ERP软件：为组织进行大规模技术变革做准备

ERP软件：为组织进行大规模技术变革做准备

在过去的几十年中，关于大规模组织变革的话题很多，这在很大程度上可以归因于变革的日益必然性。术语“变化”是一个广泛的术语，可以指代各种范围的变革举措。今天，我们将讨论与大规模技术实施相关的组织变革。更具体地说，我们将探索可用于成功导航此类项目（从开始到部署）的策略和方法。

成功的变革计划将有效地管理三个方面的技术转型：人员，流程和技术。换句话说，无论使用哪种方法，都必须考虑受组织变革影响的人员，流程和技术。

未来愿景

伟大的领导人大声陈述了他们打算做什么，而这样做，他们就把事情做好了。

大规模实施技术的第一步是明确了解组织的发展方向，最重要的是为什么。对于某些公司来说，这可能还需要对当前的情况有一些了解，然后再对未来进行预测。清晰明确的愿景将现在与未来联系在一起，并为旅程赋予意义。强大而鼓舞人心的愿景将帮助个人应对变化的不确定性，同时指定将要实现的成果。

目的和范围

无论团队多么优秀或方法论多么有效，如果我们没有解决正确的问题，项目都会失败。

一旦定义并传达了愿景的高级定义，就可以开始对项目进行有形的表征。清晰明确地定义大规模转型计划的目标将在整个项目过程中起到指导作用。一切都说完之后，它将协调决策过程，并作为衡量项目成功或失败的标准。目标应该通过回答以下问题来说明我们的三个方面：

我们试图以什么方式影响员工的角色和责任？我们试图以何种方式影响当前的流程？我们正在寻求从新技术中获得什么切实的利益？

该项目的范围用于描述该倡议的范围。再一次，可以在早期定义得越明确，就越容易做出关键的决定并确定未来任务的优先级。明确定义的范围不仅应涉及业务需求，而且还应涉及时间表和预算。通过在流程的早期阶段这样做，我们就能从主要利益相关者那里获得大量需要的支持，并更有效地计划项目的运营方面。

项目计划

告诉我，我会忘记，告诉我，我可能会记得，让我参与进来，我会理解的。

详细的项目计划应包含所有要素，这些要素将在尊重范围的同时将我们的目标变为现实。该计划应超出可交付成果和上线日期，以说明项目治理战略，风险识别和缓解，沟通计划，变更管理方法，关键资源的参与，流程再造等。

通常，大规模实施的技术方面相对而言是比较好的。但是，当我们未能将其与流程改进和变更管理的必要工作相结合时，仅靠技术是无法实现我们正在寻求的转型变革的。

项目计划的一部分应留出必要的时间和资源，以本着提高效率的精神创造性地，客观地审查和重新定义程序。在软件实施的需求收集阶段重新考虑其中的一些过程，还可以在设计新系统时考虑到预期的过程，而不是复制当前的过程。在流程的早期投入的时间和精力将使投入使用后获得回报。

此外，在项目的整个生命周期中，应考虑受变更影响的个人，无论是员工，客户还是供应商。一个成功的变更管理策略将说明将新技术和新程序纳入将经受住变更的人们的明显优势。

由于缺乏在正确的时间与正确的人进行沟通，计划，准备，参与，记录和培训的原因，大规模组织变革的实施常常会遇到障碍。ERP软件项目的成功需要来自项目目标和范围直接或间接影响的各个业务部门的代表。通过确保愿景，目标和计划考虑到从头脑风暴阶段到项目后期的项目影响的人员，过程和技术，可以减轻与执行不当计划相关的风险。

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