制造企业生产管理体系建设（制造业生产管理模式）

本篇文章给大家谈谈制造企业生产管理体系建设，以及制造业生产管理模式对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享制造企业生产管理体系建设的知识，其中也会对制造业生产管理模式进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、如何建设企业安全生产管理体系
• 2、如何建设企业管理体系
• 3、企业建立精益生产管理体系有哪五个步骤？
• 4、企业如何建立自己的精益生产管理体系？

如何建设企业安全生产管理体系

如何建设企业安全生产管理体系

企业安全生产体系的建设是一项复杂的系统性工程，面临着不小的困难和挑战。我下面为制造企业生产管理体系建设你整理了关于建设企业安全生产管理体系的文章，希望对制造企业生产管理体系建设你有所帮助。

1、制定管理手册

没有规矩、不成方圆，很多企业在安全生产建设过程中，由于生产环节多、任务重，涉及的人员也比较多，导致很多制度建设跟不上，有的工作没人做，有的工作没有明确责任，缺乏全过程、全方位的管理。有的生产项目人员都是临时从各个部门抽调过来，任务完成后再回到各自岗位，这种临时性的工作和人员安排造成很多安全生产难以管理。为了解决这一问题，为推进安全生产标准化建设项目的顺利实施，需要企业制定严格规范的管理手册，通过建立安全标准化管理手册，推进项目进行，管理手册是将安全管理加以提升、规范的纲领性文件，是指导企业实施安全标准化建设项目的重要纲领性文件，通过管理手册对项目目标进行分解，将推行安全生产标准化建设项目的目的、意义、安全生产标准化建设的相关术语、安全生产标准化建设项目管理方针、具体实施内容、应急救援、作业规范、规范文件等内容纳入。安全标准化管理手册适用于公司的生产经营活动、所有进入工作场所的人员的活动、工作场所的设施，将管理手册印制并发放到企业员工手中，方便各部门、项目组成员沟通。

2、设定目标管理

企业应制定安全生产管理目标制度，将考核对象具体化，项目内容细分化，将安全生产管理目标表分发至相关部门，安全生产管理目标表在项目小组定期会议上也可以作为考核的依据。考核方式为月度考核，与标准工资挂钩。各分厂、部门根据标准化建设项目的要求，分别拟定出本部门分解考核的细则，交给项目小组备案。由项目小组制定出各分厂、部门的评分表。为全力推进企业安全生产标准化建设，企业可以建立激励制度。根据辖区主管部门文件精神，利用奖励金建立激励制度，推进项目进展。如在当年实现安全生产标准化达标，经有关部门验收通过，辖区主管部门可按相关标准给予一次性奖励。扣除项目投入经费后，企业可利用剩余的奖励金制定奖励办法，按照各成员及部门贡献进行划分。除设置集体奖外，还可以设置部门突出贡献奖和个人突出贡献奖，以激励项目组成员和部门。

3、确立项目管理团队

由于企业安全生产基础比较薄弱，而仅靠安全生产部门及安全生产管理人员来推动项目开展的，往往造成行政管理和企业实施脱节，执行起来有一定的困难。为确保项目顺利实施，落实责任，保障每一个环节都有人负责执行，企业应建立专门的安全生产标准化建设项目领导小组，负责推进项目。为保证责任落实，全员参与，安全生产标准化建设项目领导小组成员将包含企业所有的部门代表，不单单只是生产部门和安全管理部门。各职能部门各司其职，负责涉及部门的安全生产标准化建设内容。领导小组定期组织召开安全专题会议，小组负责人负责会议的召集，协调解决项目推进过程遇到的问题。

4、监督管理

企业安全生产管理不仅是企业本身的事情，也是当地政府责无旁贷的责任。对于政府部门而言，要加强对辖区内安全生产形势的科学研判，认真总结工作经验，理清工作思路，完善工作机制，着力解决安全生产的薄弱环节和突出问题，在思想上做到警钟长鸣。认真组织开展安全生产检查，把最容易出事的环节、最容易发生事故的部位、最容易忽略的地方作为重点，加强对重大危险源点的监测监控，落实人员和措施，加大监督检查力度。坚持一般检查与重点检查、综合检查与专业检查、明查与暗访相结合，严格安全监管，严格安全执法，把处罚关口前移，对重大隐患盯住不放，加强督查，尤其加强煤矿、非煤矿山、危险化学品、烟花爆竹、道路交通、易燃易爆物品及公众聚集场所消防安全等专项整治，对检查发现的重大事故隐患和安全生产典型违法行为，依法严肃查处。对不遵守国家法令、严重违法、屡屡发生事故的生产经营单位，实行严厉的责任追究，严罚严处。认真落实安全生产强制性培训制度，加大对经营单位主要负责人、安全管理人员、班组长、新职工的培训力度。鼓励企业把安全生产管理提升到安全文化的层次，营造“人人关注安全、人人关爱生命”的浓厚舆论氛围。按照安全生产装备最急、安监队伍最盼、安全监管最实用原则，加大安全监管装备的资金投入，切实防范事故的发，努力控制事故总量。

拓展： 企业安全生产管理规范制度参考

1、作业人员是否受过安全培训，对本岗位的潜在性危险了解的程序怎样；

2、工人对使用安全设备、个人防护用具等是否熟练；

3、作业人员对紧急事故的处理方法是否受过培训；

4、作业人员是否精神饱满、士气高昂；

5、是否有违反劳动纪律的行为，如在作业时嬉笑、打闹等；

6、作业人员是否在不安全处逗留；

7、作业人员是否会为了维护或取物方便等原因，将安全防护装置部分拆除或整体拆除；

8、是否出现超速作业、超速行车、超速传递的'现象；

9、作业人员是否使用了不安全的工具；

10、是否有不佩戴或不正确佩戴劳动防护用品的现象。

11、各种气体管线有哪些潜在危险性；

12、液封中的液面是否保持得适当；

13、如果外部发生火灾会使设备内部处于何种危险状态；

14、如果发生火灾、爆炸，有无抑制火势蔓延和减少损失的必要设施；

15、使用玻璃等易碎材料制造的设备是否采用了强度大的韧性材料，未用这种材料时应采取何种防护措施，否则会出现何种危险；

16、是否在特别必要的情况下才装设视镜玻璃，在受压或有毒的反应容器中是否装设耐压的特殊玻璃；

17、紧急用阀或紧急开关是否易于接近操作；

18、重要的装置和受压容器最后的检查期限是否超过日期；

19、是否实现了有组织地通风换气，如何进行评价；

20、是否考虑了防静电措施；

21、对有爆炸敏感性的生产设备是否进行了隔离，是否安设了屏蔽物和防护墙；

22、为了缓和爆炸对建筑物的影响，采取了什幺样的措施，压力容器是否符合国家有关规定并进行了登记；

23、对压力容器是否进行了外部检查、无损探伤和耐压试验；

24、压力容器是否具备档案，检查过没有；

25、重要设备是否制定了安全检查表；

26、设备的可靠性、可维修性如何；

27、设备本身的安全装置如何。

28、对原料、材料、燃料的理化性质（融点、沸点、蒸气压、闪点、燃点、危险性等级等）了解如何，受到冲击或发生异常反应时会发生什幺样的后果；

29、工艺中所用原材料分解时产生的热量是否经过详细核算；

30、对可燃物的防范有何措施；

31、有无粉尘爆炸的潜在性危险；

32、对材料的毒性是否了解，允许浓度如何；

33、容纳化学分解物质的设备是否适用，有何安全措施；

32、为防止腐蚀及反应生成危险物质，应采取何种措施；

33、原料、材料、燃料的成分是否经常变更，混入杂质会造成何种不安全影响，流程的变化对安全造成何种影响；

34、是否根据原料、材料、燃料的特性进行合理的管理；

35、一种或一种以上的原料为何补充不上，有什幺潜在性的危险，原料的补充是否能得到及时保证；

36、使用惰性气体进行清扫、封闭时会引起何种危险，气源供应是否有保证；

37、原料在储藏中的稳定性如何，是否会发生自燃、自聚和分解等反应；

38、对包装和原料、材料、燃料的标志有何要求（如受压容器的检验标志、危险物品标志等）；

39、对所用原料使用何种消防装置及灭火器材；

40、发生火灾时有何种紧急措施。

41、对发生火灾爆炸危险的反应操作，采取了何种隔离措施；

42、工艺中的各种参数是否接近了危险界限；

43、操作中会发生何种不希望的工艺流向或工艺条件以及污染；

44、装置内部会生成何种可燃或可爆性混合物；

45、对接近闪点的操作，采取何种防范措施；

46、对反应或中间产品，在流程中采取了何种安全制度，如果一部分成分不足或者混合比例不同，会产生什幺样的结果；

47、正常状态或异常状态都有什幺样的反应速度，如何预防异常压力、异常反应、混入杂质、流动阻塞、跑冒滴漏，发生了这些情况后，如何采取紧急措施；

48、发生异常状况时，是否有将反应物质迅速排放的措施；

49、有何防止急剧反应和制止急剧反应的措施；

50、泵、搅拌器等机械装置发生故障时会产生什幺样的危险；

51、设备在逐渐或急速堵塞的情况下，生产会出现什幺样的危险状态。

52、车间中有毒气体浓度是否经常检测，是否超过最大允许浓度，车间中是否备有紧急沐浴、冲眼等卫生设施；

53、各种管线（蒸气、水、空气、电线）及其支架等，是否妨碍工作地点的通路；

54、有害气体、蒸气、粉尘和热气的通风换气情况是否良好；

55、原材料的临时堆放场所及成品和半成品的堆放是否超过规定的要求；

56、车间信道是否畅通，逃生信道是否通向安全地点；

57、对有火灾爆炸危险的工作是否采取隔离措施，隔离墙是否加强墙壁，窗户是否做得最小，玻璃是否采用不碎玻璃或内嵌铁丝网，屋顶必要地点是否准备了爆炸压力排放口；

58、进行设备维修时，是否准备了必要的地面和工作空间；

59、在容器内部进行清扫和检修时，遇到危险情况，检修人员是否能从出入口逃出；

60、热辐射表面是否进行了防护；

61、传动装置是否装设有安全防护罩或其它防护措施；

62、信道和工作地点、头顶与天花板是否留有适当的空间；

63、用人力操作的阀门、开关或手柄，在操纵机器时是否安全；

64、电动升降机是否有安全钩和行程限制器，电梯是否装有内部连锁；

65、是否采用了机械代替人力搬运；

66、危险性的工作场所是否保证至少有两个出口；

67、对噪声大的操作是否来取防止噪声措施；

68、为切断电源是否装安装电源切断开关。

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如何建设企业管理体系

为什么员工没有执行力?为什么老板们都喊累?为什么别人轻松赚钱企业越做越大、自己越做越累却效益越来越差?相信这是困扰众多中国企业家的三大难题!下面就是为大家整理的如何建设企业管理体系的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!

如何建设企业管理体系 1

当你被这三大难题困扰的时候，你可曾想过破解之道?你可曾反省过自身的差距?当别人的企业早已转型依靠团队经营，你是否还在依靠个人单打独斗?当别人的企业已经依靠机制决策的时候，你是否还在拍脑袋做事?当别人的企业已经依靠机制分钱的时候，你是否还在凭感觉分红?

个人能力再强也比不过团队的能力。“三个臭皮匠顶个诸葛亮”揭示的就是集体的力量胜过个人的力量、团队智慧胜过个人智慧的道理。

集体的智慧能否发挥，取决于团队的凝聚力。团队凝聚力的发挥取决于企业系统的优劣。优良的企业系统才能产生强大的凝聚力。

为了适应二十一世纪全球经济一体化时代的来临，企业管理必须转型：

1、 过去用员工体力，未来用员工脑力

2、 过去靠员工加班，未来靠员工创新

3、 过去靠老板魅力，未来靠契约精神

4、 过去靠金钱团结，未来靠文化凝聚

5、 过去靠经验管理，未来靠流程复制

6、 过去靠能人专制，未来靠系统运营

这六大转变就是企业进步的趋势，也是未来企业立于不败之地的成长法则。掌握规律、把握趋势，企业发展才能凭风借力、顺势而为。中国企业实行公司化运作是提高企业竞争力、实现企业稳健发展的必由之路，除此而外，别无选择，也是国内外基业长青的企业实践证实。其实老板累与员工没有执行力是一枚硬币的两面，而且都是问题的表面!其根源在于企业没有管理体系。执行力是企业管理体系的副产品。有好的管理体系，就一定有好的执行力，反之，没有好的管理体系，就一定不会有好的执行力。

基业长青的企业告诉我们：老板越轻松，企业越长久。就笔者本人提供过咨询服务的企业来看，也无不证明：老板越轻松，企业发展越顺利。因为老板轻松，意味着员工努力。事事有人负责，老板能不轻松吗?

老板要想不累，其实不难。首先改变你的观念，其次找到好的教练帮助你企业打造一套公司化运作系统，摆脱对老板的依赖、摆脱对能人的.依赖，老板只要握有发动这个系统的钥匙，打开系统之锁，让系统帮你管理企业、让系统帮企业赚钱。

如何建设企业管理体系 2

企业管理体系构建可以分为三个步骤：

第一，梳理价值创造活动，完善流程体系。这一环节遵循战略导向和顾客导向原则。换言之，所有的价值创造活动以及相关流程，都包含战略思想和“端对端”理念。

第二，依据流程体系设计组织结构，安排组织分工，实现活动（流程）与组织单元（职位及机构）的对接和匹配。这一环节体现战略决定组织的原则；同时在方法上注重自下而上，即先依据细分的流程确定与之对应的细微组织单元，再向上合拢为大的组织单元。

第三，在流程活动组织化的基础上，设计组织运行（协同）的机制（即责任权力关系和结构）。根据互联网时代的组织演变，笔者把组织协同及连接机制概括为权力机制、流程机制和交易机制。将交易机制纳入组织机制当中，意味着市场和组织两者边界的消失。

上述三个步骤，体现了以顾客价值为导向，以经营活动为出发点，流程、组织、协同一体化的理念和逻辑。流程、组织、协同这三个变量的组合，构成了企业管理体系的POC模型。

如何建设企业管理体系 3

首先，我们来了解一下质量管理体系推行、保持过程中的困惑。

1、只在意有质量管理体系认证证书

企业中最高管理层只在意获得质量管理体系证书，不在意、不理解、不投入提高质量管理体系运行的效率和效益，甚至把质量管理体系实际作为附属部门对待，使领导和广大员工对规范工作产生抵触情绪，大家还是随心所欲的工作。

这样长期发展必然会出现企业经营管理中，建立的体系与实际运行不符，做质量管理体系纯粹是为了取证装门面，从领导的骨子里根本没有把质量管理体系放到正确的位置。

2、只是企业内部之间自卫的武器

质量体系程序文件是企业经营过程中质量管理的总结，是规范性的指导文件，但是程序文件也不可能面面俱到，只有在生产经营的管理过程中，以正确的质量意识和思想按照事物发展的因果关系来解决质量问题，经过不断地总结提炼，形成今后指导的程序文件。

很多企业在质量管理体系运行过程中，把程序文件当成了企业各部门自卫的武器，讨论问题的部门各执一辞，都用文件作为辩解的依据，推卸责任，内耗严重，常常议而难决，决而难行。

3、认为质量体系包揽一切、包治百病

质量体系文件讲的是基本的程序化的要求，我们就是要在这个框架下，用质量体系的八大管理原则来解决企业生产经营中的与产品有关的问题，而不是把企业经营中的任何问题都拿质量体系管理来兴师问罪。其实，在企业的经营管理过程中，有质量体系管理、有人事制度管理、有财务体系管理、有经营决策管理等等，质量体系管理只是生产经营过程中对与产品质量有关的内容的管理。

4、只看结果不看过程

只看结果不看过程的领导管理思想与质量管理体系的基本原则“使用过程的方法”是相违背的，导致在执行质量管理体系文件的过程中不自觉的少做或不做质量管理记录或程序，为了证据，补充假数据，长此以往，企业管理水平必然下降。

由于质量管理的长期性和继承性，工厂一定要有一个5年或10年规划，从基础工作做起，通过政策导向与方法将质量理念落实到组织的具体运行过程中去，并不断的进行抽查监督，以稳定固化员工的行为准则。

其次，在我们建立质量管理体系时，可以分为五个阶段。

1、导入阶段

首先我们要进行质量体系策划，应成立由公司高层领导参与的质量管理体系推进小组，小组的主要职责是：编制体系建设计划、制订质量方针和目标、体系文件的编制和评审、确定体系的范围以及是否需请咨询公司等。其次是开展培训，在计划建立质量管理体系时，需同步对公司中高层领导及各部门重点业务人员进行的质量管理体系标准及内审员进行培训，确保各部门在编制体系文件时不与标准条款相违背。

2、体系建立

质量体系推进小组根据公司发展规划、组织架构、各部门职责等以过程的方法识别质量管理体系，过程分为顾客导向过程（COP）、管理过程（MOP）、支持过程（SOP），各过程之间的关系可用矩阵图形式表述。 除质量手册是统一编制外，其他文件均由过程归质量职责部门分别编制，先编制出初稿，再由业务相关部门共同评审，有利于文件的后期执行。质量体系文件编制的关键是既要满足质量管理体系标准，也要结合公司实际情况。文件编制顺序为：质量手册、程序文件、操作文件，四阶表单则随二、三级文件一并生效。

3、实施阶段

初版体系文件生效后先试运行，试运行时间一般2~3个月。体系文件试运行期间质量部负责进行一次全面检查，对发现的问题及时与责任部门沟通整改。文件试运行结束后由质量部汇总各部门运行中的问题，统一规划整改。然后要进行质量体系内部审核，审核过程发现的问题由审核员发出不符合项报告，责任部门限期整改。对审核中发现文件与标准条款不一致，或文件不可操作等问题，则与文件试运行的问题一并整改。

4、质量体系认证

确定认证公司后，向认证公司提交认证申请书，双方签订认证合同。认证公司初审，审核的纠正措施跟踪。确定正式审核时间，审核人员等。实施正式审核。审核问题整改。获得证书。

5、体系维护

好多企业在获得证书后出现松散现象，导致体系文件与实际执行出现脱节。其实企业获证后的维护更为重要。体系日常维护方法如下：定期核查：由质量部每季度或规定间隔时间，对各部门体系文件运行情况进行稽查，通过反复检查，督促各部门按文件执行。通过检查也可优化文件，更加有利于操作。

总结

质量管理体系作为制造业乃至整个企事业单位管理的重要组成部分，需要高层的持续重视和授权，需要员工的持续改进，需要全组织的PDCA螺旋式质量环的参与。只有这样才能真真正正地使组织质量工作得到提升。

企业建立精益生产管理体系有哪五个步骤？

企业建立精益生产管理体系的五个步骤：

1、选择要改进的关键流程。精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。

2、画出价值流程图价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图

3、开展持续改进研讨会精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。

4、营造企业文化。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。

5、推广到整个企业精益生产利用各种工业工程技术来减少浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。

企业如何建立自己的精益生产管理体系？

企业如何建立自己的精益生产管理体系？
具体点的话说起来太多了，简单说有以下几种方法：
了解整个生产流程，并在每个操作、运输等环节中加入防呆防错的措施，保证不出问题；做好培训工作，质量意识、错误案例要经常分享，让大家有并且绷紧质量意识；最后就是有问题及时解决，不仅要及时解决，还要追溯要根本原因，这样能有效防止下次问题的发生。 关于制造企业生产管理体系建设和制造业生产管理模式的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 制造企业生产管理体系建设的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于制造业生产管理模式、制造企业生产管理体系建设的信息别忘了在本站进行查找喔。

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