实施新软件时的变更管理

实施新软件时的变更管理

能力一定程度的抵制变革是人性的一部分。即使是明显积极的变化，也可能在许多人中引起焦虑，或至少引起一定程度的忧虑。尽管有些人似乎对变化充满热情，但他们通常是少数。

这就是变更管理的用武之地。随着时间的流逝，组织已经尝试了成功地在小组和个人级别进行大规模变更的方法。出现的最佳实践统称为变更管理。变更管理通常是新企业软件实施期间的重要考虑因素。以下技巧将帮助您学习如何将变更管理原则纳入ERP软件实施计划中。

有效的沟通从头开始

您组织的领导必须是新软件系统的坚定支持者。员工通常会跟随其经理的领导，而经理则会跟随执行团队的领导。如果执行团队在谈论即将实施的新软件的好处，则该消息将过滤到管理人员，然后过滤到人员和档案。您内部的实施项目经理也可以在这里扮演角色。有关新软件的沟通应具有决定性和热情。热情可以产生奇妙的效果，尤其是在使用新软件进行培训的过程中。在执行和管理团队的领导下，与员工讨论变更很重要。确保所有员工都知道即将发生的变化，并且每个员工也都了解他或她个人的参与。现在是时候谈论新软件的好处了。如果这样做可以节省用户的时间和麻烦，请确保将其说明清楚。如果它将解决特定部门的某些重复出现的问题，请确保这些部门中的每个人都知道新软件可能会解决的特定问题。

文化变革始于明确的承诺

如果期望新的企业软件会带来公司文化的变化，请确保早日且经常进行计划并进行明确沟通。即使在实施之后，也要确保与执行人员和经理进行定期交流，以了解这种文化转变的重要性，预期的好处以及（一旦软件在日常使用中）定期更新进度。想象一下，一家传统上以孤岛运作的公司采用了强调协作工具和平台的新企业软件。如果要把文化转变为更多的协作和部门间通信中的一种，仅在新软件中提供工具是不够的。它们可能将不被使用或至少未被充分利用。相反，重要的是要阐明当前的情况（在我们的示例中为孤岛）和所需的新模型（广泛的持续合作）。通过解释为什么更改如此重要，如何对整个公司和所涉及的个人有帮助以及有关如何使用新工具的演示来对此进行支持。确保新的期望是明确的，包括让经理向部门内的员工解释新行为对他们的情况。甚至诸如“协作”之类的方法也并非一刀切。例如，这对进行采购的人员而言意味着不同于对销售或会计团队而言的含义。向您的员工清楚说明期望的内容将有助于他们遵守新要求。

说话和走路

除了谈论将要实施的新系统的好处之外，执行团队的成员是否已为实施项目分配了适当的资源（人员，资金，基础设施和时间）？

如果没有采取明确的行动，谈论即将发生的变化几乎没有好处。这可以从为组织性会议和更具体的部门或团队级别的介绍性会议和计划会议留出适当和合理的时间开始。如上所述，指定一个内部人员来管理整个实施非常重要（不仅仅是依靠实施提供者的员工为您的组织最大利益行事），但这仅仅是开始。确保将受新软件影响的每个部门或利益相关者组也都有专人负责，并负责监督其特定组中的过程。

考虑培训

在部门和个人的基础上考虑培训要求非常重要。在实施之前，甚至在某种程度上仍在您进行软件选择过程的这段时间，是讨论培训要求并开始制定培训计划的好时机。显然，最重的用户将是需要最多时间分配给培训的用户。但是，即使是外围用户或偶尔使用的用户也可能需要一些培训。不仅要考虑培训的“何时”（为人们留出时间学习新软件），还应该考虑“如何”。近年来，培训和一般的公司学习已经取得了长足的进步。通常，不再需要在会议室聚集一堂，而由扬声器引导小组成员观看幻灯片或讲义。有各种各样的自定进度的学习方式，在培训中强调游戏化的应用程序，甚至是用户生成培训内容的机会。您的组织在培训方面可能有也可能没有足够的内部资源。实施提供商通常会将用户培训作为其交付成果的一部分。但是他们不应该简单地叙述他们的标准培训脚本-在培训中解决组织的独特流程和挑战很重要。向您的实施伙伴咨询培训。您的组织同意让员工可以接受有关新软件的培训，那么如何使用这些时间？他们使用什么技术，使用这些技术实现了什么样的结果？当各种用户群在特定软件上接受全面培训时，他们看到的典型时间表是什么？他们如何处理出现的问题和瓶颈？培训如何适应学习风格各异的人们？根据您的组织，软件类型等，您可能会想到其他问题，并且收到的答案可能会提示更多问题。最重要的不是要成为培训的被动接受者。参与其中。重要的是不要引起兴趣。

赋予个人权力

随着软件实施过程（尤其是培训）的进行，寻找增强团队成员能力的方法。这可能意味着指定某些人负责报告其团队的培训进度。尝试超越显而易见的选择思考，例如简单地让部门经理负责报告其团队的进度。人们越有能力得到授权（即感觉自己在控制之中并对自己的成功或失败负责），则获得期望结果的可能性就越大。当人们觉得自己在做某事时，他们更有可能朝着目标奋斗，因为“因为我想……这对我有好处”，而不是“因为我必须……如果我不这样做，我的老板会不喜欢它” 。这也将有助于培养协作意识。

显然，您不能让所有人负责。但是每个人至少应该感到自己在掌控自己。一种方法是提供自我评估的机会。如果实施提供商正在为您的用户提供培训，请务必询问他们推荐或提供的特定类型的自我授权活动。此外，不要害怕通过一些补充活动来补充所提供的培训，尤其是对于那些面临最大变化的用户群体。通过此类补充活动，请确保纳入自我授权和自我评估的机会。尝试给予每个用户尽可能多的控制其训练结果的能力。变更很困难，但是在软件变更管理过程中投入一些时间和思想可以帮助确保成功实施新的企业软件系统。

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