生产运作管理制造业（制造业生产运营管理）

本篇文章给大家谈谈生产运作管理制造业，以及制造业生产运营管理对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享生产运作管理制造业的知识，其中也会对制造业生产运营管理进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、如何做好制造业的生产管理
• 2、制造业服务化是生产与运作管理专业吗
• 3、生产运作管理制造业的案例
• 4、举例说明生产运营管理在制造业和服务业当中的应用？
• 5、服务型生产有哪些运作特点?在运作管理上与制造业有什么区别?

如何做好制造业的生产管理

如何做好制造业的生产管理

作为管理者，一谈到生产管理，你可能会想到很多生产过程中的问题，订单准交率不高、计划达成率不高、生产效率低、在制品太多、生产周期长等等一系列问题，如果你不仅仅是一名管理者，你还是一名企业主，你甚至经常会对管理层、对下属大发雷霆，因为在制品有很多，但是客户要的货、急着要出的货又做不出来，不急的货却做出来一大堆摆在仓库里。下面是我为大家带来的关于如何做好制造业的生产管理的知识，欢迎阅读。

一、任务不断细化

任务不断细化是属于生产计划PMC运作的范畴，现在很多企业都设有PMC部(计划物控部)。

我到企业里面走访调研的时候，有的老板跟我说：“我的企业里面设PMC部很多年了，有五六个甚至七八个专职的计划员，每天也有日计划，我们每天、每周也在进行物料的准备，但是为什么我们的计划还是不能够很好的落实呢?”

正好，这个企业的老板和高管陪着我一起到了现场去看，我到车间现场，发现车间现场的在制品非常之多，根本不是PMC运行得很好的一个现场。于是，我又到各个车间去了解，当我到了注塑车间，我到了包装之间，我到了五金车间之后，我都会找一些基层的员工来问一些问题，问的问题也很简单，“你知道今天应该做多少个产品吗?你知道今天的任务量是多少吗”?

结果，没有一个员工能准确地回答，这就说明了问题!你的企业确实有很多的计划，但是你没有把这个计划细化到最小单位。

生产计划要细化到最小单位，能够细化到机台就细化到机台，能够细化到班组就细化到班组，能够细化到个人就细化到个人。

当然，不同的企业类型细化的单位也有区别，像注塑车间，你得将生产任务细化到机台，每一个机台今天注塑什么产品?做多少量?一条流水线，那你就要细化到这个班组今天的任务量是多少?如果是一个小组的计件，那你就要细化到这个小组中的3个人、5个人的一个任务量，要通过各种方式(如早会)将生产任务传达给每一个员工，让每一个员工都明确的知道自己每天的工作任务是多少。

只有这样你的任务不断细化，做的才有意义，你的日计划才算是贯彻到底了，也才有基础去落实，这是非常重要的一环。

所以，现在回想下你企业做计划是否只是停留在文字、数字层面，或者只是停留在管理层的层面?不要让你的生产计划止于“最后一公里”，真正要打通这最后一公里，就是要让生产任务深入到每一个员工心中，而且要让每一个基层的作业员工都知道任务是多少，并且这个任务一定是能够完成的，最终能够考核的。

二、物资提前排查

当你制定了月计划、周计划、日计划，将生产任务细化到了最小单位之后，就要围绕着这个计划来提前做排查。

在这里，很多管理者会有个思想误区：无生产不管理。

其实“生产管理”要分为两个词来看，一个是生产，一个是管理。生产是一种状态，而管理呢?应该是在生产之前来做的。物料准备、品质要求、技术图纸、设备状态等等很多工作都应该是由产中提到产前来做，而不是边生产边来做。

物质提前排查其实强调的是什么?

我们前面有了任务不断细化以后，我们要完全围绕着这个从订单评审到交期分解到主生产计划到周日滚动冷冻日计划，这个过程当中你的物资是要齐套的，跟着我们的计划走，而不是计划跟着物料走。

很多企业里面为什么生产线上看着忙得不得了，生意好像红红火火的，但是呢，在制品堆得到处都是，仓库也是堆得满满的成品，为什么?

因为有什么物料就做什么产品，而不是根据需要做什么产品才来配什么物料，这个就倒过来了，所以，我为什么第一个强调的是任务细化而不是讲物资准备呢?

因为任务是根据我们的客户需求，通过订单评审、通过交期分解、一直到主计划、月计划、周日计划来分解，这个就需要物料要跟着计划走，而不是计划跟着物料走。

如果你还在说，明天有什么物料我就排哪条生产线去生产什么产品，明天哪些物料齐套了，我PMC再排给车间做……这样的结果就是车间里面看着大家都有事做、都在忙，但是呢，你整体的组织效率不高，你的生产周期会很长、资金周转率很低，因为做出来的产品，不能出货。没做出来的呢?客户又催得很急。

所以，我这里强调物资提前排查，我们需要注意的一定是物料严格跟着计划走，而不是计划跟着物料走。

那么，物资提前排查在我们企业里面有哪一些具体的方式呢?

有两个表是非常重要的，一个是《采购管制表》，一个是《生产进度跟进总表》。

《采购管制表》是你整个物料链运作的一个核心，当然还有《物料需求计划表》等等，这都是我们非常重要的表单。如果你企业有ERP系统，也需要在系统里面，每天去做好排查工作。

物资提前排查除了表单的应用，还有哪些动作呢?比如，每日的生产协调会，由PMC主导，让各个车间、各个部门的负责人来参与、来协调物资情况怎么样?生产进度怎么样?工序交接情况怎么样……

再如，物料对单会，PMC内部要召集计划员、物控员以及采购，有需要技术支持的，则技术协助参与到里面，对单会上对一下哪些订单的物料是齐套了?生产状况怎么样?哪些物料还需要赶快跟催的?

再比方说，车间内部的工序对单会。是不是每天要有这么一个会场，让工序与工序之间，上下工序之间、平行工序之间来进行一个沟通，来了解整个的生产状况呢?

三、异常快速处理

我多次在公开场合，在朗欧企管的视频节目当中提到了，我们中国的很多企业其实是一种离散型的制造型企业，是一种非稳定态的制造型企业，这些企业的年产值在一个亿到五个亿之间，这个区间的企业目前处于这种情况，不像丰田有丰田系，本田有本田系。

我前段时间去德国参观了保时捷的制造工厂，它的供应链是有“保时捷系”的，整个供应链的系统非常完备，整个工艺也非常完善。

而我们呢?很多中小企业面临的问题是什么?我们的供应链是很不稳定的，我们的生产状态是很不稳定的，甚至我们有些工艺都非常不稳定，我们处于一种非稳定态，而且很多企业是给大企业代工的，给国内龙头企业做配套生产的，这个时候，我们没有非常主动的话语权，那你说我不做这订单?好像也不太现实，我们需要做的就是什么，在非稳定态的一种状况下频繁的、快速的处理异常，来应对这种非稳定态。

就是你要用不断的变化、不断的.跟进、不断的排查、不断的异常的快速处理来解决，来对应这种非稳定态。

我们中小制造型企业，就像一种球赛模式，就像打篮球一样，球员没有一个固定的站位，边拍着球眼睛边扫着其他球员，看哪里有空位，关键人物在哪里，然后快速做出判断：传球、带球、投篮……

进入到企业以后，其实最重要的是抓落实，我们会有一种工具叫《流程卡》。

比如说针对生产异常，我们会做一个《生产异常处理流程卡》，在这个流程卡里面，我们卡住一些关键的时间节点，规定生产线出现品质异常以后，责任人几分钟以内写异常提报单，品质人员、生产主管几分钟以内要到达现场，多少分钟以内处理不了的则要上报至上一级，这个里面我们都规定得非常的清楚，而不是笼统的说出现了什么异常由谁快速处理，由谁及时处理……

因为这样你的责任就没法划分，所以，异常快速处理也是我们做好生产管理非常关键的一个环节。

四、动作现场落实

我们制造型企业，所有部门无非就是作业部门和职能部门，作业部门属于生产系统，对产品的作业产出有直接性作用;职能部门包括PMC部、人事行政部、品质部等，无论是作业部门还是职能部门，其实我们解决问题，尤其是生产型的企业，一定要到现场去落实动作，无论多大的企业都一样。

比如，计划员做生产计划，并不是天天坐在办公室做就可以了，计划员要每个小时(最多每两个小时)要到各个产线上去了解日计划的达成情况，这个小时做了多少，8点到9点做了多少，9点到10点又做了多少，今天的任务量是多少?怎么样能够完成?能不能按时完成?这些是需要计划员到现场去看的，切记不要在办公室埋头做计划。

当然，办公室也不是说就不是现场。我们有些工作确实需要在办公室来解决，这个办公室也是现场，总之就是哪里有问题的地方你就到哪里去，也就是要到问题当中去。

稻盛和夫先生讲“现场有神灵”，为什么说现场有神灵呢?因为一到现场我们看的是“是什么”，而不是总在办公室问“为什么”。在办公室里面，我们就会问“为什么会出现这个品质问题呢”?然后回答，“为什么会出现这个客诉问题呢?”然后又有人回答……

其实，我们问了太多的“为什么”，而“为什么”背后的答案会有很多种，但我们如果到了问题现场以后，“为什么这个供应商交不了货呢?”这个问题更多的就变成“是什么”了。是不是供应商的产能有限?是不是环保又在查了?是不是又停电了?是不是我们的付款又不及时了?

没必要问太多“为什么”，遇到问题多到现场去看“是什么”，要化“为什么”为“是什么”，这就是动作现场落实的要诀。

五、结果数据呈现

做生产管理，无论是品质状况、任务达成情况、生产周期、订单准交率、生产异常等，每天都要用量化的数据来进行呈现。

我经常在企业里面开会，听到讲的最多的是什么?“PMC老是插单生产、某某工序的品质问题很多、来料异常高居不下……”你看，都是靠感觉在做交流。

插单很多?到底有多少?这些插单导致的后果有哪些数据的呈现?不要动不动就说某某经常插单，那你可以把他插单的数量以及对你产生哪些影响，进行数据化的统计，把因为插单的损失用数据的方式呈现给老板看，那最终老板会做决定，他自然会去衡量利弊。

作为管理者，要做的是懂得结果数据呈现。你说来料问题很多，你把来料的问题进行分类统计，每个问题占的比例是多少?是哪几个供应商的?很多问题就迎刃而解了。

结果要用数据来呈现，因为数据代表着和反映着的是事实，而我们很多时候靠感觉，大家感觉对感觉，感觉本来就是个空的，你用空对空的，所以，特别是生产型的企业，生产部跟各个部门之间都在互相抱怨，怨声载道，这其实就是感觉对感觉的一种体现。

如果每一件事情我们都能够有量化思维，能够把结果和影响以及过程当中的管理数据用量化的方式呈现出来，那么所有人关注的焦点就在事情上面，就在问题上面。

结语

我想有了这五个方面，我们的生产管理才能够管好，也希望你能够按照这几个思路去践行。

最后，总结一下，做好制造型企业生产管理你需要烂熟于心的30字要诀：任务不断细化、物资提前排查、异常快速处理、动作现场落实、结果数据呈现。

;

制造业服务化是生产与运作管理专业吗

是的。制造业服务化就是制造企业为了获取竞争优势，将价值链由以制造为中心向以服务为中心转变。制造业服务化有两个层次，一是投入服务化，即服务要素在制造业的全部投入中占据着越来越重要的地位；二是业务服务化，也可称为产出服务化，即服务产品在制造业的全部产出中占据越来越重要的地位。

生产运作管理制造业的案例

案例分析：联想
联想简介
我所在的企业：联想集团所在的行业是PC领域。在中国20世纪90年代时PC进口要高关税，大概整机进口税是200%左右，而且要许可证。中国政府这样做的目的是为了保护自己国家的民族工业。然而这种保护的政策是很不好的，受到保护的中国厂家的产品质次价高，严重地影响了各行各业对信息化的需求。1990年那一年，全国PC销售的总台数才10万台。于是1991、1992年，中国政府就连续大幅度降低PC的进口税，取消了PC进口的许可证。因此大批外国PC企业进入中国市场，如美国的AST，COMAPQ，IBM，HP等，他们的进入大大促进了中国市场的发展，市场每年几乎有100%的增长。但是一直被保护的民族品牌的PC企业却受到致命的打击，几乎溃不成军。我的企业联想在1993年也完不成预定的指标，形势非常严重。
在最严重的时候，1994年初，我们开了三个月的会议，研究的是我们的资金、技术、管理、人才等方面和外国的大企业相比都处于劣势的情况下，我们还能不能打自己的品牌，是不是改行只做外国企业的代理？研究的结果是我们决心打自己的品牌。
我们彻底改组了自己原有的组织架构、调整了经营方式，成立了联想的微机事业部，选了一个当时只有29岁的年轻人(杨元庆——编者注)担任这个事业部的领导，从此情况有了根本的改变。
联想成功的三个要点
我们的同行、合作者，我们的投资人都对这个问题感兴趣，就是在和国内外的同行的竞争中，我们是怎样由劣势到占据优势的？我们的优势为什么能够持续？这也就是我今天谈话的主线。
总的来说，我们做了三件事。
第一，在保证质量的前提下降低成本。
对一个企业来说，产品的成本和费用是多方面形成的、元器件成本、人工成本、研发投入、市场费用、服务费用等。然而在PC这个行业，有一项是特别突出的，就是元器件成本。在整个成本和费用中，元器件成本占了80%，关键器件，如CPU、DRAM这两项就占了元器件总成本的40%左右。问题是，由于技术的飞速发展，CPU、DRAM、硬盘等部件不断有新的高性能的新产品产生。而这个时候，旧型号的产品就可能会突然大幅度降价。也有可能因为生产厂商各方面的原因，使得这些器件突然缺货而使价格暴涨。因此，这些关键部件的价格控制是所有成本中的最关键的因素。要做到这点有两件事情，一是要提高采购能力。在当时，我们的采购数量和国际大厂商相差很远，因此很难想象和他们展开竞争。第二是要压缩库存周期，这对降低元器件成本有很大的意义。
举例来说，在1996年，7、8、9这三个月里，DRAM存储器的芯片的价格由每片16美元降低到2美元。一台电脑中用8片DRAM，一片差14美元，一台电脑就差了112美元。也就是说，如果你买的DRAM做成电脑后在仓库里积压三个月才能卖得出去，和没有仓库积压的进行比较，仅DRAM一项就差了112美元。打个比方，今天的PC就像是新鲜水果，一天都不能积压，否则就会变质，而在10年前的PC就像干果，库存长一点关系不大。因此，如何降低库存周期就成了我们降低成本的重点。
其实，我们在当时用的都是最笨的办法，就是及时清理库存，尽量准确地掌握代理销售的情况。根据上面的两个数据，即库存和销售，及时调整向供应商的订货。就是用“小步快跑”的办法订货。在当时，我们的销售量不大，一年仅十几万台，所以用这种办法还是有效的。
另外一个影响成本的重要因素就是应收账。在中国，不管哪个行业掌握应收账的尺度都是至关重要的。如果过于收紧，影响了代理商的资金周转，业务就做不起来。如果过于放松或是没有有效地监控手段，应收账收不回来就会造成很大的损失。
1995年前后，当时世界上最大的PC公司为了开展在中国的业务，争夺中国市场第一的位置，曾大规模对代理放账促销，在当时取得了很大的市场份额，但是最后也尝到了恶果，应收账坏账损失惊人，从此在中国PC市场上一蹶不振。
联想对应收账款的处理是卓有成效的。我们的应收账坏账率在2001年是营业额的万分之五，远远低于国际优秀企业千分之三的标准。我们能做到这些大概有以下三点原因：
1、我们监控的内容和方式与国外的企业不同。比如一般的国外企业对代理的监控是由财务部门负责，从财务报表角度考察的；而我们是从商务角度考察的，也就是要考察代理的库存和定单。这种考察方式更接近实际，但要辛苦得多。
2、我们制订了一套适度有效的放账制度，坚决执行。
3、把管理应收账的效果和有关的销售人员、商务人员的业绩挂钩。
正是由于上述三点措施，使我们应收账的坏账损失率大为降低。
真正使我们的成本全面降低的，是在1999年到2000年我们建成了自己的ERP系统以后。我们花了500万美元，用了300个人，采用的是SAP公司的R3系统，请德勤公司做我们的项目顾问。1995年的时候，我们PC机的库存周转天数为72天；而采用ERP之后，现在是13天。在1995年的时候，因为库存积压而要提取的坏账准备金是5%；到了1998年降到了2%，而到了现在?有了ERP系统以后则降到了0.2%。这样，在当前PC毛利愈来愈低的时候，CEO就可以准确知道推出每一款新产品是盈利还是亏损的，到底可以做多大的动作。正因为此，我们的净利率由1999年的2.76%提高到2001年的4.85%。
人家说我们和同行竞争的第一个本事是会“毛巾拧水”——降低成本。
我们做的第二件事是发挥产品技术的优势。
什么是产品技术？产品技术是我们自己定义的一个词，是指把成熟的技术根据市场的需要集成在一起的技术。
举例：在20世纪90年代初，中国彩色电视机的主要供应商几乎全是日本企业；而在10年后，中国家电厂商占据了主导地位。其中有一个原因就是产品技术起了作用。日本的彩电产品由于日本的电网电压稳定，所以对电视机的电源部分没有较高的要求；而在中国电网电压不稳定，对电视机的电源电压要求高。中国的厂商在设计电视机时注意了这个简单问题?所以电视机的性能，特别是在边远地区的性能得到了很大的改善。这种技术我们认为就是产品技术。
在PC领域。PC的主要性能是由CPU、OS、内存和硬盘的容量和速度等主要指标决定的。这就使得PC厂商的产品大同小异。然而在中国，客户还是会有自己的具体需求，联想特别注意根据这种需求开发产品，起到了很好的效果而提高了毛利。
如在1999年，网络热潮兴起以后，联想开发了一款“INTERNET”电脑。买了这款电脑不用装MODEM卡，不用装软件，也不用到电信局去办理申请。按一个键就可以上网，所以也叫“一键上网”电脑。这款电脑也是热销了相当长的时间。
上面举的是联想发展产品技术的例子。这样的例子能举出很多，联想的研发人员分为两个部分：一部分在联想研究院里，专门研究下一代产品，研究带有前瞻性的技术；而另一部分则在产品事业部里，发展产品技术，他们和销售人员结合得很紧，随时注意市场的动向和需求，对当前的产品加以改进。
由于中国的文字是方块字，中国人对PC机有很多使用习惯和美国不同，因此就给产品技术的发展提供了很大空间。在1999年以前，联想PC产品的毛利和市场上别的品牌一样，一直在下降，而到1999年以后，联想产品的毛利率基本稳定。这是在同行竞争极其激烈的时候发生的，这和联想努力发展产品技术有关。
第三件事，我们具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。
市场开拓和销售渠道管理是联想的特殊能力。在中国，家庭电脑发展很快，现在大城市像北京、上海、广州、深圳家用电脑比率达到了30%。而在1995年以前，大城市家用电脑的比例还不到5%。之所以发展的这么快，除了教育水平、经济收入的普遍提高之外，和中国厂商特别是联想的努力分不开的。
一是开发了适合家庭用的产品，像前面我提到“一键上网”的电脑。另外，我们还开发了没有键盘的专供老年人使用的产品等等。二是要建立适合家庭购买的方式。在中国，人们购买价值很高的商品，使用比较复杂的商品一般不会采用电话或网上直接购买的方法，这和在美国有很大不同。在购买时客户还会有很多使用中的问题，以及还要了解为了配套要买什么软件或其它设备，最好都能一次买好。这样联想就设立了家用电脑专卖店，为用户更好地服务。这种专卖店像麦当劳一样是授权代理专卖店，要经过联想严格的培训，现在全国有600多家。这对家用电脑的销售起了很大的推动作用。所以2001年联想品牌在中国家用电脑的份额占了27.9%。
有人说联想在中国是不是得到了政府的特殊照顾，得到了很多订单，其实从家用电脑的销售份额最能说明问题。
联想和中国其它厂商的最大优势是体现在家用电脑上，而老百姓买东西则完全是自由的，绝不会因为政府的面子而照顾谁。这正说明联想的销售渠道的建立能力是很好的。
联想一共有3000家代理，去年全年销售280万台电脑，应收账的坏账损失率低于万分之五，可见对销售渠道有很强的管理能力。
联想每年要到三百个城市去进行巡回展示，去宣传电脑的普及应用及联想的产品。有意思的是，这三百个城市的展示模式是完全一样的。联想在全国分为7个大区，每个大区的展示人员都在一起训练，研究宣传要点是什么？如何控制展示成本？掌握要点后下去展示。这对联想的市场开拓起到了极大的推动作用。所以联想的新产品、新理念总会很快地传达到中国的各个地区，包括中小城市。第三件事，我们具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。
市场开拓和销售渠道管理是联想的特殊能力。在中国，家庭电脑发展很快，现在大城市像北京、上海、广州、深圳家用电脑比率达到了30%。而在1995年以前，大城市家用电脑的比例还不到5%。之所以发展的这么快，除了教育水平、经济收入的普遍提高之外，和中国厂商特别是联想的努力分不开的。
一是开发了适合家庭用的产品，像前面我提到“一键上网”的电脑。另外，我们还开发了没有键盘的专供老年人使用的产品等等。二是要建立适合家庭购买的方式。在中国，人们购买价值很高的商品，使用比较复杂的商品一般不会采用电话或网上直接购买的方法，这和在美国有很大不同。在购买时客户还会有很多使用中的问题，以及还要了解为了配套要买什么软件或其它设备，最好都能一次买好。这样联想就设立了家用电脑专卖店，为用户更好地服务。这种专卖店像麦当劳一样是授权代理专卖店，要经过联想严格的培训，现在全国有600多家。这对家用电脑的销售起了很大的推动作用。所以2001年联想品牌在中国家用电脑的份额占了27.9%。
有人说联想在中国是不是得到了政府的特殊照顾，得到了很多订单，其实从家用电脑的销售份额最能说明问题。
联想和中国其它厂商的最大优势是体现在家用电脑上，而老百姓买东西则完全是自由的，绝不会因为政府的面子而照顾谁。这正说明联想的销售渠道的建立能力是很好的。
联想一共有3000家代理，去年全年销售280万台电脑，应收账的坏账损失率低于万分之五，可见对销售渠道有很强的管理能力。
联想每年要到三百个城市去进行巡回展示，去宣传电脑的普及应用及联想的产品。有意思的是，这三百个城市的展示模式是完全一样的。联想在全国分为7个大区，每个大区的展示人员都在一起训练，研究宣传要点是什么？如何控制展示成本？掌握要点后下去展示。这对联想的市场开拓起到了极大的推动作用。所以联想的新产品、新理念总会很快地传达到中国的各个地区，包括中小城市。
上面谈到的是我们在和国内外同行竞争中所注意做的三件事：1、努力控制成本；2、发挥产品技术优势；3、发挥开拓市场和管理销售渠道的优势。
联想成功的管理优势：管理三要素
我想，大家听了以后会提出问题。你谈的这三点很平常，别的企业也能做到，为什么你会在竞争中占有优势呢？
我说，刚才谈到的三条是表面的三条。其它的后面还有三条原因，是深层次的原因，这就是联想的“管理三要素”。
第一条原因是我们学会了制定战略。
通过在向西方企业的学习中，通过在我们具体实践中，我们学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。像上边提到的降低成本的成功，开拓家用电脑市场的成功，都是我们战略决策的成功。
联想把制定战略分为五步，其中有一步是制定路线，就是要达到中长期的目标到底走什么路，做什么或者不做什么。我体会制定路线很重要。外国企业好比是兔子，中国企业好比是乌龟。乌龟和兔子赛跑，兔子又不肯睡觉，那么乌龟要做两件事，一件是如何向兔子学习，培养兔子基因；第二如何利用赛跑的环境，比如在沼泽地赛跑。我们制定的战略路线就是从这个出发点考虑的。
我在创办联想以前是中国科学院的一个技术人员。1984年时，中国科学院给了我20万元作为投资，我带了10个人就开办了这间联想公司。当时我们有两方面的困难。一方面是没有钱。我们20万元资金才领到手不到两个月就被别人骗去了14万；另一方面我们都是一群书呆子，既不懂市场也不懂管理。后来我们给人家讲课，维修做服务工作，做了一年挣了九十万元人民币。这时候我们给自己确定了一条叫做“贸工技”的发展路线，就是先学会做贸易。我们给IBM、AST做PC机的代理，给HP做激光打印机的代理，给TOSHIBA做笔记本电脑的代理等等，通过做代理我们学会了解市场，学会企业管理，通过做代理我们积累了资金。
基本上学会做代理以后，我们才开发出自己的品牌，联想品牌的产品，有我们自己的设计和生产，这就是“工”和“技”。

举例说明生产运营管理在制造业和服务业当中的应用？

生产运营管理要素一、人员要素

人员要素管理的过程，是合理配置人力资源结构、方式和时间，并力求整体效率达到最好人员要素对于生产制造来说包含这五类人员：生产人员、管理人员、工艺技术人员、后勤辅助人员。这五类人员通过有效的调配、科学的协调、合理的沟通，让每一部门每一岗位人员都能发挥积极作用。人员的作用意义和价值就产生出来了。

生产运营管理要素二、设备设施要素

设备设施包括生产加工、装配、物流过程等所需要的设备、设施及工具等。设备设施要素的目的为实现高效、快捷、高质量、高安全系数的生产，要求生产链各环节必须加速实现机械化、自动化和信息化。

生产产品是从原材料开始，这个原材料需要通过一个又一个不同的工艺点，经过不同的机器设备进行加工，所以对这些设备设施的管理是考验我们管理效果的一个重要节点。公司为我们配置了相应的生产设备设施，能够科学合理有效的利用这些设备，让这些机器设备快速有效的产生价值是我们要努力的。

生产运营管理要素三、物料要素

物料通常包括主要物料和辅助物料。有效管理物料，是保证质量、效率、成本的基础条件。物料管理的主要目的，是以最经济的方式保证及时充足的物料供应。

主料和辅料能不能有效的管理考验我们管理的经验智慧方法，这也是影响到我们管理结果的一个关键点。

生产运营管理要素四、技术要素

技术层面包括核心技术和常规技术。核心技术、常规技术，是保证生产正常进行，订单有效达成的重要条件。

华为和中兴由于技术发生贸易摩擦事件为例，中兴由于技术研发方面不尽人意，在中美贸易战过程中导致对中兴的评价不是很理想。主要表现在他们在核心技术研发创新方面不尽人意。而大家对华为的褒奖正好和华为形成了一个鲜明的反差。

对于企业的核心技术，企业从事生产运营管理人员要注意，一个是我们有没有去帮助企业的核心技术的研发与创新，有没有做到位。第二个是对核心技术的保密做的怎么样。格力空调控告奥克斯剽窃格力技术，这样一个持续受到人们的关注，到底奥克斯有没有偷格力技术众说纷纭，但是作为格力空调核心技术的保密工作又是如何做的，保密的效果如何是值得格力去思考的。

所以在技术要素方面首先看有没有在核心技术研发创新上有所投入，其次涉及到知识产权的部分，已经产生的核心技术成果保护工作做的怎么样。技术要素方面要注意，技术的先进性、核心技术的保密性、技术管理的有效性。

生产运营管理要素五、信息要素

信息要素管理的目的，是及时准确地收集、传递和处理生产信息。企业生产运营离不开大量的信息支持。生产要素和各环节复杂的组合方式，生产物资的流动等信息，都需要相关环节了解知悉。

对于制造业来说在信息方面的流通做的怎么样体现了企业规范化科学化管理的导入战果如何，信息导入非常好的企业，其信息能够支撑企业高效工作高效运转。也有一些企业信息滞后影响了企业高效运营，大多数这样的企业都不太好经营，所以在市场竞争环境下有的企业成为了‘’先进‘’有的企业成为了“先烈”，经不住市场的考验，最后面临倒闭。

服务型生产有哪些运作特点?在运作管理上与制造业有什么区别?

服务型生产的特运作特点：服务是无形的输出；服务的提供和消费是同步的，无法存储；服务通常是劳动密集型的——需求差异通过人工灵活性来满足；客户参与提供服务；服务的生产需要高度的定制化；市场覆盖面小——尽可能多的门店和规模经济；与最终用户保持直接联系。
在运作管理上与制造业的区别：不同材料形式的产品；不同层次的客户参与；对客户需求的不同响应时间；经营场所的集中度和规模不同；不同的质量标准和测量。
拓展资料
制造业生产与服务型运作的关系：
从产出产品是否有形来看，生产经营可分为制造生产和服务生产两大类。 服务生产又称非制造业生产，是指生产者向消费者提供的基本无形的行为或绩效。 其生产可能与某些物质产品有关，也可能无关。 服务生产的基本特征是提供劳务而不制造有形产品。 制造生产是通过物理和/或化学作用将生产线输入转化为有形输出的过程。 例如，将有形原材料通过锯切、切割、装配、焊接、弯曲、开裂、合成等物理或化学过程转化为有形产品的过程，就属于制造业生产。 通过制造生产，我们可以生产出自然界中不存在的东西。
什么是服务型制造企业：
为实现制造业价值链中各利益相关者的增值，通过产品与服务的整合、客户的全过程参与、企业生产性服务与服务生产的相互提供，实现一体化分散的制造资源和核心竞争力的高度协同，实现高效创新的制造模式。
外包业务可以是生产、营销、设计、开发、信息、维护等业务环节。王英洛院士曾指出，服务外包是高效经济的集中体现，服务型制造有利于大中小型企业协调发展。
传统观念认为制造就是生产和加工。事实上，生产不等于制造。制造包括生产和服务，即制造=生产+服务。从微笑曲线来看，服务处于价值的高端，而生产加工处于低端。生产创造的价值约占整体价值的三分之一，而服务创造的价值约占三分之二。从过程来看，生产过程的时间是十分之一，而服务过程的时间是十分之九。
关于生产运作管理制造业和制造业生产运营管理的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 生产运作管理制造业的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于制造业生产运营管理、生产运作管理制造业的信息别忘了在本站进行查找喔。

版权声明：本文内容由网络用户投稿，版权归原作者所有，本站不拥有其著作权，亦不承担相应法律责任。如果您发现本站中有涉嫌抄袭或描述失实的内容，请联系我们jiasou666@gmail.com 处理，核实后本网站将在24小时内删除侵权内容。