产品生产制造管理流程（生产制造管理系统基本流程）

本篇文章给大家谈谈产品生产制造管理流程，以及生产制造管理系统基本流程对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享产品生产制造管理流程的知识，其中也会对生产制造管理系统基本流程进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、生产管理流程
• 2、生产管理的主要流程
• 3、产品生产流程
• 4、生产管理流程主要是哪些？
• 5、工厂的生产管理流程
• 6、生产流程管理

生产管理流程

工厂生产管理系统流程：

流程一、添加生产预测单

收到订单后企业首先要做好生产预测单建立，以保证在订单源头对订单进行定性定量，并对产品数量、开工日期、截止日期等进行预测，从而提高订单业务的准确性。

流程二、添加生产计划

做好生产预测后就要建立生产计划，生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是对生产任务的计划和产品生产进度的安排，完全靠人工管理是非困难，而在透明工厂生产管理系统中便可游刃有余，实现科学合理的生产计划制定。

流程三、添加生产订单

生产计划完成后开始制作生产订单，生产订单指的是企业根据客户订单的需求量和交货期来进行生产安排。很多企业属于多品种、小批量生产形势，担心订单多，难管理，在生产管理系统中完全不存在这些情况，而且可以一键关联以下任何步骤。

流程四、安排委外加工

制作好订单后，由于企业产能有限，部分零部件或工序需要委外加工，在委外加工过程中，要注意在系统中做好价格、成本核算、材料的发出与物料的回收等统计工作，以免出现问题出现扯皮，保证有据可查，降低损失。

流程五、安排生产下达

以上四步将前期工作安排妥当，便要开始生产下达工作，生产下达即将生产任务具体安排到生产车间的一个或多个作业组开始执行，现在不需要跑到多个生产线挨个传达，只需在系统中将生产具体任务生成下达单，并指定接受任务人员查看即可。

流程六、生产派工安排

小组负责人收到生产任务后开始针对各生产人员进行生产派工，生产管理系统可将工作直接派发至个人，员工每日根据生产派工单的要求进行工作，而且部分计价工资企业，可根据派工单数量直接计算员工工资。

步骤七、进行生产领料

生产人员接到任务后会生成生产领料单，领导经过审查没问题后便会审核通过，同时仓库人员也会收到提示，收到提示后会提前做好物料发放准备工作，以便生产人员随到随领，减少等待时间。

流程八、生产补料、退料、废料

企业领料工作一步到位很难，故生产过程中难免会出现物料不够、多领或产生废料的现象，只要在系统中添加相应单据，并说明真实原因，经过领导审核通过后，所有物料返还给仓库，再做合理利用，避免材料浪费等现行，同时可为降低生产成本做出巨大贡献。

流程九、进度汇报工作

在生产加工过程中，不可避免的便是进度汇报工作，以往企业选择每天手动填写每日工作进度，再三核实后逐层给领导汇报，还很难一目了然。而用了透明工厂生产管理流程系统后由于各单据都是相互关联的，便可以实现随时一键查看生产订单所有执行过程，实时跟踪、掌控生产进度，及时调整、安排生产活动，进度一目了然。完全保证完成生产作业计划所规定的产品产量和交货期限指标。

流程十、产品质量检验

生产加工步骤完成后要对产品进行质检，生产管理系统可为每个产品建立唯一标记，不论抽检和全检，都可进行每道工序和产品质检，严控产品质量，减少退货、索赔风险，并且追踪产品问题根源，及时改进。完全可避免不合格的产品流入市场，影响企业竞争力。

流程十一、建立返工单

质检后难免还会产生不合格产品，对不合格的产品需要进行返工，为能够秩序管理返工生产全过程，需在系统中建立返工单，类似于重复以上生产流程。

流程十二、进行返工汇报

由于返工现象会降低整个生产过程的生产效率，故要对生产返工进行总结汇报，不仅对生产返工进度进行实时监控，还能为不合格产品按要求采取相应措施，避免同类返工多次出现，从而提高生产效率，降低成本。

生产管理的主要流程

生产管理的主要流程

生产管理对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。下面是我分享的生产管理的流程，欢迎阅读！   1生产计划的确定   1.1产品开发部、营销部按《产品要求评审管理程序,《订单评审管理办法》组织对客户订单评审。   1.2生产部对通过评审的《订单评审生产单》制定《月份滚动生产进度计划》及《T+2日生产计划》，并下发各部门、车间。   2生产计划的实施   2.1生产部根据生产计划组织生产，并负责检查执行情况，解决执行过程中出现的各种问题，重点完成如   下工作:   a)组织生产前的准备;   b)控制生产进度，衔接在制品的储备，抓好产品配置，均衡生产，保证生产顺畅，确保生产计划的完成。   2.2车间生产物料准备依据《生产过程物资控制程序》及《仓储管理控制程序》进行领料作业。   2.3生产过程中,各作业车间按照《工艺管理程序》《工序质量控制管理程序》进行生产。   2.4如因客观原因(如供应中断、劳动力短缺、关键设备故障等原因)影响生产计划完成时，生产车间必须马上到仓库检查库存情况，当库存不能保证及时供应时，须及时向生产部与物控部、营销部进行报告，营销部及时与顾客进行沟通、协商，并通知生产部是否需要调整生产计划。生产部在《T+2日生产计划》及《月度生产滚动计划》中体现。   3品管部依据《检验和试验管理程序》进行首件确认、过程巡查。   4生产过程中不合格品依照《不合格品控制程序》进行处理。   5生产设备依照《设施管理程序》进行管理。   6生产中测量与监控设备依照《监视与测量装置管理程序》进行管理。   7生产作业员及管理人员的在职培训依照《员工培训管理程序》进行。   8生产过程中的产品标识依照《产品标识和与可追溯性控制程序》进行处理。   9生产过程中的搬运,包装及防护依照《搬运、储存、防护、交付管理程序》进行控制。   10产品入库前，由品管部检验员按照《检验和试验管理程序》进行检验;检验合格的产品依照《仓储管理控制程序》进行入库。   11生产部每天对生产计划完成情况进行统计，形成《生产日报表》、《欠产分析情况》每周、月用书面形式分析生产情况，形成《周、月生产情况》并上报公司相关部门和领导。   生产管理内容包括：   ①生产组织工作。即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。②生产计划工作。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。③生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。④保证纳期交付正常。根据生产计划安排，保证客户产品交付正常。   生产管理的任务有：   对客户产品交付异常情况进行及时有效的处理。通过生产组织工作，按照企业目标的要求，设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件允许的生产系统；通过生产计划工作，制定生产系统优化运行的方案；通过生产控制工作，及时有效地调节企业生产过程内外的各种关系，使生产系统的运行符合既定生产计划的要求，实现预期生产的'品种、质量、产量、出产期限和生产成本的目标。生产管理的目的就在于，做到投入少、产出多，取得最佳经济效益。而采用生产管理软件的目的，则是提高企业生产管理的效率，有效管理生产过程的信息，从而提高企业的整体竞争力。 ;

产品生产流程

产品生产的流程是什么，产品生产需要注意哪些问题。关于产品生产有哪些需要注意的问题。我给大家整理了关于产品生产流程，希望你们喜欢!

产品生产流程

1、技术准备过程：产品设计、工艺设计、工艺装备的设计与制造、标准化工作、定额工作、调整劳动组织和设备的平面布置、原材料与协作件的准备等。

2、基本生产过程：与构成产品直接有关的生产活动。毛坯制造、零部件制造、整机装配。

3、辅助生产过程：为保证基本生产而进行的。动力工具的生产，设备维修以及维修用备件的生产等。

4、生产服务过程：物流工作。如：供应、运输、仓库等管理活动。

产品生产过程构成

1、工艺阶段：是指按照使用的生产手段的不同和加工性质的差别而划分的局部生产过程。若干相互联系的工艺阶段组成基本生产过程和辅助生产过程。

2、工序：是指一个工人或一组工人在同一工作上对同一劳动对象进行加工的生产环节。它是组成生产过程的最小单元。若干个工序组成工艺阶段。

按照工序的性质，可把工序分为基本工序和辅助工序：

基本工序——直接使劳动对象发生物理或化学变化的工序。 辅助工序——为基本工序的生产活动创造条件的工序。 　综上，生产过程的构成，就是指生产过程的各个部分(生产技术准备过程、基本生产过程、辅助生产过程、生产服务过程，生产过程的各个工艺阶段、基本工序和辅助工序)之间的组成情况和相互联系。

完工产品成本成本核算

(一)生产费用在完工产品和在产品之间的分配

通过上述各项费用的归集和分配，基本生产车间在生产过程中发生的各项费用，已经集中反映在“ 生产成本——基本生产成本”科目及其明细账的借方，这些费用都是当月发生的产品的费用，并不是当月完工产成品的成本。要计算出当月产成品成本，还要将当月发生的生产费用，加上月初在产品成本，然后再将其在当月完工产品和月末在产品之间进行分配，以求得当月产成品成本。

当月发生的生产费用和月初、月末在产品及当月完工产成品成本四项费用的关系可用下列公式表达：

月初在产品成本+当月发生生产费用=当月完工产品成本+月末在产品成本

或：

月初在产品成本+当月发生生产费用-月末在产品成本=当月完工产品成本

由于公式中前两项是已知数，所以，在完工产品与月末在产品之间分配费用的方法有两类：一是将前两项之和按一定比例在后两项之间进行分配，从而求得完工产品与月末在产品的成本;二是先确定月末在产品成本，再计算求得完工产品的成本。但无论采用哪一类方法，都必须取得在产品数量的核算资料。

生产费用在完工产品与在产品之间的分配，在成本计算工作中是一个重要而又比较复杂的问题。企业应当根据在产品数量的多少、各月在产品数量变化的大小、各项费用比重的大小，以及定额管理基础的好坏等具体条件，选择既合理又简便的分配方法。常用的方法有以下六种：

1.不计算在产品成本法(即在产品成本为零)

这种方法适用于月末在产品数量很小的情况。算不算在产品成本对完工产品成本影响不大，为了简化核算工作，可以不计算在产品成本，即在产品成本是零。当月发生的产品生产费用就是完工产品的成本。

2.在产品成本按年初数固定计算法

这种方法适用于月末在产品数量很小，或者在产品数量虽大但各月之间在产品数量变动不大，月初、月末在产品成本的差额对完工产品成本影响不大的情况。为简化核算工作，各月在产品成本可以固定按年初数计算。采用这种方法，某种产品当月发生的生产费用就是当月完工产品的成本。年终时，根据实地盘点的在产品数量，重新调整计算在产品成本，以避免在产品成本与实际出入过大，影响成本计算的正确性。

3.在产品成本按其所耗用的原材料费用计算

这种方法是在产品成本按所耗用的原材料费用计算，其他费用全部由完工产品成本负担。这种方法适合于原材料费用在产品成本中所占比重较大，而且原材料是在生产开始时一次就全部投入的情况下使用。为了简化核算工作，月末在产品可以只计算原材料费用，其他费用全部由完工产品负担。

4.约当产量法

所谓约当产量，是指在产品按其完工程度折合成完工产品的产量。比如，在产品10件，平均完工40%，则约当于完工产品4件。按约当产量比例分配的方法，就是将月末结存的在产品，按其完工程度折合成约当产量，然后再将产品应负担的全部生产费用，按完工产品产量和在产品约当产量的比例进行分配的一种方法。

这种方法的计算公式如下：

在产品约当产量=在产品数量×完工程度

单位成本=(月初在产品成本+当月发生生产费用)/(产成品产量+月末在产品约当产量)

产成品成本=单位成本×产成品产量

月末在产品成本=单位成本×月末在产品约当产量

[例]某产品当月完工26件，在产品10件，平均完工程度为40%，发生生产费用共3000元。分配结果如下：

分配率=3000/(26+10×40%)=100(元/件)

完工产品成本=26×100=2600(元)

在产品成本=10×40%×100=400(元)

采用这种方法，道理不难理解，问题在于在产品完工程度的确定比较复杂。一般是根据月末在产品的数量，用技术测定或其他方法，计算在产品的完工程度。例如，在具备产品工时定额的条件下，可按每道工序累计单位工时定额除以单位产品工时定额计算求得。因为存在于各工序内部的在产品加工程度不同，有的正在加工之中，有的已加工完毕，有的还尚未加工，为了简化核算，所以在计算各工序内在产品完工程度时，按平均完工50%计算。

例：丙产品单位工时定额50小时，经两道工序制成。各工序单位工时定额为：第一道工序20小时，第二道工序30小时。在产品完工程度计算结果如下：

第一道工序：20×50%/50×100%=20%

第二道工序：(20+30×50%)/50×100%=70%

有了各工序在产品完工程度和各工序在产品盘存数量，即可求得在产品的约当产量。各工序产品的完工程度可事先制定，产品工时定额不变时可长期使用。如果各工序在产品数量和单位工时定额都相差不多，在产品的完工程度也可按50%计算。

应当指出，在很多加工生产中，原材料是在生产开始时一次投入的。这时，在产品无论完工程度如何，都应和完工产品同样负担材料费用，因而不需计算在产品的约当产量。如果原材料是随着生产过程陆续投入的，则应按照各工序投入的材料费用在全部材料费用中所占的比例计算在产品的约当产量。

例：假如甲产品当月完工产品产量600件，在产品100件，完工程度按平均50%计算;原材料在开始时一次投入，其他费用按约当产量比例分配。甲产品当月月初在产品和当月耗用直接材料费用共计70700元，直接人工费用38558元，燃料动力费用85475元，制造费用29250元。

甲产品各项费用的分配计算如下：

因为材料是在生产开始时一次投入，所以按完工产品和在产品的数量作比例分配，不必计算约当产量。

(1)直接材料费的计算：

完工产品负担的直接材料费=70700/(600+100)×600=60600(元)

在产品负担的直接材料费=70700/(600+100)×100=10100(元)

直接人工费用、燃料和动力费、制造费用均按约当产量作比例分配，在产品100件折合约当产量50件(100×50%)。

(2)直接人工费用的计算：

完工产品负担的直接人工费用=38558/(600+50)×600=35592(元)

在产品负担的直接人工费用=38558/(600+50)×50=2966(元)

(3)燃料和动力费的计算：

完工产品负担的燃料和动力费=85475/(600+50)×600=78900(元)

在产品负担的燃料和动力费=85475/(600+50)×50=6575(元)

(4)制造费用的计算：

完工产品负担的制造费用=29950/(600+50)×600=27000(元)

在产品负担的制造费用=29950/(600+50)×50=2250(元)

通过以上按约当产量法分配计算的结果，可以汇总甲产品完工产品成本和在产品成本。

甲产品当月完工产品成本=60600+35592+78900+27000=202092(元)

甲产品当月在产品成本=10100+2966+6575+2250=21891(元)

根据甲产品完工产品总成本编制完工产品入库的会计分录如下：

借：产成品　202092 　贷：生产成本——基本生产成本　202092

5.在产品成本按定额成本计算法

这种方法是事先经过调查研究、技术测定或按定额资料，对各个加工阶段上的在产品，直接确定一个定额单位成本，月终根据在产品数量，分别乘以各项定额单位成本，即可计算出月末在产品的定额成本。将月初在产品成本加上当月发生费用，减去月末在产品的定额成本，就可算出产成品的总成本了。产成品总成本除以产成品产量，即为产成品单位成本。这种方法的计算公式如下：

月末在产品成本=月末在产品数量×在产品定额单位成本

产成品总成本=(月初在产品成本+当月发生费用)-月末在产品成本

产成品单位成本=产成品总成本/产成品产量

6.按定额比例分配完工产品和月末在产品成本的方法(定额比例法)

如果各月末在产品数量变动较大，但制定了比较准确的消耗定额，生产费用可以在完工产品和月末在产品之间用定额消耗量或定额费用作比例分配。通常材料费用按定额消耗量比例分配，而其他费用按定额工时比例分配。

计算公式如下(以按定额成本比例分配为例)：

材料费用分配率=(月初在产品实际材料成本+当月投入的实际材料成本)/(完工产品定额材料成本+月末在产品定额材料成本)

完工产品应分配的材料成本=完工产品定额材料成本×材料费用分配率

月末在产品应分配的材料成本=月末在产品定额材料成本×材料费用分配率

工资(费用)分配率=[月初在产品实际工资(费用)+当月投入的实际工资(费用)]/(完工产品定额工时+月末在产品定额工时)

完工产品应分配的工资(费用)=完工产品定额工时×工资(费用)分配率

生产管理流程主要是哪些？

生产流程就是产品从原材料到成品的制作过程中要素的组合。
做任何事情都有一个过程，比如做五金件，可能需要先买紫铜，然后拉伸、下料、热处理、冲压、焊接、酸洗、组装、包装；在这个过程中，你可能还要领料、日报记录、工艺记录、检验等等，这些内容有的必须有先后，有的则可以穿插在其他内容之间。顺序做生产，这个过程中，有供应商（原材料提供者），输入（原材料）、输出（成品）、过程（生产过程）、有接收者（仓库）。这些要素在一起就构成了流程，是典型的生产流程。
生产流程的基本要素
生产流程的基本要素，是构成一个完整的生产流程所必不可少的元素。分析生产流程的基本要素可以使我们更容易理解什么是生产流程。
作为一个完整的流程，基本上应具备以下要素：客户、过程、输入、输出、供应商。

工厂的生产管理流程

关于工厂产品生产制造管理流程的生产管理流程

一、原材料进厂检验：

1、原材料进厂后产品生产制造管理流程，仓库保管人员应及时把取样通知单及质量证明书，一起送交理化室，通知取样鉴定。

2、理化室接到取样通知后，应立即进行取样鉴定，在付款期内得出鉴定结果。

3、原材料的检查标准，一律按国家标准，以本厂的技术规定和鉴定的合同为依据。

4、材料鉴定后，符合有关标准或合同条文，理化室要根据本厂制定的原材料使用技术标准，确定投用项目，填写材料历史卡，并将鉴定结果通知供销仓库。

5、原材料经检查不符合国家标准及有关合同条文，理化室要及时上报，由品管部和技术部商定处理意见，同时书面通知财务部，拒绝付款。如果经厂有关部门协商可以代用，并不影响质量的可以入库，但必须办理手续，经使用车间同意并签写材料代用单，送交技术部，品管部研究，总经理批准，否则一律不准代用或入库。

6、原材料进厂，有些检验项目由于条件限制不能检查，可以到外单位或有关部门解决，但其结果必须经品管部、技术部签字生效。

7、材料必须专料专用，如需代用，需经有关部门分析、研究，同意后由技术部和品管部联合通知有关部门方可投入生产。

二、生产管理：

1、生产过程管理是公司各级管理员、一线作业人员都必须遵守的管理制度。公司各级管理员、操作员必须严格按照生产过程管理工作，时刻树立效率意识、质量意识、安全意识。

2、生产过程管理要求公司各级管理员时刻树立持续改进意识，以思促管，防止管而不化;要求公司所有作业人员树立节能高效意识。

3、生产管理人员在接到客户订单后要仔细分析订单，看清客户的每一点要求，防止盲目生产。

4、生产管理人员明确客户要求后，应立即通知准备生产资源(包括材料、工具、模具)。

5、生产部门根据客户交期的急缓程度安排领料，暂时不急的产品先不领料，保证生产车间物流流畅，避免生产资源积压在车间影响车间生产，交期急迫的要马上组织人员立即投入生产。

6、车间主管每天必须如实编写《生产日报表》，记录当天实际完成的生产任务，以书面形式向厂长汇报。

7、产品经检验合格后要及时送入仓库，以便及时组织发货。

8、车间管理员要及时关注车间物流状况(物料标示状况、物料供应状况、通道是否顺畅)、机器运转状况(机器或模具运转效率)、员工工作状况(员工精神状态、工作熟练程度)，随时指导员工解决生产过程中出现的问题，对于个人不能解决的问题要及时向班组长，再由班组长逐级反映。

9、生产过程中出现任何问题可能影响交期的都要及时向领导汇报，并采取紧急措施予以处理

10、生产部门应经常对员工进行技能训练，保证员工随时高效作业;经常和员工交流思想，掌握员工思想动态;组织员工学习相关制度，促进公司团队建设。

11、公司所有生产员工必须无条件服从生产部门生产安排，有争议的必须按照“先执行后申议”的原则。

12、鼓励公司所有员工做生产工艺改进，如果发明的新生产工艺确实对能降耗有较大改善或能大幅度提高生产效率的'，公司将给与奖励。

13、当公司发展后，本制度不再使用时可以修改本制度，本制度的修改由生产部门提请，修正案经总经理批准后公布施行，修正版公布时本制度自动失效。

三、出厂检验项目管理：

1、在品管部的指导和监督下，理化实验室负责对本厂生产的产品检验工作，独立行使检验职权，严格按标准及检验方法对产品逐批次进行检验，严把质量关，禁止不合格产品或产品不经检验出厂。

2、出厂检验时，同一班次、同一品种、同一次投料的产品为一个生产批次，对每批产品严格按抽样规则进行抽样，经出厂检验合格后开据合格检验报告，检验员和审核人在报告上签字后方可出厂。

3、出厂检验指标如有一项不符合规定要求的不准出厂，应重新在同批产品中取两倍数量样品进行复验，以复检结果为准，若仍存在不合格，则确定该批产品不合格，并及时上报厂领导后进行处理。

4、检验时查验产品包装封口是否完好无损，不得有脏污和破损密封不严等现象，若发现类似问题发生，按不合格品论处。

5、检验用的仪器设备，应定期到法定检定机构检验部门检定，及时维护，处于良好运行状态，以保证检验数据的准确。

6、严格按企业制定的标准要求和检验方法进行检验，要逐批次对出厂前的成品进行检验，并记录检验结果。检验不合格的产品不可出厂。

7、每年参加一次质量技术监督部门组织的出厂检验对比试验，保证实验室数据准确有效。

四、技术管理：

1、建立技术责任制：明确项目技术负责人为责任人，落实各职能人员的职责、权利和义务的关系，明确工作流程和各职能人员的密切配合，负责协调相关工作和业绩考核工作。

2、建立图纸、测绘、设计文件的管理制度，明确责任人及文件的收发份数、标识、保存及无效文件的回收流程，确保文件完整。

3、建立技术洽商、设计变更管理制度：明确技术负责人为责任人，做到技术洽商设计变更涉及的内容详尽，变更项目图纸编号明确，符合规范要求。

4、建立工艺管理和技术交底制度。技术交底和工艺管理应实行分级、分专业进行，交底应有文字记录，交底人和被交底人均应交底确认，做到技术符合图集文本及设计规范要求。

5、建立隐、预检管理制度：隐、预检应做到统一领导、分专业管理，各专业质量员为责任人，明确隐、预检项目和验收程序，即班组自检、互检、交接检。质量员按质按实验收，做到有检查计划，对整改问题有专人负责，确保及时、准确、可追溯性。

6、建立技术信息和技术资料管理制度：技术信息是指导性、参考性资料，技术资料是工程归档资料，应实行统一领导、分专业管理，资料员最后收集，并做到及时、准确、完整。

7、建立技术措施与成品保护措施管理制度：由技术负责人责成专人为责任人实行统一领导，分专业管理。技术措施要做到符合规范要求，针对性和可操作性强效果明显，成品保护措施要做到低成本、高效率，实施过程有计划，并有文字记录。

8、建立新工人培训制度，要有专人负责，由责任人和各专业负责人共同进行，培训应结合施工需要，做到有计划、有组织、有考核、有记录，做到资料完整齐全。

9、建立技术质量问题处理管理制度：由技术负责人任责任人，会同专业负责人共同制定管理措施，做到工作程序清楚，对存在问题要分析，处理方案有依据，方案简单、易行、可靠，处理过程有记录和相应结论。

五、设备计划检修.抢修管理：

1、各单位根据选厂统一安排，依据设备运行记录情况，认真填写设备维修申请单。根据维修任务的难易程度分别定义为小修、中修、大修。小修提前一周，中修提前15天，大修提前30天报设备组，由设备组统一整理签字接收，初步审定后报主管经理，由厂部最终审定后，方可实施。

2、各单位依据最终审定的检修计划，认真落实检修所需的物资、备品备件及设备，需要外购的必须提前上报采购计划(小修提前3天，中修提前4天，大修提前15天)。

3、计划管理员必须督促供应部门按计划要求如期购回。

4、设备组是设备大修、中修及小修管理科室，负责大、中修及在线设备部分技术改造的施工管理、组织、协调、控制、指导、监督检修质量管理的一系列活动。

5、设备组长为大、中修及维修管理第一责任人，负责审核年度大、中修计划。

6、设备组负责生产设备大、中修及维修后立项审核，施工过程管理及施工质量管理，以及施工过程中存在问题的考核。

7、设备组负责改造性大修技术改造方案的制定及可行性方案的分析审核，并组织实施。

8、在生产过程中遇到设备出现紧急故障影响生产，需要紧急抢修时，由设备组长负责组织相关维修和技术人员在最短时间内，合理安排调配资源全力抢修，最快时间恢复生产。

生产流程管理

生产管理(Production Management)对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称 。那么，生产流程管理又应该是怎么样的呢?

一、工作流程：接受业务订单…生产负荷分析…生产制造令…备料…产前样…物料发放及领用…生产、外协作业…生产、外协进度追踪…生产、外协作业变更…生产数据分析及计划达成率统计…产品入库…出货

二、生产部接到业务订单后，进行生产负荷分析，依据产能状况及订单数量、交期，决定是否需要加班生产或委外加工。

三、根据业务订单制定《生产制造单》并发各部门、车间。

四、根据库存材料情况，填写《材料申购单》经上级领导批准后，再交给采购部。

五、依据订单交期和设备产能，制定月生产计划及周生产排程。

六、根据预计损耗备料，原则上，按订单数量90%备料，完成后据实补足余额，以减少库存品。

七、经客户或业务部确定产前样后，再进行批量生产。

八、物料的发放要做到先到先出，按单发放，不能超额发放。

九、调查并记录各车间每天完成的数量及积累完成的数量，以了解生产进度情况并加以控制(每日实际产量与预计产量比照)。

十、找出实际进度与计划进度产生差异的.原因，并采取相应措施。

十一、出现人员、设备有工作负荷过多、过少或负荷不均之情形，超负荷时，可调其他部门或车间人员或设备支援;负荷不足时，适当增加其工作量，减少浪费。

十二、检查并督促各工序作业人员依据《作业指导书》及《安全操作规程》从事作业。

十三、协助品管部门做好在制品质量检测，对不良品及时处理，并采取适当措施保证后续在制品质量。

十四、因客户变更订单内容或因生产异常造成生产作业更改，应及时调整生产计划。

十五、依据生产进度及生产日报表掌握每日生产之进度、效益及品质，做好生产数据分析及计划达成率统计。

十六、委外加工作业流程。

十七、所有自产和外加工的产品，都必须100%经过品管部的检验合格后，方可入库。

十八、按业务部出货通知按时出货。 关于产品生产制造管理流程和生产制造管理系统基本流程的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 产品生产制造管理流程的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于生产制造管理系统基本流程、产品生产制造管理流程的信息别忘了在本站进行查找喔。

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