制造车间的生产管理体系（制造车间的生产管理体系是什么）

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本文目录一览：

• 1、一般生产车间都有哪些管理制度？
• 2、车间生产管理的主要流程是怎样的？怎样才能做好管理工作？
• 3、生产车间怎么管理
• 4、生产车间如何精细化管理

一般生产车间都有哪些管理制度？

一、组织建立和完善生产指挥系统，制定生产计划，检查生产工作，确保生产任务的完成。

二、根据生产运行计划，掌握生产进度，搞好各车间的协调，组织分配劳动力，平衡调度设备材料。

三、每周一次定期召开生产会，分析生产形势，提出解决问题的办法和措施。

四、根据生产需求，编制物资求采购供应计划，并认真实施，及时联系解决生产缺口物资。

五、 项目清单下达后负责组织生产人员，核实相关材料到位情况，按生产进度要求，安排工作前、后、缓急制作。

六、 抓好设备管理，定期组织维修保养，提高设备完好率和利用率。

七、 负责生产中的技术和质量保证工作，发现问题及时组织解决和处理，重大问题直接报总经理。

八、负责制定加工工艺，处理加工过程中出现的各种问题，协调与相关部门的关系。

九、负责控制内部加工的质量，解决影响加工质量的各种措施。

十、负责生产过程中的安全措施。

十一、负责建立生产进度、安全、质量等规章制度。

十二、负责控制生产成本、组织革新、提高效率，对有能力加工的要自己加工。

扩展资料：

车间管理的主要任务是：健全车间生产组织、合理组织生产、完善车间管理制度等。

流程：

1、各外协厂的定单必须按合同计划保质保量完成。

2、所有合同排单由***负责、***协助，包括每月底车间的进出货总结。

3、所有外协产品的进出数量由***负责、并及时做好记录，包括月底盘点。（应做到数量准确、记录明确）

4、车间流水线包括***的日产量和质量，以及前处理的配套管理由罗树云负责。（应做到前处理能保质保量充分满足流水线当日产所需，避免出现停产、等产的现象）

5、各负责人应以车间的利益为第一，充分利用车间的设备最大空间为车间节约成本、增加产量、提高效益。

安全生产管理，还应注重以下四个方面：

①安全管理以人为本必须坚定不移。首先是管理层要更新观念，破除墨守成规，不思进取的保守思想；其次是要在员工身上下功夫，卡死职工素质关、上岗关和思想关，一切按标准办事。要善于研究职工思想动态，把隐患消除在岗前、岗下。

再就是要改进工作的方式方法，注重采用灵活多样的形式开展工作，做到严而不死，注重感情投入，营造和谐的团队氛围。

②安全管理必须注重对作业过程的控制。一是要建立管理考核机制，管理人员要加强对现场作业过程的检查和监督，真正发现和处理动态过程中的安全隐患，消除形式主义；二是对基层部门考核检查，做到结果与过程相结合，在深入现场实际调查研究的基础上，开展结果检查，杜绝片面性。

③安全管理必须实现由外部管理向班组自我管理转变。首先要建立班组考核机制，建立车间考核班组、班组考核小组、小组考核岗位的逐级考核框架，把责、权、利下放班组。

将责任和权力变为压力和动力，以调动每个职工的积极性，自觉主动参与安全管理，实现安全管理中的自控、互控、他控。实现班组的自我管理，才能真正从基础上夯实筑牢第一道防线。

④安全管理应做到超前防范，关口前移，抓好典型。

一是要主动出击，自寻压力，敢于揭丑。对存在的突出安全隐患，要抓住典型，扩大教育分析，使责任人引起震动，使员工得到教育。

二是注重确立防范措施，突出预防为主的方针，对日常检查发现和管理工作发现的突出共性问题，迅速制定防范措施，果断予以纠正，查找工作中的关键人、关键岗位，重点加以控制，达到预防问题发生的目的。

参考资料：百度百科——车间管理

车间生产管理的主要流程是怎样的？怎样才能做好管理工作？

主要流程基本就是接受任务—中间过程—产品生产过程控制、人员、设备—出口—提交任务。
，保证你的管理员工完成的产品是符合质量要求的，应该有日常维护啊之类的，要督促员工做好。

如何做好生产管理：

一、人员管理，以人为本、人为核心，因为所有的工作都是靠人来完成。

1、定期培训教育。培训内容包括工作技能、生产理念不断满足企业需要和行业发展。

2、人性化管理。每个人都有其个性特点，要人尽其才。

3、制度化管理。为了保证公平、公正、公开有必须靠制度来约束个体。

二、设备管理，生产中设备的是否正常运作，都是影响生产进度和产品质量的一个重要因素。

1、使用。设备标准操作规范的有效执行。

2、维护和保养。可以有效减少设备的故障，提高生产效率，延长设备使用寿命。

3、维修。

三、物料管理，工业产品的生产，一般都有多种物料由几个部门同时运作，任何一个环节运作的是否良好都能够影响到整体。

1、物料的仓储。每种物料都有其特性，是否能够按照标准要求去储存。

2、物料的进出。是否有清晰的记录能够反映物料的所有流向。

3、物料的损耗。物料产成品是否能够控制在一个合理的范围。

四、法则管理，法则包括整个体系、程序文件、管理制度、记录表格，这些是保证有效执行生产的手段和证据。国家提倡依法治国，企业也如此。

1、有效运行管理体系。如食品行业的ISO22000、HACCP等体系。

2、熟练运用各种办公软件，信手拈来。word、excel、PPT等。

3、编制各种文件记录。实际应用于生产。

五、环境管理，某些产品对环境的要求很高（例：食品、药品类），必须确定和管理为达到产品符合要求所需的工作环环境，同时环境也会影响产品的质量。

1、清洗。必须明确提出清洗的频率、清洗的标准、执行人和审核人。

2、消毒。用什么的消毒剂去消毒、消毒液的浓度、执行人、审核人。

生产车间怎么管理

生产车间的管理办法如下制造车间的生产管理体系：

1、制定实施新的管理制度

制造车间的生产管理体系我们逐步建立完善了车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。

2、采取各种有效措施，激发员工的工作积极性和主动性

对此，车间遵照按劳分配、多劳多得的公平分配原则，采取灵活多样的考核措施，每月评选岗位标兵，鼓励先进，大大提高了员工的工作热情和工作主动性。譬如针对离心时间长的“瓶颈”问题，采取离心时间单项考核，实现了每班离心一批产品的目标。

3、管理人员明确分工，准确定位

车间管理团队成员来自公司不同部门，具有不同的专业特长，明确其职责之后，车间各项工作都有了专业管理人员分工负责。车间管理结构清晰，各司其职，分层次进行，使得车间面貌发生了很大的转变，这些都体现出团队合作的强大作用。

4、加强内部沟通，倡导以“真诚合作”为主要内容的文化理念

车间管理团队作为公司与员工之间的桥梁，应准确把公司的管理意图传达到车间的每一个员工，真正落实到车间的日常生产工作中去。同时，通过深入生产现场、保持与员工的沟通交流、鼓励员工根据工作中的细致观察和思考提出合理化建议等多种方式。

车间

车间工人因公司、单位性质不同，有不同工作安排，车间工人属于蓝领一族，没有很高的学历，一般以初中以上到高中、中专学历为主，主要在生产线上从事流水线工作，工作内容简单，但要求非常细心。

生产车间如何精细化管理

精细化是一项长期反复循环的管理活动，其对管理效应的追求永无止境，同样精细化目标也理应不断更新、反复修订，呈螺旋阶梯上升，当车间实现了预期目标后将又会转入对新目标的追逐实现。因此，生产车间精细化推进工作理应持之以恒地长期坚持，以助推车间生产上水平、管理上台阶。下面是我帮大家整理的关于生产车间如何精细化管理的内容，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

生产车间如何精细化管理 1

一、生产现场精细化管理概念

关于生产现场的概念，目前比较通用的一种观点是将其分为狭义的和广义的。狭义的概念是指企业内部直接从事生产过程及辅助类生产过程的现场空间，比如生产车间。广义的概念则包含范围较广，它是指企业从事生产经营的现场空间，比如生产车间、储运仓库、运输通道、实验室、维修车间、锅炉房等等。

生产现场的精细化管理则是一种理念，一种文化。它是企业对各类要素进行合理有效配置，通过程序化、制度化、标准化和精细化的现代化管理方式，达到在企业内部各组织间的高效和协调运转，以实现企业的最终目的。可以说，作为企业最前沿的生产现场，最急需推行精细化管理。立足专业，关注细节，科学量化是精细化管理应遵循的基本原则。

生产现场的精细化管理发源于西方发达国家，由泰勒——科学管理之父首先提出。二战后，由于企业生产规模不断扩大，产品生命周期逐步缩短，技术水平日益提高，很多管理理论（如决策学、系统工程理论等）在企业的生产管理中被广泛应用。日本于20世纪50年代对精细化管理思想的内涵又加以丰富，创造出“5S”这种独特的管理方法（具体包括整理、整顿、清洁、清扫、素养）。它们将人员、机器、材料、制度、环节等生产要素进行合理有效的配置，甚至具体到要求企业每位员工的日常行为规范。通过对“5S”理论的推广，以求在生产现场创造出一种干净整洁、清新舒适、分工合理的工作环境和氛围。对工作环境进行全面治理，可以实现提升企业整体管理水平的目标。现代企业所推崇的“6S管理”由“5S”发展而来，在“5S”概念之上添加了“安全”这个项目，有的企业则根据实际需要除了增加“安全”，同时也用“规范”代替“清扫”。6S管理方法目前在国内很多大中型企业中得到广泛应用。

二、企业精细化管理的现状分析

如果对现有企业的精细化管理进行细致研究，就可以发现国有企业的管理体系运行中存在严重不足。第一，大量的人力、物力、财力资源被集中运用于非核心的作业面，一些集体事项则无人关注；在物品的定置管理中，员工往往无法养成良好习惯，无法长期坚持日常定置。第二，工位布局和设计流程中存在缺陷。比如生产流程与工位布局之间存在严重的不合理，在生产计划的过程控制方面过于忽视，缺少科学规范的生产区域设计。第三，员工的个人素质。企业每一名普通员工拥有怎样的学习能力、创新能力、沟通能力和团队合作能力，这些都决定着生产现场的精细化管理能取得怎样的成效。

三、生产现场精细化管理的优化设计

企业生产现场精细化管理的设计思路主要以目标为导向，这不仅仅是设计思路的主线，也是生产现场精细化管理顺利实施和提高的基石。我们的最终目标是提升企业的生产效率，从而获得更高的经济效益。因此始终要以企业的总体目标为中心点，通过详细分解、明确细化精细化管理的过程，从而形成各个工段、工序的指导手册和操作指南。

我们在优化设计思路中还应包括制定、执行、反馈三个步骤的企业运行模式。分析现有国有企业生产现场管理体系的运行情况，要额外增加试运行这个步骤，通过收集、整理、评价、反馈试运行过程中出现的实际问题，再对管理办法作以相应的调整，以便在企业中全方面推行实施精细化管理。生产现场精细化管理体系的设计除了是员工从事各自工作的指导手册，也是企业管理战略的总体表现。它是一个闭环管理，以工作为起点，在整个工作环节中要自始至终贯彻这一中心点。精细化管理的优化设计主要包含：具体内容的确定、如何组织实施、操作流程控制、建立有效评价反馈机制这四个方面。

1、内容确定

在生产现场的精细化管理中会涉及大量内容，总体上可分为：深入分析并改进生产流程的科学性和合理性，将6S管理改进广泛运用于各车间、各工段，创造以看板运用、班组建设、生产办公区域逐一定置定位的良好氛围；优化车间工段的设计布局，以减少现场区域的浪费，杜绝出现大面积的空置空间等等。

2、组织实施

深入推行生产现场的精细化管理始终离不开人力资源部门的大力协作。应尽快组织建立起一个执行部门，比如执行委员会。这必须是一个集合培训、执行、监督和考核评价的坚定队伍，在整个实施过程中，始终保持有组织、有执行、有监督、有评价，在精细化管理的推行过程中从人力、智力上给以全面的支持和维护。

3、操作流程控制

主要包括严谨的策划、加强体系推进速度的控制、设置合理的完成时间节点这几个实施步骤。

4、评价反馈机制

必须全面系统地评价、考核生产现场精细化管理的推进实施进程，评价标准的科学制定、日常监督的强化、时间进度的严格控制、满意度评测资料的收集整理和分析，这些对于以后的改进工作会起到相当大的作用。

生产车间如何精细化管理 2

一、纵深推进生产车间精细化管理工作的必要性

（一）推行精细化管理是顺应烟草行业改革发展的大势所趋。卷烟加工企业生产车间是卷烟加工的产出终端，处于企业最底层，其特点为承担的目标指标多、人员密集、工作环节流程多，过去多为粗放型管理。如今，国家局明确提出了“461”、“532”的战略目标，就是要进一步做大品牌、做强企业，提升行业整体竞争力，以应对国外烟草制造大鳄的入侵。很显然这对国内卷烟生产企业，特别是卷烟制造部门提出了更高的要求，过去粗放型管理模式就显得不合行业改革发展的节拍，因此转变管理模式，改粗放型管理为精细化管理是烟草加工企业持续发展的必由之路，其最终的落脚点必然会是卷烟加工企业的生产车间。

（二）广大消费者日益挑剔的消费需求逼使生产车间推行管理精细化。自进入二十一世纪以来，卷烟消费市场已从卖方市场转为买方市场，供卷烟消费者的选择面变得越来越广，广大卷烟消费者的消费需求也日趋理性、日趋苛刻，这就逼使卷烟加工企业要进一步做优卷烟质量，为消费者提供性价比较高的卷烟品牌，提高卷烟品牌的市场占有率，以便在日趋激烈的.竞争格局中立于不败之地。很显然做优卷烟产品质量这一重任将落实到生产车间，这就需要生产车间纵深推进精细化管理工作，以“精、细、实、严”的管理理念全面把控车间生产每一流程，从而实现产品质量的不断优化。

（三）推行精细化管理是提升内管水平的有效途径。精细化作为一种有效管理手段，已在美国麦当劳、日本丰田等世界知名企业得到充分实践证明。在生产车间深入推进精细化管理工作，将精细化思想融入车间每一环节，实现全过程覆盖，不仅能优化车间管理流程，而且能有效解决车间岗位职责不明晰、执行力低下、生产运行不顺畅等实际问题。

二、纵深推进生产车间精细化管理工作应避免三个误区

为实现精细化管理在生产车间落实到位、推行见成效，还必须消除和避免三个误区：

（一）认识误区。推行精细化管理是一项全员参与的工作，必须得到全体员工的认同与支持，在推行过程中应加强动员宣传，要及时纠正精细化管理只是管理层的事、精细化管理只是一项阶段性工作等错误认识，要形成长效机制把精细化管理工作持之以恒地推行下去。

（二）管理误区。推行精细化管理应突出重点，该精则精，该细则细，以防推行过程中陷入繁锁管理、复杂管理的误区。否则，非但不能达到预期目的，反而会使车间管理呈现哪样工作都在抓，而哪样工作都抓不好的被动局面，同时也会使车间员工疲于应对而导致抵触情绪滋生。

（三）执行误区。推行精细化管理工作应着重抓好执行工作，要把每项工作都落实到位，做到从一而终，严格按标准制度执行，要杜绝处理问题时标准不一、因人因事因时而异。否则，将会使精细化管理推行工作陷入执行不力、工作流转不畅的误区，届时再好的制度与标准都会成为摆设。

三、纵深推进生产车间精细化管理工作需注意的问题

纵深推进车间精细化管理工作，还应着重注意和解决以下问题：

（一）着重解决岗位职责不明晰问题。工作细分、目标细化，这是精细化管理最起码的要求。因此，生产车间首先要对不同岗位的工作职责进行明确，要让各岗位职工清楚地知道自己每天应该干什么、应该怎么干、应达到怎样的目标，从而有效保障工作质量。在细化岗位目标责任时，要根据岗位特性不同而有所侧重，岗位层级高的职工理应承担更多的目标责任，同时要尽可能地对目标指标进行量化，减少定性化指标，要让每位职工都肩负目标指标，以便公平公正地对职工工作业绩进行评价考核。在工作安排上也理应做到分工明确，应做到该谁的事就该谁干，要减少临时指派和随心摊派现象，要防止能干事的职工疲于应付整天忙得团团转，使其“种了别人的自留地荒了自己的责任田”。长此以往，将会消磨这部分职工的锐气，使其对待工作的态度发生变化，从细心做好每一件事转为应付交差了事，降低工作标准与工作质量，这显然是与精细化管理指导思想明显相悖的。

（二）着重解决制度不健全问题。推行精细化管理还应结合车间生产职能特点，对车间所有活动流程进行疏理优化细分，做到工作流程明晰、管理制度条块分明。一是要对车间所有活动进行疏理归类，在保证所有业务活动正常进行的前提下去繁就简，能优化就尽量优化，以减少工作的流转环节，进一步提高工作效率。二是规范管理应制度先行，要着重围绕部门工作的薄弱环节与短板问题健全各类管理制度，使管理制度覆盖车间生产作业活动全过程，做到不留空白、不留死角，使车间各项工作有章可循且在规范管理下动作，同时还应对车间各项管理制度进行定期评审修订，以确保制度的适宜性和符合性。三是要严格按制度进行管理，严格按章办事，增强制度执行力和约束力。

（三）着重解决考核不到位的问题。考核是对工作进行评价和促进的必要手段，同样精细化工作的推进也需要考核监督来加以推进。首先，要建立精细化推行工作专项考核体系，将精细化考核指标分解到各岗位，确保其覆盖车间每一岗位，让车间职工感受考核压力，从而变压为动力促进岗位工作。其次，考核要从严，要有专人负责，要定期定时段进行，而且要与岗位绩效挂钩，与职工个人利益相结合，实行奖优罚劣，体现工作干好干坏的差别，以充分调动职工参与和抓好精细化工作的积极性与主动性。

（四）着重解决治标不治本问题。对精细化工作推行过程中出现的各类问题，要认真对待，及时加以解决。在解决问题要从深层次剖析原因，找准问题产生症结，从而有的放矢制定行之有效的管控措施，使出现的问题能得到根本性解决，避免同类问题重复发生。一是解决问题不能急功近利，只注重表象，要防止旧问题未解决而又引发新问题产生。二是要集思广益，群策群力，多征集意见，多分析原因，集众人之智探寻最为合理的解决措施，不能独断独行，凭感觉和主观臆断行事。

（五）着重解决影响车间“质量、成本、效率”三项指标的突出问题。生产车间精细化管理推行工作要充分结合车间的生产职能特点，着重把控“质量、成本、效充”三项关键指标控制。一要做优产品质量。要坚持“支支一流”的质量理念，着重从“人、机、料、法、环、测”等环节着手，建立行之有效的质量管理“防控”机制，全过程贯穿“预防为主、控制为辅”的思路，变结果控制为过程控制，通过持续改进来促进车间产品质量的稳步提升。二要努力降低生产成本。要关注卷烟生产过程每一过程，建立物耗动态预警机制，定期核算物耗情况，重点关注主要物耗指标，对消耗异常情况做到及早发现、及时应对，有效防控。三要提升效能。重点关注影响设备正常运行的突出因素，及时组织车间技术人员进行技术攻关，不断提升设备运行质量来促进车间生产效能的提升。

相关案例推荐分析：

案例1：【“齿轮传动机制”搭建车间精细管理体系】

济钢燃气发电厂第二煤气车间在管理中倡导“齿轮传动机制”的精细化管理，主要做法就是在工作中强调“紧密配合，有序运转，相互推进”，建立精细有序的管理体系并有效推行。

在“齿轮传动机制”管理过程中，员工是齿轮上的齿，班组是运转的轮，车间是定向的轴，人与人之间、工序与工序之间、工作与工作之间像齿轮运转一样紧密配合，齿齿相扣，轮轮相依，轴线向心，形成了有效的运行合作机制，并且相互促动，携手并进。

他们从基础建设入手，完善车间制度体系。首先，他们充实完善了《工作标准》、《技术标准》和《管理标准》，着力在可操作性上下工夫。利用电话、对讲机、局域网等通信手段，实现每个管理环节的即时沟通与对接。日常工作严格按照“三大标准”程序进行，有安排、有落实、有监督、有考核，层层落实责任，实现闭环管理。

案例2：【流程、程序管理助推车间管理更加精细化】

济南和美华饲料集团全面推进精细化管理，要求以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把复杂的事情简单化，把简单的事情流程化，把流程化的事情定量化，把定量化的事情信息化，以获得更高的效率和更多的效益。济南基地生产部各车间在总部精细化思想的指导下，细化、量化生产的每一道流程，为每一工作流程制定可操作的标准，努力使生产管理更加标准化，以降低生产成本，提高生产效率。

他们在车间管理上首先做了如下三项工作：

①精细化工艺流程、生产流程，提高劳动生产效率。

②制定作业标准，细化管理到每一个动作。

③建立系统完善的品质管理制度，细化质量管理责任到人。

关于制造车间的生产管理体系和制造车间的生产管理体系是什么的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 制造车间的生产管理体系的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于制造车间的生产管理体系是什么、制造车间的生产管理体系的信息别忘了在本站进行查找喔。

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