管理层干涉施加ERP软件选择决定时

管理层干涉施加ERP软件选择决定时

首先，让我们看一个假设的软件选择项目，在该项目中，管理人员在最后一刻才做出软件决策，然后看看可以学到什么。

最近的一个软件选择项目（当时是一个典型的项目）似乎都按照计划进行，并且没有预言到某些事情会出现问题。该项目总体组织良好。遵循软件选择最佳实践，该公司首先从各个部门任命专家组成一个小组，专门负责选择和实施软件。该小组的最终目标是审查现有业务流程，创建“现状”公司模型，确定业务流程的差距和重叠之处，提出改进建议，选择合适的企业资源计划（ERP）系统，最后开始实施选择的系统。实际上，该小组已经很好地实现了其目标。已经完成了创建原样模型的大量工作，已经编制了很长的ERP系统要求清单，并分配了优先级，并且已经识别，记录和计划了一系列无效的流程，在后续实施步骤中进行改进。已检查了许多ERP软件系统，该小组已接近创建四个候选解决方案的候选清单，将对这些候选解决方案进行比较，以求出最佳功能配合，相关成本以及对公司要求的整体适用性。然后，突然之间，该公司被另一个在完全不同的市场中运营的公司收购。在审查进行中的ERP选择项目时，新所有者得出的结论是，这一切都很好，但是过程相当广泛，也没有必要，因为他们已经为被收购的公司选择了ERP解决方案。母公司一年前购买并实施了ERP系统，并可以访问剩余的软件许可证，这将降低被收购公司的系统部署总成本。尽管此决定在财务上似乎是合情合理的，但新所有者并未考虑软件维护费用，该费用自最初实施以来的一年内大幅增加，实际上消除了预期的成本节省。其他没有考虑的重要因素是当前的市场状况，被迫产品的性质和壁,、其在功能上是否适合被收购公司的需求以及其他业务现实。因此最终，该公司最终提出的解决方案无论如何都不是最适合他们的解决方案，因为上面的决策并非经过深思熟虑。这种情况比我们想的要经常发生。我们都遇到过这样的事例，其中，出于自身原因，高层管理人员要求使用特定的解决方案，该解决方案不一定与专门的软件选择团队使用专门的方法和最佳实践完成的选择项目的结果相符。在某些情况下，甚至在选择项目开始之前就做出了软件选择的决定。通过这种方法论进行软件选择显然不是理想的。对于公司而言，最好的情况是遵循软件选择最佳实践进行严格的选择过程，并使管理层支持该过程。但是，如果您发现自己处在管理层反对通过全面流程做出软件选择决定的情况中，那么这里有一些技巧，可避免高层提出的决定。

如果管理层有其他想法，“取胜”软件选择过程的四个技巧

确保记录所有内容。有关选择过程和每个步骤的结果的文档越多，您对所进行的工作和注意事项的“证明”就越多。向管理人员展示到目前为止该过程涉及的内容可能有助于说服他们，该过程比即将做出的决定背后的思考过程有价值，而且确实更加严格。列出支持选择决定的理由。如果您有选择特定软件解决方案（或供应商或部署方法）的具体原因清单，那么在不证明其效果与选择团队选择的解决方案一样好或更好的情况下，管理层将很难推广他们的解决方案。在线比较工具可以对公司的特定功能和功能需求进行排名和优先级排序，可以帮助量化公司的独特需求，并找到最能满足您所有组织需求的最佳解决方案。通过此类工具以及支持的图形和图表进行报告，可以轻松地向管理人员证明您的决策合理性。在选择过程开始时获得所有级别的支持。您可以通过一开始就获得上级领导的支持，从而减少选择过程中后期出现问题的可能性。您不能像上面的示例中那样对接管情况采取任何措施，但是如果在C级主管的支持下，您可以大大降低在软件选择过程结束时管理层做出意外软件决策的可能性。注意选择过程中的“软”挑战。了解经过复杂决策过程（例如企业软件选择）时出现的各种问题，可以帮助选择团队保持头脑清醒，并为选择选择的管理层或在更早的阶段中的管理挑战做好准备。过程。

软件选择项目的好处—即使在管理层做出决定时

但是有时候，无论选择项目的运行情况如何，或者选择团队能够证明其决定的合理性，最终结果都会被有权力的人推翻。在这一点上，您无能为力地改变结果，并且软件实施小组可能对系统采用的后续步骤并不特别乐观，但是选择团队可以从中受益，而其他人则可以从中受益。这种看似消极的经历：

即使选择了另一个系统，在内部优先级评估，业务流程修订和重新评估上投入的时间，金钱和精力也不会浪费。软件选择练习为公司带来了价值-帮助公司更好地了解其业务，更重要的是，发现了改进它的新方法。具体来说，需求收集和优先级评估有助于更好地了解内部业务流程（即公司内部正在发生的事情），并提出潜在的业务改进方案。对于正在对其高层管理人员或一般业务策略进行更改的公司（例如，涉及合并或收购的公司），选择项目组可能能够帮助过渡到新解决方案（即使它不是最合适的解决方案）通过预先提供“应急策略” —简要计划，描述根据授权最终决定应采取的行动。这可能需要对某些业务流程进行修订，或者增加和描述确保平稳过渡到法定系统并采用该法定系统所需的步骤，以最大程度地减少对日常活动和效率低下的干扰。如果所选软件无法正常工作（如选拔小组预测的那样，当他们的决定被管理层推翻而采用“更简便”或“更具成本效益”的决定时），这很可能会导致汲取一些教训（通过管理）。下次需要进行系统更改时，管理层将希望以不同的方式做事，并通过更多的方式思考问题，而不是选择最明显或最有益的前期解决方案，而不是通过严格的批准方法采取的解决方案。考虑所有因素，包括长期成本和公司适应性。尽管糟糕的软件决策可能会对您的公司产生负面影响，这令人感到沮丧，但请放心，这种情况不太可能再次发生。最后，尽管可能不太可能，但请记住，在与供应商签订合同之前，仍有时间尝试改变决定。在某些情况下，选择和实施团队能够说服高层管理人员放弃授权的软件决定，并与根据软件选择过程确定的提供最佳产品的供应商签订合同，但这当然取决于许多因素，例如管理层愿意听取选拔小组的发现，反对强制解决方案（或最适合解决方案）的论点有多扎实，以及管理层对新解决方案的忠诚度如何。

但是无论结果如何，重要的是要记住正确执行的软件选择项目除了最佳选择结果的最终目标外，组织良好且遵循最佳实践的公司还可以通过多种方式使公司受益。建立符合公司优先事项的详细软件需求，提供对公司业务流程的深入描述以及寻找改进的新方法都是为公司带来真正价值的结果。从此过程中获得的发现无疑将有助于将来选择解决方案和任何软件系统的实施。另外，下一次做出软件选择决定时，管理层更有可能接受更全面的评估和选择过程-人们通常不太可能第二次犯同样的大错误！

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