

因此，关键的“盲点”是领导层误导项目对技术的重视，例如基础架构，数据，功能/功能和其他技术考虑因素，而没有考虑变化的全部范围（人员，流程和技术）。

为了克服这一盲点，必须将项目的“为什么”与正在进行的培训保持一致，以建立有助于管理变更的基础。

花时间建立项目团队，资源，过程和组织承诺，以确保员工可以在公司内部充当“变革推动者”，而不是阻碍或抵制变革的员工。  收听有关项目角色和职责的ERP播客。

4 –什么是IT项目可能会产生不良结果的“预警信号”？

以前面提到的价值1亿美元的全球医疗测试设备制造商为例，该特定项目中的预警信号是缺乏Future State的愿景。

参与失败项目的所有关键利益相关者（历时八年）从未就愿景，目标或期望的“未来状态”愿景达成一致，而这些愿景，目标或愿景应该定义了未来的业务流程，未来的系统环境以及长期的发展。范围的转换计划。

如果项目的重点是从一开始就改进业务流程，则可以解决此问题。

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