制造企业生产管理体系设计（制造企业生产管理体系设计方案）

本篇文章给大家谈谈制造企业生产管理体系设计，以及制造企业生产管理体系设计方案对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享制造企业生产管理体系设计的知识，其中也会对制造企业生产管理体系设计方案进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、生产车间如何精细化管理
• 2、企业如何建立自己的精益生产管理体系？
• 3、如何建立生产运营管理体系 博客
• 4、中国企业如何实现精益生产管理
• 5、中小企业生产管理制度

生产车间如何精细化管理

精细化是一项长期反复循环的管理活动，其对管理效应的追求永无止境，同样精细化目标也理应不断更新、反复修订，呈螺旋阶梯上升，当车间实现了预期目标后将又会转入对新目标的追逐实现。因此，生产车间精细化推进工作理应持之以恒地长期坚持，以助推车间生产上水平、管理上台阶。下面是我帮大家整理的关于生产车间如何精细化管理的内容，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

生产车间如何精细化管理 1

一、生产现场精细化管理概念

关于生产现场的概念，目前比较通用的一种观点是将其分为狭义的和广义的。狭义的概念是指企业内部直接从事生产过程及辅助类生产过程的现场空间，比如生产车间。广义的概念则包含范围较广，它是指企业从事生产经营的现场空间，比如生产车间、储运仓库、运输通道、实验室、维修车间、锅炉房等等。

生产现场的精细化管理则是一种理念，一种文化。它是企业对各类要素进行合理有效配置，通过程序化、制度化、标准化和精细化的现代化管理方式，达到在企业内部各组织间的高效和协调运转，以实现企业的最终目的。可以说，作为企业最前沿的生产现场，最急需推行精细化管理。立足专业，关注细节，科学量化是精细化管理应遵循的基本原则。

生产现场的精细化管理发源于西方发达国家，由泰勒——科学管理之父首先提出。二战后，由于企业生产规模不断扩大，产品生命周期逐步缩短，技术水平日益提高，很多管理理论（如决策学、系统工程理论等）在企业的生产管理中被广泛应用。日本于20世纪50年代对精细化管理思想的内涵又加以丰富，创造出“5S”这种独特的管理方法（具体包括整理、整顿、清洁、清扫、素养）。它们将人员、机器、材料、制度、环节等生产要素进行合理有效的配置，甚至具体到要求企业每位员工的日常行为规范。通过对“5S”理论的推广，以求在生产现场创造出一种干净整洁、清新舒适、分工合理的工作环境和氛围。对工作环境进行全面治理，可以实现提升企业整体管理水平的目标。现代企业所推崇的“6S管理”由“5S”发展而来，在“5S”概念之上添加了“安全”这个项目，有的企业则根据实际需要除了增加“安全”，同时也用“规范”代替“清扫”。6S管理方法目前在国内很多大中型企业中得到广泛应用。

二、企业精细化管理的现状分析

如果对现有企业的精细化管理进行细致研究，就可以发现国有企业的管理体系运行中存在严重不足。第一，大量的人力、物力、财力资源被集中运用于非核心的作业面，一些集体事项则无人关注；在物品的定置管理中，员工往往无法养成良好习惯，无法长期坚持日常定置。第二，工位布局和设计流程中存在缺陷。比如生产流程与工位布局之间存在严重的不合理，在生产计划的过程控制方面过于忽视，缺少科学规范的生产区域设计。第三，员工的个人素质。企业每一名普通员工拥有怎样的学习能力、创新能力、沟通能力和团队合作能力，这些都决定着生产现场的精细化管理能取得怎样的成效。

三、生产现场精细化管理的优化设计

企业生产现场精细化管理的设计思路主要以目标为导向，这不仅仅是设计思路的主线，也是生产现场精细化管理顺利实施和提高的基石。我们的最终目标是提升企业的生产效率，从而获得更高的经济效益。因此始终要以企业的总体目标为中心点，通过详细分解、明确细化精细化管理的过程，从而形成各个工段、工序的指导手册和操作指南。

我们在优化设计思路中还应包括制定、执行、反馈三个步骤的企业运行模式。分析现有国有企业生产现场管理体系的运行情况，要额外增加试运行这个步骤，通过收集、整理、评价、反馈试运行过程中出现的实际问题，再对管理办法作以相应的调整，以便在企业中全方面推行实施精细化管理。生产现场精细化管理体系的设计除了是员工从事各自工作的指导手册，也是企业管理战略的总体表现。它是一个闭环管理，以工作为起点，在整个工作环节中要自始至终贯彻这一中心点。精细化管理的优化设计主要包含：具体内容的确定、如何组织实施、操作流程控制、建立有效评价反馈机制这四个方面。

1、内容确定

在生产现场的精细化管理中会涉及大量内容，总体上可分为：深入分析并改进生产流程的科学性和合理性，将6S管理改进广泛运用于各车间、各工段，创造以看板运用、班组建设、生产办公区域逐一定置定位的良好氛围；优化车间工段的设计布局，以减少现场区域的浪费，杜绝出现大面积的空置空间等等。

2、组织实施

深入推行生产现场的精细化管理始终离不开人力资源部门的大力协作。应尽快组织建立起一个执行部门，比如执行委员会。这必须是一个集合培训、执行、监督和考核评价的坚定队伍，在整个实施过程中，始终保持有组织、有执行、有监督、有评价，在精细化管理的推行过程中从人力、智力上给以全面的支持和维护。

3、操作流程控制

主要包括严谨的策划、加强体系推进速度的控制、设置合理的完成时间节点这几个实施步骤。

4、评价反馈机制

必须全面系统地评价、考核生产现场精细化管理的推进实施进程，评价标准的科学制定、日常监督的强化、时间进度的严格控制、满意度评测资料的收集整理和分析，这些对于以后的改进工作会起到相当大的作用。

生产车间如何精细化管理 2

一、纵深推进生产车间精细化管理工作的必要性

（一）推行精细化管理是顺应烟草行业改革发展的大势所趋。卷烟加工企业生产车间是卷烟加工的产出终端，处于企业最底层，其特点为承担的目标指标多、人员密集、工作环节流程多，过去多为粗放型管理。如今，国家局明确提出了“461”、“532”的战略目标，就是要进一步做大品牌、做强企业，提升行业整体竞争力，以应对国外烟草制造大鳄的入侵。很显然这对国内卷烟生产企业，特别是卷烟制造部门提出了更高的要求，过去粗放型管理模式就显得不合行业改革发展的节拍，因此转变管理模式，改粗放型管理为精细化管理是烟草加工企业持续发展的必由之路，其最终的落脚点必然会是卷烟加工企业的生产车间。

（二）广大消费者日益挑剔的消费需求逼使生产车间推行管理精细化。自进入二十一世纪以来，卷烟消费市场已从卖方市场转为买方市场，供卷烟消费者的选择面变得越来越广，广大卷烟消费者的消费需求也日趋理性、日趋苛刻，这就逼使卷烟加工企业要进一步做优卷烟质量，为消费者提供性价比较高的卷烟品牌，提高卷烟品牌的市场占有率，以便在日趋激烈的.竞争格局中立于不败之地。很显然做优卷烟产品质量这一重任将落实到生产车间，这就需要生产车间纵深推进精细化管理工作，以“精、细、实、严”的管理理念全面把控车间生产每一流程，从而实现产品质量的不断优化。

（三）推行精细化管理是提升内管水平的有效途径。精细化作为一种有效管理手段，已在美国麦当劳、日本丰田等世界知名企业得到充分实践证明。在生产车间深入推进精细化管理工作，将精细化思想融入车间每一环节，实现全过程覆盖，不仅能优化车间管理流程，而且能有效解决车间岗位职责不明晰、执行力低下、生产运行不顺畅等实际问题。

二、纵深推进生产车间精细化管理工作应避免三个误区

为实现精细化管理在生产车间落实到位、推行见成效，还必须消除和避免三个误区：

（一）认识误区。推行精细化管理是一项全员参与的工作，必须得到全体员工的认同与支持，在推行过程中应加强动员宣传，要及时纠正精细化管理只是管理层的事、精细化管理只是一项阶段性工作等错误认识，要形成长效机制把精细化管理工作持之以恒地推行下去。

（二）管理误区。推行精细化管理应突出重点，该精则精，该细则细，以防推行过程中陷入繁锁管理、复杂管理的误区。否则，非但不能达到预期目的，反而会使车间管理呈现哪样工作都在抓，而哪样工作都抓不好的被动局面，同时也会使车间员工疲于应对而导致抵触情绪滋生。

（三）执行误区。推行精细化管理工作应着重抓好执行工作，要把每项工作都落实到位，做到从一而终，严格按标准制度执行，要杜绝处理问题时标准不一、因人因事因时而异。否则，将会使精细化管理推行工作陷入执行不力、工作流转不畅的误区，届时再好的制度与标准都会成为摆设。

三、纵深推进生产车间精细化管理工作需注意的问题

纵深推进车间精细化管理工作，还应着重注意和解决以下问题：

（一）着重解决岗位职责不明晰问题。工作细分、目标细化，这是精细化管理最起码的要求。因此，生产车间首先要对不同岗位的工作职责进行明确，要让各岗位职工清楚地知道自己每天应该干什么、应该怎么干、应达到怎样的目标，从而有效保障工作质量。在细化岗位目标责任时，要根据岗位特性不同而有所侧重，岗位层级高的职工理应承担更多的目标责任，同时要尽可能地对目标指标进行量化，减少定性化指标，要让每位职工都肩负目标指标，以便公平公正地对职工工作业绩进行评价考核。在工作安排上也理应做到分工明确，应做到该谁的事就该谁干，要减少临时指派和随心摊派现象，要防止能干事的职工疲于应付整天忙得团团转，使其“种了别人的自留地荒了自己的责任田”。长此以往，将会消磨这部分职工的锐气，使其对待工作的态度发生变化，从细心做好每一件事转为应付交差了事，降低工作标准与工作质量，这显然是与精细化管理指导思想明显相悖的。

（二）着重解决制度不健全问题。推行精细化管理还应结合车间生产职能特点，对车间所有活动流程进行疏理优化细分，做到工作流程明晰、管理制度条块分明。一是要对车间所有活动进行疏理归类，在保证所有业务活动正常进行的前提下去繁就简，能优化就尽量优化，以减少工作的流转环节，进一步提高工作效率。二是规范管理应制度先行，要着重围绕部门工作的薄弱环节与短板问题健全各类管理制度，使管理制度覆盖车间生产作业活动全过程，做到不留空白、不留死角，使车间各项工作有章可循且在规范管理下动作，同时还应对车间各项管理制度进行定期评审修订，以确保制度的适宜性和符合性。三是要严格按制度进行管理，严格按章办事，增强制度执行力和约束力。

（三）着重解决考核不到位的问题。考核是对工作进行评价和促进的必要手段，同样精细化工作的推进也需要考核监督来加以推进。首先，要建立精细化推行工作专项考核体系，将精细化考核指标分解到各岗位，确保其覆盖车间每一岗位，让车间职工感受考核压力，从而变压为动力促进岗位工作。其次，考核要从严，要有专人负责，要定期定时段进行，而且要与岗位绩效挂钩，与职工个人利益相结合，实行奖优罚劣，体现工作干好干坏的差别，以充分调动职工参与和抓好精细化工作的积极性与主动性。

（四）着重解决治标不治本问题。对精细化工作推行过程中出现的各类问题，要认真对待，及时加以解决。在解决问题要从深层次剖析原因，找准问题产生症结，从而有的放矢制定行之有效的管控措施，使出现的问题能得到根本性解决，避免同类问题重复发生。一是解决问题不能急功近利，只注重表象，要防止旧问题未解决而又引发新问题产生。二是要集思广益，群策群力，多征集意见，多分析原因，集众人之智探寻最为合理的解决措施，不能独断独行，凭感觉和主观臆断行事。

（五）着重解决影响车间“质量、成本、效率”三项指标的突出问题。生产车间精细化管理推行工作要充分结合车间的生产职能特点，着重把控“质量、成本、效充”三项关键指标控制。一要做优产品质量。要坚持“支支一流”的质量理念，着重从“人、机、料、法、环、测”等环节着手，建立行之有效的质量管理“防控”机制，全过程贯穿“预防为主、控制为辅”的思路，变结果控制为过程控制，通过持续改进来促进车间产品质量的稳步提升。二要努力降低生产成本。要关注卷烟生产过程每一过程，建立物耗动态预警机制，定期核算物耗情况，重点关注主要物耗指标，对消耗异常情况做到及早发现、及时应对，有效防控。三要提升效能。重点关注影响设备正常运行的突出因素，及时组织车间技术人员进行技术攻关，不断提升设备运行质量来促进车间生产效能的提升。

相关案例推荐分析：

案例1：【“齿轮传动机制”搭建车间精细管理体系】

济钢燃气发电厂第二煤气车间在管理中倡导“齿轮传动机制”的精细化管理，主要做法就是在工作中强调“紧密配合，有序运转，相互推进”，建立精细有序的管理体系并有效推行。

在“齿轮传动机制”管理过程中，员工是齿轮上的齿，班组是运转的轮，车间是定向的轴，人与人之间、工序与工序之间、工作与工作之间像齿轮运转一样紧密配合，齿齿相扣，轮轮相依，轴线向心，形成了有效的运行合作机制，并且相互促动，携手并进。

他们从基础建设入手，完善车间制度体系。首先，他们充实完善了《工作标准》、《技术标准》和《管理标准》，着力在可操作性上下工夫。利用电话、对讲机、局域网等通信手段，实现每个管理环节的即时沟通与对接。日常工作严格按照“三大标准”程序进行，有安排、有落实、有监督、有考核，层层落实责任，实现闭环管理。

案例2：【流程、程序管理助推车间管理更加精细化】

济南和美华饲料集团全面推进精细化管理，要求以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把复杂的事情简单化，把简单的事情流程化，把流程化的事情定量化，把定量化的事情信息化，以获得更高的效率和更多的效益。济南基地生产部各车间在总部精细化思想的指导下，细化、量化生产的每一道流程，为每一工作流程制定可操作的标准，努力使生产管理更加标准化，以降低生产成本，提高生产效率。

他们在车间管理上首先做了如下三项工作：

①精细化工艺流程、生产流程，提高劳动生产效率。

②制定作业标准，细化管理到每一个动作。

③建立系统完善的品质管理制度，细化质量管理责任到人。

企业如何建立自己的精益生产管理体系？

企业如何建立自己的精益生产管理体系？
具体点的话说起来太多了制造企业生产管理体系设计，简单说有以下几种方法制造企业生产管理体系设计：
了解整个生产流程制造企业生产管理体系设计，并在每个操作、运输等环节中加入防呆防错的措施，保证不出问题制造企业生产管理体系设计；做好培训工作，质量意识、错误案例要经常分享，让大家有并且绷紧质量意识；最后就是有问题及时解决，不仅要及时解决，还要追溯要根本原因，这样能有效防止下次问题的发生。

如何建立生产运营管理体系 博客

答：广义生产运作管理的内容可分为生产运作系统的定位管理、设计管理和运行管理三大部分。
1、生产运作系统战略决策
生产运作系统战略定位，明确选择生产运作系统的结构形式和运行机制的指导思想。
2、生产运作系统设计管理
根据生产运作系统战略管理关于生产运作系统的定位，具体进行生产运作系统的设计和投资建设。一般包括两方面内容：
1）产品开发管理。包括费用。
2）厂房设施和机器系统购建管理。这部分内容包括厂址选择、生产运作规模与技术层次决策、厂房设施建设、设备选择与曲置、工厂总平面布置、车间及工作地布置等。其目的是为了以最快的速度，最少的投资，建立起最适宜企业生产运作的、能形成企业固定资产的生产运作系统主体框架。更多关于企业生产管理运营体系建立的资讯详情，请关注经典蓝图。

中国企业如何实现精益生产管理

但随着中国绿色经济的发展定位、WTO的进一步对接以及政策边缘的逐步消失，中国企业面对着竞争日益激烈的市场。对于很多制造型企业来讲，交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等等不良现象，已成为阻碍其生存和发展的致命因素。因此，从精益生产管理的角度出发，很多中国制造型企业决定通过引入5S、精益生产管理与生产流程再造加强生产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，以整体提高企业的竞争力和盈利水平。通过我们的研究，中国制造型企业的生产系统存一般在以下方面存在着或轻或重的问题：◆基础“5S”管理方面整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。◆生产运营与生产现场部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。◆品质管理方面品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。◆管理气氛及人员能力方面：基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。二、实施5S与精益生产能够带来的收益5S与精益生产管理技术作为现代企业精益生产管理方法的代表，在有效实施和合理运用的前提下，能够给国内制造型企业带来巨大的效益和生产改善。根据我们的经验，如果方法得当、贯彻到位的话，通过5S与精益生产管理的实施与开展，至少可以给中国制造型企业在以下三个方面达到预期的收益和获利目标：1、组织文化收益我们认为通过5S与精益生产管理推进工作的开展，至少应当在企业内部将以下三个方面的文化理念予以强化和深化：△强化精益求精的过程质量意识，而不是检查质量意识。很多企业以自己的质量好为自豪，但其背后的酸楚就是这种质量是靠大量的废品作为代价的。并不是制造过程的有效控制，实现质量提高和废品下降双重目标。△精、细、严，无论5S还是精益生产管理，都讲求的是细节出效益，这对于中国传统文化中不求甚解的习惯是一个很好的的改善。△真正实现以顾客为关注焦点，很多企业认为交货延期是一种可以接受的行为，特别是当通过与客户沟通而让客户不因延期交货发怒时，企业的生产人员更把延期交货当成心安理得的事情了。2、经济效益收益另外，根据我们的研究，对于国内的很多制造型企业，通过5S与精益生产管理推进工作的开展，至少应当在以下几个方面得到经济性的收益或改善：△质量损失降低30%。△库存降低30%（不包括合理原材料和成品）。△生产周期缩短25%。△设备故障停机率降低30%。3、员工素质收益我们认为通过5S与精益生产管理推进工作的开展，第三个方面的收益是应当在以下几个方面实现员工素质的提高：◆选拔出更能推动企业发展与进步的人才。△提高整体员工精益求精的意识。△提高员工发现问题，解决问题的能力。△提高员工对现代管理技术的掌握与运用能力。△养成员工规范做事和良好习惯当然，这一工作的开展必然会遇到很大的阻力，关键是要通过培训改变员工观念、用细致和明确的标准确定对工作的要求、用最合适的人才来担当工作主力、用有效的激励形成强大的推动力、最后一点是公司各级领导的重视，缺乏以上任何一点，都将使工作的执行和收益大打折扣。三、实施5S与精益生产管理的一些关键国内制造型企业要想很好的推行精益生产管理，我们认为有四个关键：1、目标明确，既要对最终达成的目标明确，也要对中间的过程目标明确，所以要明确制定各种标准，包括效率改进标准、作业标准、状态标准、考核标准等；2、改变观念，只有每个员工改变原有看待问题、开展工作的方法才能把工作落实到实处；3、人员到位，对于此项工作，要保证“谁能做事谁来做”；4、衔接得当，对于各部分内容要合理的衔接，避免造成基础不牢而下一步工作难以开展，但同时也要避免浪费过多的时间而使结果最终不了了之。针对以上的认识，为了保证中国制造型企业精益生产管理项目中扎实的基础和工作推进进度的同时实现，我们认为5S、精益生产管理和流程再造三部分可以采取交叉独立式的项目运作方式，既把前一部分工作作为后一部分工作的基础，同时后一部分工作的开展也是前一部分的巩固过程。在开展每一部分工作时，首先要确立明确的目标，包括效率目标、质量目标和成本目标。并对影响目标达成的各种行为性因素进行系统的分析，并且以优化生产作业系统、提升公司整体运作能力为根本出发点，而不是简单的定位于现场管理与改善。在此定位前提之下，首先是进行系统的员工培训、建立完善的作业标准，使各个岗位在改进工作时能够有章可寻。在实现标准作业同时在生产系统实现信息传送的看板方式。看板是精益生产管理方式的可视部分。一方面需要有一套切合企业自己实际情况的现场管理办法；另一方面它需要被现场的全体作业人员掌握与实施。依据中国制造型企业的具体情况，根据目标建立相应辅助系统，完善现场品质管理和TPM设备维护，导入生产改善并细化各项管理工作。因此整个项目的运作必须以最终目标作为拉动。在项目最终目标拉动运作项目的方式下，要按以下工作内容结构完成项目。四、企业开展5S与精益生产管理的主要工作内容5S与精益生产管理体系的建立与深化是一项实践性极强的工作，方案中每个部分的分析、设计、实施、检验调整深化必然同时进行，另外必然是企业全体员工共同努力的结果，咨询公司不可能代办包办，咨询公司的作用在于利用自己的经验、专业知识和特定的工作技术为企业提供经验辅导、知识服务和意见咨询：1、调研与分析诊断掌握企业生产运作系统现状，从企业价值流程为出发点，发现须改进的工作方法和工作思路，发掘造成生产运作体系问题点的内在原因；形成《企业评估、诊断报告》，客观描述企业实现看板管理过程中涉及的现场基础管理、设备管理、质量管理、成本控制、物料管理的数据资料和主要改进点，完成产能效率分析、质量因素分析和成本因素分析，为以后的有效推动做好充分的准备。2、培训工作的内容精益生产管理改善目标的完成与实现很重要的一方面是企业领导人的决心与参与程度分不开；另一方面也与企业全体人员的参与行动分不开。前期企业理念、观念培训是非常必要的。在实施的过程中，要改变人的一些习惯性思维方式和习惯性行为，为精益生产管理的顺利实施创造一个人文环境；另一方面，也是最重要的，为企业培养一批懂理念会运作的人。根据改善的需要，应设定的培训课程有：1）5S管理与目视化管理5S基础知识和理念培训5S推进要领办公室5S生产现场5S5S标准设定及考核2）精益生产——构筑快速柔性制造系统精益生产管理理念及理论培训价值流程分析标准化作业JIT即时生产快速切换失误预防与问题解决3）看板管理与精益物流管理低效物流给企业带来的巨大损失、企业内部的物流改善、看板的基本概念、建立拉动的生产系统、减少在库的经典方法、搬运方法的设定和实施即时采购与供方管理4）TPM全面生产性维护设备的六大损失、关于设备的稼动率解析、设备性能劣化解析、设备保全与品质、成本、TPM内涵与意义、故障分析方法、设备5S实施、TPM的推进方法、TPM实施技巧5）精益质量管理实战精益质量管理的理念及技术培训质量管理统计技术的应用QC七工具6）高效现场作业管理方法工作设计基本原理综述、工作扩展的方法、工业工程的概念和原理、动作分析与消除动作浪费、标准作业定义、标准作业三要素：节拍时间、作业顺序、标准手持、标准作业对品质条件的要求、标准作业应用的三个工具、建立品质最高、工数最低有序安全的作业方法、先入先出与产品可追溯性、减少工数的生产布局、一人多机的作业方法。7）工作教导方法教导的重要性、不正确的教导方法、正确教导方法的四个阶段、正确教导方法的实施演练、作业分解的作用及方法、教导方法在实际工作中的应用3、项目实施工作的内容在实施中，为减少项目风险，减少对企业现行模式的冲击，一般采用以点带面的方法，每一个阶段都以试点区域开始，在试验区达到要求后，再大面积推广。一般主要内容如下：推行5S和目视化管理创建透明的现场。确立现场管理的基本规则，发现现场的无效与浪费，尤其是通过物料的三定管理显现物流痕迹，更有效地暴露物流浪费，逐步培养员工遵守既定规则的习惯。现场存放的物料区分，建立存放标准（位置、时间的标准和现场储备量）；根据标准处理不用品；物料存放区域的定置标识，工段标识，通道的区分标识；脏污源的查找与治理，清扫责任区的确立，清扫规范的建立实施；5S的点检标准及评价标准建立。优化设备备件管理，包括必备品的储备管理，非必备品的采购渠道和易损周期的管理。确立标准作业和建立完善作业标准建立完善作业指导书，统一制造与检验标准，使现场的品质管理具有严肃性，加强品质的过程控制，消除浪费操作，提高生产能力。建立作业标准并对员工进行作业训练，完成多能工培训；重新进行作业优化，合理分配工作量；优化作业标准，实现标准化作业确立搬运路线及搬运标准作业利用合理的搬运方式达到小批量多频次的混载运输，以减少中间在制，提高系统反映的灵敏度，实现柔性制造的目的。使用定时不定量或定量不定时的搬运方法；确定固定搬运人员和搬运频度；定置合理的最小的中间在库；实施看板系统在生产系统中建立看板管理系统，利用看板拉动，以实现高效率物流，全线准时化生产，达到减少中间在制，缩短制造周期之目的。调查物流现状；绘制现状物流图；分析物流路线，绘制看板流程图；确立看板枚数。建立设备预防维护体系使设备的故障维修逐步转化为设备的预防维护，提高设备的加工精度与加工能力，逐步减少设备故障停机次数及停机维修时间。该部分工作由于现场的大量在制而被掩盖起来；但围绕看板管理的推行，设备的预防维护的重要性将被显现得非常突出。设备评估，确定关键设备；（关键设备的设定依据一个综合参数）设备现有故障的排除实施设备的自主点检；实施设备计划保养机制，包括周、月、点检及停机保养；设备操作标准的确定优化设备备件管理，包括必备品的储备管理，非必备品的采购渠道和易损周期的管理。建立精益质量保证体系品质观念转变，明确现场品质管理方法，使品质问题显现化，掌握品质管理的工具提高品质的可追溯性品质问题分析方法；现场品质可追溯性应用；QC七工具的描述和解决；现场品质管理方法及QCC品管圈活动。创意提案制度及课题改善通过生产现场品质生产课题改善，创立提案制度，以点带面，逐步细化优化改善效果，维持和提高改善能力提案制度确立；改善课题选择及完善改善成果发布总结评价；4、阶段性评价实施过程中，对于每一阶段，企业内部人员要充分沟通，以保证工作的实效性。同时，根据工作进展，安排针对性方法培训，以加强员工改善技能和意识。每一子项目结束后，企业人员（或者咨询顾问）充分沟通后，分别针对实施前的生产状况和实施进程中的效果进行评价，并依据阶段评价对具体的实施方案进行相应调整，以保证项目实施的有效性。

中小企业生产管理制度

为加强企业的管理，完善各项工作制度，促进公司发展，提高经济效益，根据国家和上级有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本企业管理制度。

一、全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。

二、公司要步调一致，禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。

三、公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行以责任制为主体的体系，提高公司整体实力和经济效益。

四、公司提倡全体员工刻苦学习科学技术和文化知识，为员工提供学习的条件，努力提高员工的整体素质和水平，造就一支思想新、作风硬、业务强、技术精的员工队伍。

五、公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，鼓励员工发挥才智，提出合理化建议。

六、公司实行“岗薪制”的分配制度，为员工提供收入和福利保证，并随着经济效益的提高逐步提高员工各方面待遇；公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会；公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励。

七、公司提倡求真务实的工作作风，提高工作效率；提倡厉行节约，反对铺张浪费；倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。

八、员工必须维护公司纪律，对任何违反公司章程和各项规章制度的行为，都要予以追究。

扩展资料：

生产管理对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称 。又称生产控制。其内容包括：

①生产组织工作。即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。

②生产计划工作。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。

③生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。

④保证纳期交付正常。根据生产计划安排，保证客户产品交付正常。

生产管理的任务有：对客户产品交付异常情况进行及时有效的处理。

通过生产组织工作，按照企业目标的要求，设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件允许的生产系统。

通过生产计划工作，制定生产系统优化运行的方案；通过生产控制工作，及时有效地调节企业生产过程内外的各种关系，使生产系统的运行符合既定生产计划的要求，实现预期生产的品种、质量、产量、出产期限和生产成本的目标。

生产管理的目的就在于，做到投入少 、产出多，取得最佳经济效益。而采用生产管理软件的目的，则是提高企业生产管理的效率，有效管理生产过程的信息，从而提高企业的整体竞争力。

相应地，生产管理绩效主要分为以下六大主要方面：

1）效率(P：Productivity)

效率是指在给定的资源下实现产出最大。也可理解为相对作业目的所采用的工具及方法，是否最适合并被充分利用。效率提高了，单位时间人均产量就会提高，生产成本就会降低。

2）品质(Q：Quality)

品质，就是把顾客的要求分解，转化成具体的设计数据，形成预期的目标值，最终生产出成本低、性能稳定、质量可靠、物美价廉的产品。产品品质是一个企业生存的根本。对于生产主管来说，品质管理和控制的效果是评价其生产管理绩效的重要指标之一。

所谓品质管理，就是为了充分满足客户要求，企业集合全体的智慧经验等各种管理手段，活用所有组织体系，实施所有管理及改善的全部，从而达到优良品质、短交货期、低成本、优质服务来满足客户的要求。

3）成本(C：Cost)

成本是产品生产活动中所发生的各种费用。企业效益的好坏在很大程度上取决于相对成本的高低，如果成本所挤占的利润空间很大，那么相应的企业的净利润则相对降低。因此，生产主管在进行绩效管理时，必须将成本绩效管理作为其工作的主要内容之一。

4）交货期(D：Delivery)

交货期是指及时送达所需数量的产品或服务。准时是在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务。一个企业即便有先进的技术、先进的检测手段，能够确保所生产的产品质量，而且生产的产品成本低、价格便宜。

但是没有良好的交货期管理体系，不能按照客户指定的交货期交货，直接影响客户的商业活动，客户也不会购买你的产品。因此交货期管理的好坏是直接影响客户进行商业活动的关键，不能严守交货期也就失去了生存权，这比品质、成本更为重要。

5）安全(S：Safety)

安全生产管理就是为了保护员工的安全与健康，保护财产免遭损失，安全地进行生产，提高经济效益而进行的计划、组织、指挥、协调和控制的一系列活动。

安全生产对于任何一个企业来说都是非常重要的，因为一旦出现工作事故，不仅会影响产品质量、生产效率、交货期，还会对员工个人、企业带来很大的损失，甚至对国家也产生很大的损失。

6）士气(M：Morale)

员工士气主要表现在三个方面：离职率、出勤率、工作满意度。高昂的士气是企业活力的表现，是取之不尽、用之不竭的宝贵资源。只有不断提高员工士气，才能充分发挥人的积极性和创造性，让员工发挥最大的潜能，从而为公司的发展做出尽可能大的贡献，从而使公司尽可能地快速发展。

参考资料：百度百科——生产管理

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