企业生产制造管理流程图（生产管理工作流程图）

本篇文章给大家谈谈企业生产制造管理流程图，以及生产管理工作流程图对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享企业生产制造管理流程图的知识，其中也会对生产管理工作流程图进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、如何做生产管理流程图
• 2、生产企业的管理流程
• 3、车间生产流程图
• 4、公司的生产流程图是怎么来的
• 5、企业管理流程图怎么画？？

如何做生产管理流程图

你好，在绘制生产管理流程图的时候首先要熟悉整个生产流程，如图：

1．打开迅捷画图，在首页中央处点击【立即体验】将进入到类型选择界面，点击【新建文件】选择【流程图】进入在线绘制界面

2．页面四周有很多的工具栏，这些在绘制的过程中都是需要用到的，点击左侧基础图形里面的任一图形将其用鼠标拖曳至右边画布需要的位置，之后将图形之间用连接线进行连接即可：

3．基本框架搭建完后，我们需要做的就是将内容进行填充，双击文本框即可，在右边出现的工具栏中可以将文本的样式、排列以及背景颜色根据自己的喜好进行设置

4.这时一张完整的生产管理流程图就做好啦，点击右上角【导出】选择导出的格式就可以了

生产企业的管理流程

生产企业的管理流程

生产企业的管理流程，对于每个企业的生产管理都是有一定的流程的，人们在管理的过程中就一直在不断探索着生产管理流程的效率和效益。下面整理了生产企业的管理流程

生产企业的管理流程1

1.目的:

接到客户订单后排定生产计划、安排物料采购、确认生产进度、并确保客户交期。

2.范围:

凡本公司自接收订单起到出货全过程均适用。

3.权责:

3.1业务跟单：跟催客户订单，制订生产计划，并追踪生产计划达成状况。

3.2生产课: 依生产计划生产并当产量不达标时有权合理调整生产计划生产。

3.4品管课：执行检验。

3.5仓库：物料的请购、入库与出货。

4.定义:无

5.作业内容：

5.1作业流程图. (附件一)

5.2物料管理：仓管接业务课之“客户订单”后按《各工序不良控制比例表》上的不良率及产品《BOM》表计算物料需求及查询仓库物料状况。

5.2.1若有库存,则由生产课负责人安排领料生产.

5.2.2 若无库存或库存不足,由物控写“物料申购单”交采购购买.

5.2.3 生产部门依据客户订单量进行分批领料，领料单上注明订单号。超过订单之物料需求（按工序不良控制比例表上浮）仓库不予以发料。

5.2.4 由于制程不良导致物料不够生产时，由生产部门将不良品或不良物料开“退料单”退到仓库后方可由仓管开“补料单”补料。

5.2.5 订单的物料情况由仓管盘查后须及时反馈至业务跟单。

5.3生产计划：业务跟单根据仓库的物料情况、交期情况、机台情况合理安排生产计划表。生产计划表需经生产部门审查。

5.3.2生产课依据核准后的“生产计划表”进行生产.

5.4生产部门依据“生产计划表”按进行生产。

5.5生产进度控制

5.5.1生产课每日填写“生产日报表”交业务跟单对生产进度进行控制.

5.5.2如生产进度正常,继续监督生产,直至出货.

5.5.3如生产进度异常,由生产部以口头或书面“联络单”反馈给业务跟单,由业务跟单重新调整计划或安排产品外包。

5.6生产计划变更:

当客户订单变更时包括(取消订单、交期变更、数量变更、规格变更等)由

业务课依“订单变更通知单”通知生管,由业务跟单重新排定“生产计划”，

生产部门则依变更后的生产计划生产.

5.9成品入库及成品出货参照作业。

6.相关文件:

6.1品质手册

6.2与顾客有关的过程管理程序

6.3制程管制程序

6.4过程和产品的监视和测量程序

6.5仓库管理办法

7.相关表单:

7.1生产计划表

7.2 BOM表

7.3各工序不良控制比例表

7.4生产日报表（各工序）

7.5 生产日报表（总表）

7.6 退料单

7.7 补料单

7.8 联络单

7.9 领料单

生产企业的管理流程2

一．工作流程：接受业务订单…生产负荷分析…生产制造令…备料…产前 样…物料发放及领用…生产、外协作业…生产、外协进度追踪…生产、 外协作业变更…生产数据分析及计划达成率统计…产品入库…出货

二、生产部接到业务订单后，进行生产负荷分析，依据产能状况及订单数量、 交期，决定是否需要加班生产或委外加工。

三．根据业务订单制定《生产制造单》并发各部门、车间。

四．根据库存材料情况，填写《材料申购单》经上级领导批准后，再交给采购部。

五．依据订单交期和设备产能，制定月生产计划及周生产排程。

六．根据预计损耗备料，原则上，按订单数量90%备料，完成后据实补足余额，以减少库存品。

七、经客户或业务部确定产前样后，再进行批量生产。

八、物料的发放要做到先到先出，按单发放，不能超额发放。

九、调查并记录各车间每天完成的数量及积累完成的数量，以了解生产进度情况并加以控制（每日实际产量与预计产量比照）。

十、找出实际进度与计划进度产生差异的原因，并采取相应措施。

十一、出现人员、设备有工作负荷过多、过少或负荷不均之情形，超负荷时，可调其他部门或车间人员或设备支援；负荷不足时，适当增加其工作量，减少浪费。

十二、检查并督促各工序作业人员依据《作业指导书》及《安全操作规程》从事作业。

十三、协助品管部门做好在制品质量检测，对不良品及时处理，并采取适当措施保证后续在制品质量。

十四、因客户变更订单内容或因生产异常造成生产作业更改，应及时调整生产计划。

十五、依据生产进度及生产日报表掌握每日生产之进度、效益及品质，做好生产数据分析及计划达成率统计。

十六、委外加工作业流程

1. 依据需委外加工产品的数量、质量等要求寻找优良的加工厂商。

2. 厂商经评定合格后，方可签订《委托加工合同》。其上必须写明：品名加工数量、规格、质量要求、金额、交期、包装方式、运输方式、结算方式、违约责任等内容。

3. 《委托加工合同》必须经公司领导审核签名方有效。

4. 依据《委托加工合同》按实发放原、辅材料。

5. 实时掌握委外加工产品的进度，并监督加工厂商合理用料。

6. 协助品管部做好委外加工产品的质量检测与监督。

7. 对加工质量不合格之产品，应退回返工。

8. 加工方违约时，按《委托加工合同》相关条款处理。

十七、所有自产和外加工的产品，都必须100%经过品管部的检验合格后，方可入库。

十八、按业务部出货通知按时出货。

生产企业的管理流程3

一、生产管理流程规范化的特征

1、生产管理流程的计划前瞻和准确性

生产管理流程规范化，计划是前提。不论你是订单式生产，还是预测式生产，事先都必须明确制订周密的计划、安排好均衡生产的进度。也不论你的企业是大是小，计划周密都是有百利而无一害的。这里要特别提醒做计划的人，市场瞬息万变、原材料价格波动不一，忽视了这一前提，计划就失去了前瞻性，当然也不会有准确性。

做计划的人还有一个错误常犯。那就是加工件计划周密，可采标准件疏忽。总以为拿钱买的东西不用担心生产不出来，结果往往导致生产受阻于标准件。这样的计划就不会有准确性。

2、生产管理流程的品质控制的标准性

并非由于ISO9000质量管理体系的诞生，才有质量控制标准。恰恰相反，是由于有了质量控制标准，才产生ISO9000质量管理体系。现在不少国内企业本末倒置。花笔钱搞一个质量论证书，就以为万事大吉了。证书只是印在包装上的广告词。这实在是可叹可悲！

过去讲质量是企业的生命，确实讲过了头。但是现在靠不切实际的广告宣传误导消费者是不是太过分？那些不重视产品质量、不注意品牌建设的企业在金融危机中受够了苦头吧？

分工协作，质量控制必须标准统一，并且丝毫不能放松。

3、生产管理流程的品牌维护的严肃性

请注意，不讲"质量是企业的生命"不是不重视质量，而是因为人们对质量的要求更进了一层。人们不仅要求你的产品有质量，而且还要求你的产品是品牌。因为品牌既包含了品质超群，又涵盖了服务超众。之所以说质量不是企业的生命，是因为产品质量再好，在这样一个商品经济极其丰富的年代，你的服务不好，也是不会有人买你产品的。那种"皇帝女儿不愁嫁"的年代早已成为过去。未来社会，没有品牌就意味着没有市场。

4、生产管理流程的材料采购的及时性

这里的材料采购是包括原材料、辅料、易耗品、标准件等生产必备品在内的，只不过原材料采购是大头，前辈们习惯性称呼而已。年轻的生管员，千万不要望文生义哦。不少企业常常出现这样的情形：产品要包装了，可就是缺几个标准螺丝。就因为标准螺丝太容易买到，导致计划考虑不到。当然也不排除，生产管理流程thldl.org.cn计划人员做了而采购人员忘了。但从做计划的角度来说，要盯住计划是否落实。

5、生产管理流程的生产加工的专业性

现代工业的最大特征就是专业分工。分工增加了生产效率，分工使规模扩张成为可能。分工也使个人的专业水平不断提升。特别是一些中小企业，要想做大（做强是下一步的事），也必须走专业化之路。能发给专业厂生产的部件，尽量发外加工。不要只想着别人赚了你的加工费。其实你的厂房、设备、人员工资也是一笔不小的开支。搞不好，你自己的生产成本可能还高过发外加工费。

6、生产管理流程产品组装的统一性

由于专业分工的缘故，往往出现同一产品不在同一场地生产。特别是品牌企业，已经做到了全球采购、全球生产、全球销售。国内稍具规模的企业也不例外，生产基地好几个。越是生产基地多的企业，其产品组装越统一。问题往往出现在小企业，虽然只是在一间厂房生产，却发现他们贴了不同的标签，或是用了不同的'包装。由于企业经常更换协作商，每个协作商都要重新制版，每次印刷都不一样。这种现象离规范化生产实在差得太远。

7、生产管理流程的仓库管理的严密性

不管你实行的是订单式生产，还是预测式生产，产成品入库必须履行严格的检验检查手续。首先看有无生产计划，计划外产品不得入库。逼迫生产车间不得为增加产量、增加计件工资而生产。其次检验产品质量，不合格品不得入库。

二、生产管理流程如何才能做到规范化

知道了规范化生产管理流程的特征，按要求去做，基本上就行了。在此还是强调三点：

1、生产管理流程投入最小化、回报最大化

没有流程规范化和生产标准化作基础，企业的成本管理、投资回报就没有保证。人们往往一谈到投入最小化，就是少花钱。须知，如果没有相应的投入，又何来最大回报？企业投入必须在保证不低于盈亏平衡点的基础上，尽量扩大投入，争取规模效益。当然规模扩大又要与市场容量相吻合。也就是说投入不是越低越省钱，也不是越大越赚钱。把握其适度的唯一标准就是市场接受能力，或者说企业的市场营销水平。

2、生产管理流程分工专业化、协作一体化

要做到分工专业化、协作一体化，最根本的一点就是与协作商建立良好的合作关系。判断合作好坏的标准就是协作商有无抱怨。分工协作是紧密联系在一起的。我们知道发包方（发外加工单位）通常占据主导地位，如果你以大欺小、强人所难，合作不会愉快，也不会长久。互利双赢、多赢是这个时代的主旋律，违背主旋律的都是不和谐的声音。让协作商无抱怨，这就是努力的方向和目标。

3、生产管理流程规范化、生产标准化

流程技术的产生就是生产分工所导致的。现代企业不论是否自觉或是不自觉地使用流程概念，实际工作中是一定存在流程的。要不然，哈默就不会使用"流程再造"一词了。当然，张国祥老师不主张所有企业引进流程技术都用流程再造的概念，因为不少企业在实施流程管理技术之前，已经奠定了不错的流程运行基础。这类企业所需的就是优化和完善。

生产标准化应该没有其它异议。没有标准化就没有规模化，就不可能无限复制的可能性，企业就只能停留在手工状态。流程规范化是从管理上提高效率，生产标准化是从技术上扩大产量、保证质量。二者缺一不可。

车间生产流程图

车间是企业生产的基本实施组织。工业企业的车间一般有适度的规模，承担一个独立的产品或一个独立部件的生产加工任务。车间由车间主任负责，设若干副主任协助主任工作。以下是我为大家整理的关于车间生产流程图，给大家作为参考，欢迎阅读!

车间生产流程图

生产车间主任工作职责

(一)、岗位职责：

1、车间主任对总经理(分管副总经理)负责，在公司生产副总经理领导下，全面负责车间各管理工作

(一)、岗位职责：

1、车间主任对总经理(分管副总经理)负责，在公司生产副总经理领导下，全面负责车间各项管理工作

2、负责车间生产、质量、安全及设备的管理，确保各项指标的完成。强化车间主任是“产品质量第一负责人、安全生产第一负责人”意识。

3、组织实施生产部下达的生产计划，全面完成生产任务。

4、负责贯彻落实公司会议精神、各项管理制度与措施。

5、负责车间的人身、设备安全，确保安全文明生产;

6、负责管好、用好、维护、保养好在制品、设备、附件、工具、量具及工位器具。

7、负责车间员工的日常管理，不断提高员工综合素质。

8、对本车间的工艺纪律执行情况负责。

9、对车间各类报表、原始资料的及时性、真实性负责。

10、有权调整车间内的劳动组织和调配职工。

11、有权按有关规定对车间员工提出奖惩建议。

12、有权对上道工序转来得不合格产品提出异议。

13、有权对车间条件无法满足制造质量要求的生产计划提出申诉和修改意见

(二)、工作内容：

1、根据生产部下达的生产作业计划，布置生产技术准备工作，根据本车间设备人力情况，编制车间《日生产作业计划》，组织均衡生产，保证按月完成各项生产计划、新产品试制计划

2、重视员工素质提高，对车间员工开展教育、培训，宣传公司的各项方针政策;深入贯彻公司的安全生产制度，确保安全文明生产

3、拟定车间管理制度，经公司批准后推广实施。按照公司制度和车间管理制度对车间员工进行奖励、惩罚

4、重视车间的基础管理，搞好工段与班组建设，贯彻公司各项定额，加强对车间原辅材料使用的控制，不断降低生产成本

5、按照公司质量目标要求，制定、修改车间质量管理办法，加强质量控制，配合车间质检人员作好员工的质量培训，提高员工的质量意识，保证质量指标的实现

6、加强设备的预防性维护及保养，教育员工严格执行各项操作规程，保证设备正常运转7、严格执行工艺纪律，在分配工作的同时要备齐加工产品的所有工艺文件，并教育指导员工严格执行

8、积极开展现场6S活动，强化定置管理，创造美好生产环境，提高员工素养

9、每日召开车间内部调度会，检查生产进度、产品质量、设备维护、现场管理完成情况，发现问题及时解决

10、按时参加公司会议与培训，不迟到，不早退，不得无故请假

11、在调查分析的基础上结合实际要求，提出车间员工培训计划

12、积极深入员工，了解员工的思想动态，采取合理的措施确保车间的稳定

13、积极开展员工的合理化建议活动，为不断提升企业竟争能力做贡献

14、正确处理车间的突发事件，并随时向公司领导汇报事件处理进展，对于无法处理的事件要及时请示

15、建立健全各项统计台帐，各项原始记录资料要完整、准确，生产在制品做到帐、物相符

16、保证按时上报各项统计、核算报表并保证各项数据真实、准确17、积极配合各部门工作，协调好各部门之间的关系

18、积极完成上级及会议交待的临时性工作。车间主任是车间的主要负责人，在车间副主任的协助下负责对车间进行全面管理。

车间主任对(分管副)总经理负责。

具体职责为：

1、组织实施生产物料部下达的生产计划，保质保量地完成生产任务;

2、贯彻、执行公司的成本控制目标，加强对车间原材料使用的控制，确保在提高产量、保证质量的前提下不断降低生产成本;

3、根据生产计划核算人员需求，确保计划顺利执行;根据公司对车间发展的规划拟定人员编制，并报公司批准;

4、拟定车间管理制度，经公司批准后在车间推广实施;5、按照公司制度和车间管理制度对车间员工进行奖励、惩罚;

6、根据公司质量部门的要求，配合车间质检人员作好员工的质量培训，提高员工的质量意识;

7、对车间员工展开教育、培训，宣传公司的各项方针政策;

8、深入贯彻公司的安全生产制度，确保安全文明生产;9、领导车间做好5S管理，创造良好的工作环境，以身作则，提高员的养;

10、处理车间的突发事件，并随时向公司领导汇报事件处理进展，对于无法处理的事件要及时请示;

11、积极深入员工，了解员工的思想动态，采取合理的措施确保车间的稳定;

公司的生产流程图是怎么来的

流程图：使用图形表示算法的思路是一种极好的方法，因为千言万语不如一张图。流程图在汇编语言和早期的BASIC语言环境中得到应用。相关的还有一种PAD图，对PASCAL或C语言都极适用。
以特定的图形符号加上说明，表示算法的图，称为流程图或框图。
流程图是流经一个系统的信息流、观点流或部件流的图形代表。在企业中，流程图主要用来说明某一过程。这种过程既可以是生产线上的工艺流程，也可以是完成一项任务必需的管理过程。
例如，一张流程图能够成为解释某个零件的制造工序，甚至组织决策制定程序的方式之一。这些过程的各个阶段均用图形块表示，不同图形块之间以箭头相连，代表它们在系统内的流动方向。下一步何去何从，要取决于上一步的结果，典型做法是用“是”或“否”的逻辑分支加以判断。
流程图是揭示和掌握封闭系统运动状况的有效方式。作为诊断工具，它能够辅助决策制定，让管理者清楚地知道，问题可能出在什么地方，从而确定出可供选择的行动方案。
流程图有时也称作输入-输出图。该图直观地描述一个工作过程的具体步骤。流程图对准确了解事情是如何进行的，以及决定应如何改进过程极有帮助。这一方法可以用于整个企业，以便直观地跟踪和图解企业的运作方式。
流程图使用一些标准符号代表某些类型的动作，如决策用菱形框表示，具体活动用方框表示。但比这些符号规定更重要的，是必须清楚地描述工作过程的顺序。流程图也可用于设计改进工作过程，具体做法是先画出事情应该怎么做，再将其与实际情况进行比较。

企业管理流程图怎么画？？

先得理清企业的组织架构，也就是说这个企业是纵向的还是横向的还是矩阵的形状，不同架构的各部门以及上下层级之间的权限，职责都是不一样的，
比如说企业战略，市场策略，发展目标的贯彻企业生产制造管理流程图：从上面的决策到下面的执行如何传达，执行的效果的评估，以及绩效考核等等，从下到上的反馈企业生产制造管理流程图：或者以产品的流动方式划分，从研发到制造，再到流通，营销，售后服务，客户信息反馈，这又是一个流程路线！
这个流程没有单一的路线和标准！因行业而已，因企业的发展阶段或者站模式的差异也会不一样！
但是这个流程设计的核心是；1.各部门职能分工，但又有效合作，2，各个环节的职责能很好的衔接配,3，确保双向的沟通以及信息传递的通畅性，要高效，迅速1 关于企业生产制造管理流程图和生产管理工作流程图的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 企业生产制造管理流程图的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于生产管理工作流程图、企业生产制造管理流程图的信息别忘了在本站进行查找喔。

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