生产制造供应链管理（供应链的生产管理）

本篇文章给大家谈谈生产制造供应链管理，以及供应链的生产管理对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享生产制造供应链管理的知识，其中也会对供应链的生产管理进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、制造业的供应链管理
• 2、生产企业供应链管理分析
• 3、制造业如何进行供应链管理？
• 4、供应链管理主要包括哪些内容
• 5、如何做好供应链管理？
• 6、供应链管理八大流程是什么？

制造业的供应链管理

制造业的供应链管理

制造企业是一个覆盖面很广的供应链群，与其关系密切的原材料和配套零部件供应商数目较多，那么如何提高我国制造企业的供应链采购管理水平?一起来看看吧!

一、制造企业的基本特点

制造企业是资金、技术、劳动密集型产业，属于典型的大型或单件小批生产类型的企业。它不仅种类多、批量小、工程量大、生产周期长,而且具有技术含量高、资金占用大、劳动强度大、财务活动复杂等特点。

1.制造企业是典型的流程型工业。制造企业难以先试制产品或模型来确定制造成本、制造方法和性能，一般只能根据订单要求，在尽可能短的时间内进行设计、采购、建造。

2.占用流动资金大，交货期有严格的时间限定。通常情况下,从签订合同到交货短则几天，长则几年，这期间，可能会出现原材料供应市场、汇率、气象等诸多不可测因素的影响。

3.有些制造项目结构复杂，专业众多。企业中不同的制造项目，其生产组织过程不同，编制生产计划只有在完成产品工艺设计后才能进行。企业运作过程中各部门间协作工作量大，技术、生产、物资质量等各种功能不同的部门以不同的时空坐标交织在一起，制定计划不易，监督计划的实施更难[1]。

4.设计周期长，信息量大，产品结构较复杂，采用流水线设备生产或其他方式生产。大型制造设备几乎要按客户的需求单独设计。为了保证交货期，企业在设计尚未全部结束之前,已开始制造，发现问题，再修改设计。

5.原材料、设备等采购成本要占总成本的50%以上，因此配套显得十分重要。由于缺少统一的物资、物流管理系统，无法将正确的零部件产品在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，导致对物资采购、仓储配送的时间、位置及数量难以有效地控制。

6.手工作业比重较大，自动化程度低。特别是信息采集手段落后，收集生产数据管理困难。由于信息共享度低，且多为手工输入，反馈速度慢，难以分类汇总及迅速检索[2]。

二、供应链管理的含义及难点

供应链管理是把生产过程从原材料和零部件采购、运输加工、分销，到最终把产品送到客户手中，作为一个环环相扣的完整链条，通过用现代信息技术武装起来的计划、控制、协调等经营活动，实现整个供应链的系统优化和它的各个环节之间的高效率的信息交换，达到成本最低、服务最好的目标。供应链存在以下难点：

1.供应链协同管理的困难。在传统管理上，供应链中的企业是各自为政的，管理是以职能部门为基础也存在协调关系不可能从全局的高度来考虑。以职能部门为基础的传统管理包括职能功能业务界定不清、业务流程未完善或不规范、部门间的情绪化倾向等。企业内部职能之间存在着大量的矛盾，使得企业内部各部门以及与各功能部门接口的外部各关联企业，在运作上失去了整体的协调性。

2.供应链集成化信息管理的困难。由制造企业为核心构成的供应链，其上游及下游企业较多，传统的企业管理其立足点是单一企业，管理上是以封闭、分散和追求有排他性，一是企业追求自我利益为特征。表现在信息的管理只注重信息的输入而忽略信息输出，常常将本应与供应链上各节点企业共享的信息当作企业宝贵的信息资源加以保密，造成信息流人为的流失;二是企业在信息流的运作上,从自身利益考虑，往往将需求的信息在供应链各节点企业逐级放大造成供应链上的信息流失度高，供应链上的库存远大于实际需用，以防备突发的市场需求或生产中断，总成本居高不下。

3.供应链整体效益最优原则实现的困难，企业自身利益的最大化是天经地义的，在传统的企业管理理念中不可动摇的。核心企业与供应商之间在利益上是讨价还价的，议价的`结果要看双方的，若核心企业的实力强于供应商，则核心企业要求尽可能低的供应价格，供应商又期望获得更有利的售价，反之亦然。在供应链中损失大的企业因为丧失自我强壮的机会使其能力削弱，从而导致供应链竞争力的削弱，通过交易使一方过度获利而另一方过度损失，并不能使供应链整体带来更大的竞争力。

三、制造企业供应链采购管理及其存在的问题

随着市场竞争的日益激烈，越来越多的企业采用了“横向一体化”的经营思想和经营模式。在这种经营模式下，企业之间会形成一条供应商、制造商、分销商、用户的工业生产“链”,相邻节点之间表现出一种需求与供应的关系。当把所有相邻企业一次连接起来，便形成了所谓的供应链[3]。制造企业供应链管理系统，从结构上可以分为内部供应链管理系统和外部供应链系统。内部供应链管理系统是指在企业内部，从原材料购入至交货全过程包括订单处理、订单出货、生产计划、材料需求计划等各种信息的传输和互通。外部供应链管理系统是指在船舶建造过程中，与船舶建造企业进行物料供应和信息交流的所有相关企业包括供应商管理、采购合约、准时供料、客户关系管理等各种信息的传输和交互[4]。由于原材料以及配套设备的采购费用在总成本中比例很高，因此原料采购是一个战略性的环节。实践证明，要在销售环节取得一个百分点的利润率很难，但在采购环节要成就利润的空间则相对容易，所以在供应链中将采购与生产建造的各个“链节”高效连接是非常必要的。这就需要原料采购部门与设计部门、生产管理部门、财务管理部门等相关部门间进行大量的信息传输和互通,形成高效合理的采购供应链系统。但是,往往会有一些问题造成供应链无法有效运行。

1.原材料到位不及时。原料采购部门在进行采购时，对于每一个对象产品，在签订采购合同后，就有一个相对固定的组织，对此采购项目负责，在采购部门和原料供应商之间进行协调，一旦原材料的采购不能及时到位，势必会影响船舶的建造周期，造成人力、财力、物力的浪费。

2.原材料到位过早。有时候采购部门在制造之前已经进行相关原材料的购买，从而保证生产时有备无患，殊不知这同样使库存管理成本和金融成本提高[5]。

3.原材料准备时间没有考虑。即原材料虽然到位时间合适，但是材料必须经过预处理才能使用，如果在采购供应链系统中没有考虑原材料所需的预处理时间，也会影响整体进度。

四、供应链采购管理的策略

制造过程与各种配套设备、原材料的采购密切相关，需要供应链管理系统及时收集各个生产任务执行部门的生产任务状态和原料需求信息，并将反馈的信息及时、准确地传输到采购部门，以便协调各个生产任务的进度以及原材料的采购计划，使之形成完善合理的采购供应链管理系统。建立合理的采购供应链管理系统，对于降低成本、缩短周期、提高效率有着显著作用，是实现现代制造模式的重要环节。

1.完善信息网络，建立采购信息数据库。由于各部门之间关系的复杂性，须保证各部门之间的信息流畅。将各部门的信息输入到统一的采购信息数据库，形成一个完善的系统,可以保证各个部门之间对计划的变更等一些不确定性情况做出最快的反应,使部门之间的信息交流发挥最大的作用。由于信息交换的重要性，如果供应链中信息不畅通，企业必须加大库存来应付一些不确定性情况。良好的信息接口和信息平台是供应链运行的基本条件，如果供应链中实现各成员信息共享，就可以降低供应链中的库存，提高整个供应链的效率，从而增强供应链的竞争实力。

2.重视采购成本的综合考虑。降低原材料采购成本，是增加利润，提高经济效益的有效手段之一。可是采购成本是一个综合指标，如果一味追求价格最低的，而不去顾及质量、服务、地域、物流条件等，结果使最后的采购成本并没有降低。所以许多制造企业从单纯的价格战略已上升到成本战略。为库存而采购转变为为订单而采购。用户需求订单驱动制造订单，制造订单驱动采购订单，采购订单驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式或以准时响应用户的需求，从而降低库存成本，提高物流速度和库存周转率。因此，我们应该树立以订单为中心的采购供应链管理观念，以客户需求为导向，完成各项采购任务,使原材料采购质量得到进一步提高。

3.从对采购商品的管理转变为对供应商的管理。保护客户利益，力争零缺陷供应商。采购方应及时把质量、服务、交货期的信息传给供方，使供方严格按要求提供产品与服务。供方参与到生产过程，了解所供商品的使用情况并提出调整意见。与原料供应商建立良好的合作伙伴关系。供应商所提供产品的特性、价格以及服务水平等，对于企业的运行至关重要，直接影响到企业的盈利能力。因此，企业与供应商之间稳定的合作伙伴关系，使供应商能够以较低的成本给企业提供同样的产品或服务或以同样的成本提供更好的产品或服务。根据以上分析,为了保证原材料采购的及时性、有效性，应该针对具体某一企业的现状和影响考核供应链管理的阻力，有目的、有重点地进行企业内部的整合，使其成为一个有效的整体。建立合理的采购供应链管理系统，通过对供应链上的信息流、物流、资金流的协调与控制，使其发挥最大的效率,以最小的成本、最快的速度为客户创造最大的价值。

;

生产企业供应链管理分析

生产企业供应链管理分析

供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。下面由我为大家整理的生产企业供应链管理分析，欢迎大家阅读浏览。

生产企业供应链管理的发展及特点

(一)供应链管理的概念

供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的网链。

供应链管理就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。

(二)供应链的发展现状

进入21世纪后，供应链管理是企业适应全球竞争的有效途径，实施高效优质供应链管理是企业发展的必然趋势，尽管对于大多数的中国生产企业还只是停留在供应链理念的宣传上，但已经有越来越多的企业开始开始运用和管理供应链。《财富》杂志早在2001年就已将供应链管理列为本世纪最重要的四大战略资源之一。

本世纪初华为、联想等大型企业提出供应链管理理念，经过10年的发展探索，供应链管理理念在生产企业中逐渐传播开来，越来越多的企业开始重视供应链的管理，引入供应链管理咨询打造供应链体系，增强企业核心竞争力。

(三)供应链管理特点

(1)把所有节点企业看作是一个整体，实现全过程的战略管理。

供应链管理把物流、信息流、资金流、业务流和价值流的管理贯穿于供应链的全过程。它覆盖了整个物流，从原材料和零部件的采购与供应、产品制造、运输与仓储到销售各种职能领域。它要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存，从而真正实现整体的有效管理。

(2)供应链管理是一种集成化的管理模式。

供应链管理的关键是采用集成的思想和方法。它是一种从供应商开始，经由制造商、分销商、零售商、直到最终客户的全要素、全过程的集成化管理模式，是一种新的管理策略，它把不同的企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重的是企业之间的合作，以达到全局最优。

(3)供应链管理提出了全新的库存观念。

传统的库存思想认为：库存是维系生产与销售的必要措施，是一种必要的成本。因此，供应链管理使企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下实现了库存的转移，降低了企业的库存成本。这也要求供应链上的各个企业成员建立战略合作关系，通过快速反应降低库存总成本。

(4)以最终客户为中心是供应链管理的经营导向。

无论构成供应链的节点的'企业数量的多少，供应链的形成都是以客户和最终消费者的需求为导向的。正是由于有了客户和最终消费者的需求，才有了供应链的存在。而且，也只有让客户和最终消费者的需求得到满足，才能有供应链的更大发展。

生产企业供应链环节及其风险

生产企业的供应链环节包括：产品开发、采购、运输、仓储及生产，其中也包含质量管理。供应链风险主要体现在诸多环节可能发生的意外而导致的供应链断裂，其危害巨大。

(一)供应商产能风险

开发供应商需要建立一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。若其中任意指标评估失误都可能给企业带来不可预估的风险。

供应商产能风险主要是指供应商的原材料及零部件交付风险，供应商交付能力代表着企业的产能和交货准时性。

(1)供应商是否可以满足企业当前的生产需求并具有扩大再生产的能力，如果供应商无法满足生产企业的需求或者不具备扩大再生产的能力，伴随生产企业的成长，供应商就会存在供应不足的情况，那将给企业的生产和发展带来不可预估的风险。

(2)供应商能否准时交货也是一个不可忽视的风险。面对恶劣天气自然灾害，供应商的运输、准时交货能力是生产企业不可回避的问题。

(二)订货系统存在的风险

订单管理系统是物流管理链条中的不可或缺的部分，通过对订单的管理和分配，使仓储管理和运输管理有机的结合。信息化订单管理带给人们极大方便高效的同时，也存在一定的隐患，主要表现在以下几个方面：

(1)信息系统故障，主要表现在网络病毒和系统故障

(2)由于市场预测不足、多型号产品库存不均衡均可导致订单不足。

(三)运输环节存在的风险

运输环节的风险主要存在于意外事故和异常天气及自然灾害。

(1)意外事故，交通拥堵、运输工具发生碰撞、火灾等，或因物料碰损、锈蚀等原因导致物料损失或无法按时到达。

(2)自然灾害，如：大雾、暴雨、冰雪、火灾、地震、台风、海啸、洪水等导致物料损失或无法按时到达。

(四)仓储及生产环节存在的风险

火灾、自然灾害、原材料短缺、工费及设备故障是仓储及生产环节存在的主要风险。

(1) 火灾及自然灾害，地震、台风、暴雨、洪水等对仓储管理安全性具有较大的影响，一旦受害轻则物损，重则造成停工停产。

(2) 库存管理的原则是库存最小化，目的是减少资金场地占用，节约成本，同时降低高库存带来的诸如过期、变质等存货风险损失。过低的库存也存在着巨大的风险，低库存易造成短缺风险，原材料和零部件供应中断会造成企业停工待料无法按期完成生产任务，或因此造成延迟向客户供货而造成巨大经济损失。

(五)制造质量风险

制造质量风险包括供应商原材料及零部件质量风险、运输仓储过程质量风险、生产制造质量风险。

(1)供应商生产技术水平是决定原材料及零部件质量的先决条件。在现实生产过程中，决定产品质量的主要因素有：生产企业的质量管理体系、技术水平、管理者的主观决策、个人素质、员工的质量意识和操作水平。

(2)运输仓储过程质量风险主要有：磕碰、污染、变质、生锈。

(3)生产制造质量风险，最显著的两个因素，一个是工费，即在生产加工过程中由于工装老化、操作者技术水平限制而造成工费。再一个是设备故障或参数异常而造成停线或批量加工废品。

防范生产企业供应链风险的思路

供应链是一个庞大的链状体系，其中涉及到数以万计的信息和流程，任何一个环节发生故障都会产生风险。为了规避风险，人们必须要建立一整套可以避免或降低风险的流程和预案。下面是对前述供应链风险进行防范的几点思考：

(一)供应商产能风险分析及对策

供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量、成本、交付、与服务并重的原则，其中的交付能力代表着企业的产能和交货准时性。

通过供应商产能评估表对供应商的“交付”能力进行综合评价，确定是否可以满足企业当前的生产需求并是否具有扩大再生产的能力。应对供应商产能风险较好的一个方法就是——不要把鸡蛋放在一个篮子里，对于风险高的原材料和零件采取“一品两点”或“一品多点”的方式，可以有效降低风险，减少潜在经济损失，提高企业话语权和竞争力。2011发生大地震引发海啸，受灾地区拥有众多的汽车和电子零部件生产企业，停工停产众多。日系汽车企业受重创，而拥有较强开发和响应能力的美系、德系汽车企业(他们也用日本的零部件)受到的影响要比日系车企小得多。

(二)订货异常风险分析及对策

订货系统产生风险主要是由于信息系统故障、市场预测不足、多型号产品库存不均衡均导致订单不足。

应对信息系统问题，目前比较好的方法有网络防火墙和信息数据定时备份，尤其是数据定时备份，可以在系统遭到攻击失效时快速恢复数据，这是目前很多主体企业采用的防范措施。

多型号产品订单不均衡的遏制方法主要是建立定期评审和校核流程，发现和掌握数据异常情况并及时调整订单。

(三)运输环节风险分析及对策

对于应对运输环节存在的风险：交通拥堵、意外事故和异常天气及自然灾害等较好的方法是建立科学高效的应急预案，开发多条运输路线，海、路、空并举。

对于灾害天气建立预警机制，灾害可能之前，提高库存数量以保证生产正常进行。

(四)仓储及生产风险分析及对策

(1)火灾对于仓储管理危害巨大，建立科学规范的防火安全管理是防范火灾发生的有效方法，仓库火灾保险可使火灾损失降到最低。

库存管理风险是客观存在的，既要降低高库存带来的场地资金成本又要确保维持生产的有效存储量，将存货管理风险降至最低，如何使二者达到一个合理均衡的状态?控制存货管理风险的基本思路是：在加强存货日常管理的基础上，运用ABC分析法，将存货分为重要存货、一般存货和不重要存货三类，进而对重要存货采用经济订货量模型进行管理和控制。

(五)质量风险分析及对策

无论是供应商原材料及零部件质量风险，还是核心企业生产质量风险都会对企业产生巨大影响。建立质量风险管理流程用来识别、评估和控制质量风险，它可以被前瞻性以及回顾性地应用。质量风险管理流程包括以下四个方面：

(1)风险识别，其包含两个环节:一是感知风险,即了解客观存在的各种风险——可能发生的事故;二是分析风险,即分析引起风险事故的各种因素。

(2)风险衡量，是在风险识别的基础上,进行风险分析和风险评估。

(3)风险控制，分析风险是否在控制之中,风险控制的四种基本方法是：风险回避、损失控制、风险转移和风险保留。

(4)在风险控制分析之后,一个重要的工作就是对风险控制的情况进行审查和评价。观察系统是否有超出当时风险衡量所在状态的情况,是否有必要通过技术改进或采取其他措施降低风险。

(六)风险预警-五级报警流程

供应商产能、运输、交货及库存管理环节上存在着一系列的风险，生产企业需要有预警机制，并有相应的预案。下面是针对此过程分析的风险预警-五级报警流程。

(1)一级报警——产能报警

①　供应商评估核心企业生产计划。供应商因生产能力无法满足核心企业生产计划报警。这有两种情况：a、供应商必须对企业发布的最新生产计划进行评估，如果生产能力不能满足，需要在发布之日起一段时间内(如两个工作日)向核心企业报警;b、当出现各种不确定因素导致的短期或长期生产能力不足，无法满足企业发布的当前生产计划时，供应商必须按约定时间(如四个星期)向企业报警。

②　供应商报警。a、供应商在发现生产能力不能满足企业当前的生产计划时，必须在规定时间内以电话或书面形式向生产企业物流部门报警;b、供应商需每天向生产企业通报热点物料和产能问题的最新动态。

③　生产企业处理报警信息，a、登记报警信息;b、对报警零件或产能问题跟踪直至警报解除;c、向上级汇报最新动态;d、如报警零件有替代产品，则按照需要与供应商协调采购以弥补缺口;e、如供应商长时间不能解决产能问题，相关部门需推动企业解决问题。

(2)二级报警——交货报警

①　供应商评估交货状态。当供应商因短期生产计划或突发事件(如供应商生产设备故障、二级供应商供货延迟等)无法满足生产企业要求的交货时间和交货数量时，应充分评估交货节点预计完成情况。

②　供应商报警。供应商须在交货前规定的时间内(如两个工作日)向生产企业报警并加速自身生产和恢复供货。

③　应急处理。生产企业接到报警信息，评估紧急运输能否满足生产需求，若能，则供应商安排紧急运输，若不能，则考虑零件替代或更改生产计划。

(3)三级报警——承运商报警

承运商报警需满足下面两个条件之一：a、承运商在供应商处取货时，在发现装运差异;b、承运商可预见无法在规定窗口时间交货。当发生上述情况时，承运商需在第一时间向生产企业物料计划人员报警。

计划人员在接到报警信息后，核对库存和在途数量，确认短缺物料的短缺情况，据短缺情况确认该物料的处理方式：

①　评估库存和在途数量，确定可延时交货时间，要求供应商在此时间内补交货。

②　若补交货仍无法满足延时交货时间，考虑紧急运输，如空运。

③　若仍无法满足生产则考虑零件替代或更改生产计划。

(4)四级报警——仓库报警

仓库报警需满足下面三个条件之一：a、仓库未在货物接收窗口时间接收到货物;b、仓库库存低于设定的最低库存标准;c、仓库存储零件发生生锈、磕碰或受潮等批量质量问题。

报警问题处理：

①　确定物料短缺情况;

②　确认承运商或供应商货物在途情况;

③　评估到货风险，若满足生产，问题关闭。若不能保证正常生产，考虑紧急运输，若仍不能满足考虑零件替代或更改生产计划。

(5)五级报警——现场报警

当生产现场无法从仓库拉动到物料或现场物料低于最低存储标准时，现场需向物料计划人员报警。

报警问题处理：

①　评估现场库存维持生产持续时间;

②　核实物料在途状态及预计到货时间

③　判断是否需要采取紧急拉动，若可以满足生产，问题关闭。若不能满足，需采取零件替代或更改生产计划。

结论

现代生产企业多数采取供应链一体化管理模式，以达到互惠互利，多方共赢。但庞大的信息流、物流、资金流、自然环境、人为因素及社会环境使得供应链存在诸多不确定因素，这些不确定因素给供应链的正常运转带来很多风险。

企业如能未雨绸缪，对风险早期评估，开发预案，对企业防范风险，减少损失会带来极大益处。

;

制造业如何进行供应链管理？

所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。
所谓供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
从上述定义中，我们能够解读出供应链管理包含的丰富内涵。
首先，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。
其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。
第三，供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。
尽管在实际的物流管理中，只有通过供应链的有机整合，企业才能显著地降低成本和提高服务水平，但是在实践中供应链的整合是非常困难的，这是因为：首先，供应链中的不同成员存在着不同的、相互冲突的目标。比如，供应商一般希望制造商进行稳定数量的大量采购，而交货期可以灵活变动；与供应商愿望相反，尽管大多数制造商愿意实施长期生产运转，但它们必须顾及顾客的需求及其变化并作出积极响应，这就要求制造商灵活地选择采购策略。因此，供应商的目标与制造商追求灵活性的目标之间就不可避免地存在矛盾。
其次，供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化。事实上，不仅顾客需求和供应商能力随时间而变化，而且供应链成员之间的关系也会随时间而变化。比如，随着顾客购买力的提高，供应商和制造商均面临着更大的压力来生产更多品种更具个性化的高质量产品，进而最终生产定制化的产品。
研究表明，有效的供应链管理总是能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势，进而提高供应链的整体竞争力。统计数据显示，供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右，供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上，订货到生产的周期时间缩短20%~30%，供应链上的节点企业生产率增值提高15%以上。越来越多的企业已经认识到实施供应链管理所带来的巨大好处，比如hp、ibm、dell等在供应链管理实践中取得的显著成绩就是明证。

供应链管理主要包括哪些内容

供应链管理主要涉及到五个领域：需求、计划、订单交付、供应、回流。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。有效的供应链管理可以帮助实现四项目标：缩短现金周转时间；降低企业面临的风险；实现盈利增长；提供可预测收入。
温馨提示：以上信息仅供参考。
应答时间：2020-11-26，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。
[平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~
https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html

如何做好供应链管理？

做好供应链管理的核心：
1、加快人才队伍的建设，提高组织的学习能力
对于企业管理者而言，人才是成功实施供应链管理的关键因素。由于中小企业在供应链管理意识方面的滞后，导致熟悉企业的生产工艺技术和企业管理知识、又懂得计算机知识和实务操作的人才在中小企业中极为缺乏。这就要求中小企业必须加快人才队伍的建设，采用引进来培养、送出去进修、加强对在职员工的培训等方式，形成一支既熟悉企业的生产工艺技术和企业管理知识、又懂得计算机知识和实务操作的人才队伍，以满足企业对进行供应链管理人才的需求。[2]
2、采用基于ASP的第三方供应链管理平台
鉴于很多中小企业都面临着资金短缺的问题，因此中小企业管理者在实施供应链管理过程中，可以采用基于ASP的供应链管理平台信息系一统。ASP（应用服务提供商)模式是一种较先进的供应链管理信息系统模式，采用第三方供应链管理平台，也就是核心企业与他的渠道伙伴共同利用第三方投资建设的平台实现相应的供应链管理功能，核心企业及其合作伙伴不再投资、运营和管理其实现供应链管理所需要的供应链管理平台。
而是与第三方供应链管理平台服务商达成协议，通过Internet直接利用第三方为其提供的供应链管理软件功能，并享受第三方供应链平台服务商提供的各种服务。供应链管理系统是一项投资巨大、技术复杂的专项工作，企业管理者如果独自建立自己的供应链管理系统，则要耗费大量的人力和物力，需要付出高额的沉没成本，而且随着企业本身业务的变化和发展，还需要不断地对这个供应链管理平台进行升级，这个费用更是难以估量。
3、加强信息化建设
当今时代，竞争日趋激烈，市场、产品等竞争都离不开信息，实施供应链管理的实质是通过企业间的互补实现快速开发和制造产品，满足市场多样化、个性化需求。要达到这个目的，必须有现代信息通讯技术的支持。因此，中小企业管理者应把信息化建设作为头等大事来抓，充分利用现代信息技术，促进信息在供应链各成员之间的共享。
首先，强化企业管理者对信息化的紧迫感和责任感，不能认为企业规模小就无需搞信息化:其次，建立相应的组织机构，安排专人负责，研究实施，做到既满足需要，又考虑到将来的升级发展，还要充分考虑到供应链各成员之间信息系统的兼容性和接口问题;最后，要进行员工信息化知识和技能的培训。
供应链管理还有以下几种特点：
一、供应链管理把所有节点企业看作是一个整体，实现全过程的战略管理。
传统的管理模式往往以企业的职能部门为基础，但由于各企业之间以及企业内部职能部门之间的性质、目标不同，造成相互的矛盾和利益冲突，各企业之间以及企业内部职能部门之间无法完全发挥其职能效率。因而很难实现整体目标化。
供应链是由供应商、制造商、分销商、销售商、客户和服务商组成的网状结构。链中各环节不是彼此分割的，而是环环相扣的一个有机整体。供应链管理把物流、信息流、资金流、业务流和价值流的管理贯穿于供应链的全过程。它覆盖了整个物流，从原材料和零部件的采购与供应、产品制造、运输与仓储到销售各种职能领域。
它要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存、并从战略的高度来认识供应链管理的重要性和必要性，从而真正实现整体的有效管理。
二、供应链管理是一种集成化的管理模式。
供应链管理的关键是采用集成的思想和方法。它是一种从供应商开始，经由制造商、分销商、零售商、直到最终客户的全要素、全过程的集成化管理模式，是一种新的管理策略，它把不同的企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重的是企业之间的合作，以达到全局最优。
三、供应链管理提出了全新的库存观念。
传统的库存思想认为：库存是维系生产与销售的必要措施，是一种必要的成本。因此，供应链管理使企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下实现了库存的转移，降低了企业的库存成本。这也要求供应链上的各个企业成员建立战略合作关系，通过快速反应降低库存总成本。
四、供应链管理以最终客户为中心，这也是供应链管理的经营导向。
无论构成供应链的节点的企业数量的多少，也无论供应链节点企业的类型、参次有多少，供应链的形成都是以客户和最终消费者的需求为导向的。正是由于有了客户和最终消费者的需求，才有了供应链的存在。而且，也只有让客户和最终消费者的需求得到满足，才能有供应链的更大发展。

供应链管理八大流程是什么？

（1）客户关系管理

客户关系管理过程提供了如何发展和维护与客户关系的方法。通过这个步骤，管理者能辨认关键客户和客户群，并把他们作为公司商业计划的一部分。

目的是根据客户价值将他们分类，并通过为客户提供专门针对不同客户的个性化的服务来提升顾客的忠诚度。

（2）客户服务管理

客户服务管理表示公司对客户的态度。这是在客户关系管理步骤中由客户小组开发产品服务包的关键步骤。

客户服务中通过与职能部门比如制造和物流部门联系，为客户提供他们想了解的关于运输日期和产品实用性等方面的实时信息。客户服务过程还包括帮助客户了解产品的应用。

（3）需求管理

需求管理是一个平衡客户需求和供应能力的过程。通过在正确的地方使用正确的程序，这种管理能有预见性地使需求和供给相匹配并能使计划更有效执行。

必须注意到这个过程不仅仅是指预测。它还包括协调供给和需求、增强弹性，减少波动。

一个优良的需求管理系统，使用点对点的销售并了解关键客户的数据以减少不确定性，并对整个供应链提供有效支持。它也有效地协调市场需求和生产计划。

（4）订单完成

供应链的这个过程不仅仅指下达定单指令，它还包括定义客户需求，设计网络，在最小化配送成本的基础上满足客户需求等一系列活动。

它的目的是建立一个从供应商到公司，再从公司到不同客户的无缝衔接的系统。

（5）制造流程管理

生产流程管理包括与以下生产活动有关的行为：原材料的取得、生产、管理供应链的生产环节和将产品运出工厂。

这个过程的目的就是在既定时间内以尽可能低的成本生产出尽可能多的产品。为了达到预期的生产要求，计划和执行就需要寻求供应链参与者的合作。

（6）供应商关系管理

供应商关系管理过程是讲如何与供应商建立和维持友好关系。从字面意思就可以理解，这个过程与客户关系管理过程类似。简言之，供应商关系管理就是定义和管理产品服务包。

（7）产品的开发和产品商业化

供应链管理的这个过程是讲要和客户及供应商共同开发产品，并把产品投放市场。

负责产品的设计和商业化过程的团队应该和CRM过程中的团队合作以确认客户和需求，应该和SRM过程中的团队合作来选择材料和供应商，和生产流程管理过程中的团队合作根据市场的需求来发展新产品技术。

（8）回收管理。

回收管理过程包括与管理回收、逆向物流、闸口控制有关和活动，包括管理供应链过程尽量避免回收。

适当地执行回收管理不仅能有效管理产品流中的次品，而且还能减少不期望出现的回收产品数量并能重复利用诸如包装盒之类的可循环利用的产品部分。有效的回收管理是供应链管理和重要步骤，它能使公司获得持续的竞争力。

供应链管理的八个步骤的每一步骤都有它战略意义和可操作性——换句话说，战略意义是指公司建立并战略性地管理这些步骤，可操作性就是指公司执行这些步骤。我们将市场、销售、财务、生产、采购、物流和研究开发的代表组成一个合作团队，并由这个团队来实现它们的战略意义。

这个团队主要在战略层面来设计供应链的这些过程并监督它们是否执行完成。这个战略性团队也要注意分辨哪些合作伙伴是能整合到公司供应链中来的。每个过程的可操作性就是每个功能中经理人员所采取的具体行动。

关于生产制造供应链管理和供应链的生产管理的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 生产制造供应链管理的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于供应链的生产管理、生产制造供应链管理的信息别忘了在本站进行查找喔。

版权声明：本文内容由网络用户投稿，版权归原作者所有，本站不拥有其著作权，亦不承担相应法律责任。如果您发现本站中有涉嫌抄袭或描述失实的内容，请联系我们jiasou666@gmail.com 处理，核实后本网站将在24小时内删除侵权内容。