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2023-02-27
制造中心生产流程管理规范（工厂生产流程管理制度）
本篇文章给大家谈谈制造中心生产流程管理规范，以及工厂生产流程管理制度对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
今天给各位分享制造中心生产流程管理规范的知识，其中也会对工厂生产流程管理制度进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为制造中心生产流程管理规范了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
流程管理的核心
流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业从不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。 战略：战略决定流程管理，流程需要支持战略的实现，战略举措要落实到对应的流程上去。不但要找出实现战略举措的流程，同时还要对其进行有机整合和管理。战略地图也好，价值链也好，最终必须与流程体系对接。 流程：流程管理本身要从顶层流程架构开始，形成端到端层级化的流程体系。定义和设计流程管理生命周期的方法和标准，设计端到端的流程绩效指标（PPI）。建立中央流程库是实现以流程为中心思想的重要特征。 人员：流程管理是一项专业性很强的工作。要实现组织以流程为中心的思考，首先实现流程管理推动者培训和公司内部流程管理人才队伍培养和发展。流程学习社区的建设和流程管理知识交流机制建设都是重要的体现。进行流程管理的相关认证则会更好推动在领导者、管理者和普通员工中普及以流程为中心的思考方式，进而带来组织的变革。 工具：IT及非IT管理工具应用对流程思想的普通和实现都具有举足轻重的作用。建立一个企业级的流程管理平台，并将流程与企业的战略目标相结合，进而与IT系统进行有效关联，可有效实现组织的流程思维。 子流程：根据行业的不同，基于价值链梳理企业的流程框架，进行阶段性流程定义，然后分层级进行梳理的梳理。强制化流程的执行，子流程未执行完毕，上级流程不能启动。 流程嵌套：通俗的讲就是流程之间的关联查看与前后置关系。该流程体系运行是以流程制度为基础进行建设与执行。
流程管理方法工具
一、寻找入手点工具：学习五角星 公司从不同的来源了解需要改进的领域：客户、供应商、员工、咨询顾问以及标杆瞄准，是最佳实践的过程。 1、客户是企业需要了解信息的重要来源。最重要的客户往往是改进领域的最好入手之处，当然有必要包括非常有创造性的客户和世界级运营水平的客户。有时候，那些特别挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应该考虑的目标。 2、供应商也能为企业提供类似的帮助，而且这种帮助并不只局限于流程的下端。优秀的供应商的兴趣会延伸到整个供应系统。 3、企业的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。 4、咨询顾问能够提出有用的“外部观察者”看法，起到推动BPR项目的作用。 5、标杆学习。企业通过标杆瞄准学习榜样来寻求知识和启发。 二、流程选择工具：80/20原则流程选择就是确定流程梳理、优化和再造目标。流程选择遵循“犹太法则”（80/20原则）。首先关注那些“关键流程”，它们的数目可能只占全部数量的20%，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一个站台都做停留，在“流程管理”的一路上，选择在关注的地方停车。 三、流程选择工具：绩效表现—重要性矩阵流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及组织对它们运行的好坏程度，重要性程度与运行绩效程度分别从低到高，结合比较一下客户反馈数据和企业内部数据常常会得到意想不到的结果。如果两方面都按照1分～5分评价，就可将项目分成四个类型，其中重要程度高、绩效程度低的就是最需要改进的领域。 四、流程选择工具：流程排序可选择流程排序方法挑选关键流程。 1）把每个相关流程以三个指标评量：影响(Impact)、规模(Size)、范围(Scope)；其中“影响”指流程再造后对企业未来营运目标的可能贡献，“规模”指再造时会消耗的企业资源多寡，“范围”指再造时会影响到的成本、人事及风险。 2）“影响”可使用十等级来评估效益；“规模”用全职人力工时(FTE)及需花费的预估经费来衡量；“范围”可以使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估，可用三到五等级来评估即可。 3）列成二维表格后，由再造小组成员讨论决定进行再造的流程优先级。 4）成本及风险、时间等评估不需使用精确数据，只需在各种因素的取舍上达成共识即可。 五、流程优化或再造目标选择工具：标杆瞄准法标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。 六、流程描述工具描述组织实体（岗位）间的活动以及各个实体之间的各种互动关系。可借助各种流程描述软件实现，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。 七、流程问题分析工具：鱼骨图分析法借助鱼骨图，从六个方面来寻找流程问题出现的原因。这六个方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。
最终找出主要原因（流程瓶颈），以它为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确，形成解决方案的依据基础。 八、流程问题思考工具：5W3H分析法九、流程优化工具：ECRS技巧ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（简化）四种技巧，是指在现有工作方法基础上，通过“取消-合并-重排-简化”四项技术形成对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的持续改进。 1、Elimination取消，对任何工作首先要问：为什么要干制造中心生产流程管理规范？能否不干？ 1）取消所有无附加价值的组织、工作流程、操作或动作； 2）减少工作中的不规则性，比如确定工件、工具的固定存放地，形成习惯性机械动作； 2、Combination合并，如果不能取消，则考虑是否能与其它组织、工作流程、操作、动作以及实现工具、使用资源等合并。 3、Rearrangement重排：根据需要对工作的顺序进行重新科学排列。 4、Simplification简化：指组织结构、工作流程、操作和动作的简化。 十、流程的σ测试许多人听到6σ质量方法论，便想立即计算他们自己的流程σ，以判断他们距离6σ有多远。对他们的第一反应有两个：第一，制造中心生产流程管理规范你是否需要经常测试你的流程能力？第二，你对自己的绩效是否满意？如果两个问题的答案都是肯定的，计算一下过程σ可能是非常有趣但未必必要。
流程管理成功因素
综述
1、领导全面支持。作为一个系统的改革，一把手的亲自参与必不可少，是“一把手”工程。体现改革愿望以及促进过程推动；只有领导人有主动变革的决心和意愿，流程管理的成功才有保证。流程管理需要有组织的调整作支撑，而组织的调整会涉及很多人的利益，领导人的决心和意志将是推动流程重组的原动力。如果企业的领导人有为难情绪，再好的流程没有人执行也得不到任何效果。 2、持之以恒的培训，包括管理思想和管理团队的培训，一把手的改革思想逐层传递到员工?真正的改革执行者，使全体员工统一思路，保持一致行动； 3、广泛参与。所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。充分的沟通和培训是确保全员参与的手段与方法。这样保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播改革的思想；同时，员工是流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统； 4、实施时考虑使用“试点-改进-推广”方法。流程管理不可能一步到位，要通过“试点-改进-推广”的多次循环，不断发现问题和作出改进。同时仔细选择试点部门，应该选择能够从流程管理中获益最大的部门作为第一批的实施部门； 5、注意基础数据的准备。基础数据的重要性和困难往往估计不足，将会很大程度地影响流程管理的实施，因此及早进行这方面的准备。
与内部顾问团队精诚合作
1.形成利益共同体，共同努力把项目做好。 2.参与积极性高，以项目为已任。 3.更关注方案，充分思考，提出更多的建议。 4.理解更深刻，较理想地实现知识转移，对执行也有好处。
项目界限明确界定
1.流程规范的范围：以公司在业务流程为主，主要涉及财务（含会计、财会、固定资产）、销售、采购、物料、生产计划、维护后勤、全面质量、项目管理（含基建上科研）等八大业务流程。 2.变革程度：尽量不涉及部门职能变革和职能分配。 3.流程优化参与人：部门负责人、咨询公司顾问和客户方高管。 4.流程规范精细化程度：岗位、岗位参与人。 5.流程优化程度：主业务流程的全面优化。
流程再造七阶段模式
流程再造是企业流程管理的核心内容，流程再造决定着企业整个管理是否高效，管理咨询公司为您提供专业的流程再造相关知识。 流程再造第一阶段，设定基本方向。分为五个子步骤：明确组织战略目标，将目标分解；成立再造流程的组织机构；设定改造流程的出发点；确定流程再造的基本方针；给出流程再造的可行性分析。 流程再造第二阶段，现状分析。分为五个子步骤：组织外部环境分析；客户满意度调查；现行流程状态分析；改造的基本设想与目标；改造成功的判别标准。 流程再造第三阶段，确定再造方案。分为六个子步骤：流程设计创立；流程设计方案；改造的基本路径确定；设定先后工作顺序和重点；宣传流程再造；人员配备。 流程再造第四阶段，解决问题计划。分为三个子步骤：挑选出近期应该解决的问题；制定解决此问题的计划；成立一个新小组负责实施。 流程再造第五阶段，制订详细再造工作计划。分为五个子步骤：工作计划目标、时间等确认；预算计划；责任、任务分解；监督与考核办法；具体的行动策略与计划。 流程再造第六阶段，实施再造流程方案。分为五个子步骤：成立实施小组；对参加人员进行培训；发动全员配合；新流程试验性启动、检验；全面开展新流程。 流程再造第七阶段，继续改善的行为。分为三个子步骤：观察流程运作状态；与预定改造目标比较分析；对不足之处进行修正改善。
流程管理步骤
一.确认企业流程 此目的为透过流程的观念提供进行改善的架构和衡量的基础，同时可以尽早认知流程的不完整；不完整的流程可能会造成产品或服务[1]的成本较高、不良品增加，给顾客及生产者的产品价值减少；要特别注意的是，流程的完整是包含每一个核心和支援的流程，因为即使大部分的流程完善存在，仍有可能造成上述的结果！企业流程包括产品管理、新产品开发、收款、运送、存货管理、改变订价、应收帐款、危机处理、销售、供应链等。 二、流程的层级分类 包括企业流程（有关企业策略的，如产生营业收入流程）、核心流程（如销售预测、生产计划、双方同意交货时间、下订单等）、宏观流程（如以双方同意交货日期来看，就包括供应商→接到客户的需求单→检查产品库存→找出可供改进的解决方案→双方同意交货时间→顾客的流程，也就是所谓的Supplier→Input→Process→Output→Customer），最后是详细的流程图，也就是符合执行六西格玛专案所需的流程层级。 三、评估公司的企业流程 大略分为三个重点：首先是人的问题；其次为关键流程的确认及描绘，特别是建立顾客的关系；第三是检视流程的属性，也就是说流程是为顾客满意而改善，是可被描绘的，是可沟通的，是以跨部门功能来管理的。 四、确认所选择的专案与部门流程间的关系 需要检视流程是行动的集合；若以宏观的层面来审视，则流程的检查通常太广泛而难以估计；但若在一个大型企业里有成百上千的活动中，以微观的层面来审视，则个人的角色很容易被巨大的资料所淹没。因此站在一个适当的层面上来确认流程，是六西格玛所追求的。
我很辛苦的，给我分吧，这个流程适用很多方面和行业，内容话语修改就可以了。
1、页眉处建立表格，流程管理名称，执行时间，地点，编号，还有企业LOGO
2、接下来抬头名称，名称下面是修订记录表格，修订时间，负责人，修订具体事项，批准。
1）、目的：说明制定词管理流程的目的，为了规划流水线的管理，为了规范厂区管理，市场方面的可以写为了提高市场销售额和便于市场管理等等。
2）、范围：执行此管理流程的范围或者区域，整个厂区，整个公司，整个市场，或者包含....等
3）、定义：此管理流程的定义，管理方向，适用范围等。如，此管理流程适用于工厂日常管理和库存管理
4）、权责：各单位可根据此管理流程作出相对应的管理，具有流程所规定的权利
3、流程管理规定
1）、XX办公室，XX工厂人事部将此管理流程下发至车间、市场部、开发部......
2）、各部门可以对于管理流程里的细节进行讨论修改，但是过程必须汇报XX办公室/XX广场人事部
3）、对于管理流程的调整日期、调整情况、负责人、批准人等情况及时填写修订表里
4）、XX办公室/XX广场人事部对于提交修改细节（方案）在3个工作日内作出答复
5）、管理流程修改完成可以按照新的修改方法对XXX（车间，工厂或者市场）进行管理。
4、作业内容
1）、流程表格。横行：工作内容，工作细则（执行过程），执行人，进度（时间），协助，备注
纵行：流程制定，流程确定，通知XXX，流程调整，流程执行
5、流程方案
表格。管理内容及主意事项等
6、流程说明
1）、此流程适用于新进厂人员，全体管理人员，全体工作人员（都可以）
2）、流程的执行严格规定（等话语）
3）、如有违反按照以下条例进行处罚
7、处罚条例
1）、违反第一条，处于...处罚
2）、...
3）、...
8、说明
1）、此流程自XX年XX月XX日执行（自即日执行）
XXX办公室，XXX公司人事部（名称）
XXX年XX月XX日
1.目的:
接到客户订单后排定生产计划、安排物料采购、确认生产进度、并确保客户交期。
2.范围:
凡本公司自接收订单起到出货全过程均适用。
3.权责:
3.1业务跟单：跟催客户订单，制订生产计划，并追踪生产计划达成状况。
3.2生产课: 依生产计划生产并当产量不达标时有权合理调整生产计划生产。
3.4品管课：执行检验。
3.5仓库：物料的请购、入库与出货。
4.定义:无
5.作业内容：
5.1作业流程图. (附件一)
5.2物料管理：仓管接业务课之“客户订单”后按《各工序不良控制比例表》上的不良率及产品《BOM》表计算物料需求及查询仓库物料状况。
5.2.1若有库存,则由生产课负责人安排领料生产.
5.2.2 若无库存或库存不足,由物控写“物料申购单”交采购购买.
5.2.3 生产部门依据客户订单量进行分批领料，领料单上注明订单号。超过订单之物料需求（按工序不良控制比例表上浮）仓库不予以发料。
5.2.4 由于制程不良导致物料不够生产时，由生产部门将不良品或不良物料开“退料单”退到仓库后方可由仓管开“补料单”补料。
5.2.5 订单的物料情况由仓管盘查后须及时反馈至业务跟单。
5.3生产计划：业务跟单根据仓库的物料情况、交期情况、机台情况合理安排生产计划表。生产计划表需经生产部门审查。
5.3.2生产课依据核准后的“生产计划表”进行生产.
5.4生产部门依据“生产计划表”按<<制程管制程序进行生产。
5.5生产进度控制
5.5.1生产课每日填写“生产日报表”交业务跟单对生产进度进行控制.
5.5.2如生产进度正常,继续监督生产,直至出货.
5.5.3如生产进度异常,由生产部以口头或书面“联络单”反馈给业务跟单,由业务跟单重新调整计划或安排产品外包。
5.6生产计划变更:
当客户订单变更时包括(取消订单、交期变更、数量变更、规格变更等)由
业务课依“订单变更通知单”通知生管,由业务跟单重新排定“生产计划”，
生产部门则依变更后的生产计划生产.
5.9成品入库及成品出货参照<<仓库作业规定作业。
6.相关文件:
6.1品质手册
6.2与顾客有关的过程管理程序
6.3制程管制程序
6.4过程和产品的监视和测量程序
6.5仓库管理办法
7.相关表单:
7.1生产计划表
7.2 BOM表
7.3各工序不良控制比例表
7.4生产日报表（各工序）
7.5 生产日报表（总表）
7.6 退料单
7.7 补料单
7.8 联络单
7.9 领料单
及时与客户协商，并将协商结果通知相关部门。 十四．根据合同交期与客户沟通安排出货日期，并通知生产部。 十五．交货后，及时了解客户对产品的装配使用情况，并将客户需要改善的问 题反馈给相关部门，完善以后产品。 十六、协助财务部对出货产品货款进行及时回收。 十七．如遇索赔，按合同条款处理；并通知相关部门追查责任并采取适当改进 措施。
第二节 生产部工作流程
一．工作流程：接受业务订单…生产负荷分析…生产制造令…备料…产前 样…物料发放及领用…生产、外协作业…生产、外协进度追踪…生产、 外协作业变更…生产数据分析及计划达成率统计…产品入库…出货 二、生产部接到业务订单后，进行生产负荷分析，依据产能状况及订单数量、 交期，决定是否需要加班生产或委外加工。 三．根据业务订单制定《生产制造单》并发各部门、车间。 四．根据库存材料情况，填写《材料申购单》经上级领导批准后，再交给采购 部。 五．依据订单交期和设备产能，制定月生产计划及周生产排程。 六． 根据预计损耗备料， 原则上， 按订单数量 90%备料， 完成后据实补足余额， 以减少库存品。 七、经客户或业务部确定产前样后，再进行批量生产。 八、物料的发放要做到先到先出，按单发放，不能超额发放。 九、调查并记录各车间每天完成的数量及积累完成的数量，以了解生产进度情 况并加以控制（每日实际产量与预计产量比照） 。 十、找出实际进度与计划进度产生差异的原因，并采取相应措施。
十一、出现人员、设备有工作负荷过多、过少或负荷不均之情形，超负荷时， 可调其他部门或车间人员或设备支援；负荷不足时，适当增加其工作量，减 少浪费。 十二、检查并督促各工序作业人员依据《作业指导书》及《安全操作规程》从 事作业。 十三、协助品管部门做好在制品质量检测，对不良品及时处理，并采取适当措 施保证后续在制品质量。 十四、因客户变更订单内容或因生产异常造成生产作业更改，应及时调整生产 计划。 十五、依据生产进度及生产日报表掌握每日生产之进度、效益及品质，做好生 产数据分析及计划达成率统计。 十六、委外加工作业流程 1. 依据需委外加工产品的数量、质量等要求寻找优良的加工厂商。 2. 厂商经评定合格后，方可签订《委托加工合同》 。其上必须写明：品名、 加工数量、规格、质量要求、金额、交期、包装方式、运输方式、结算方式、 违约责任等内容。 3. 《委托加工合同》必须经公司领导审核签名方有效。 4. 依据《委托加工合同》按实发放原、辅材料。 5. 实时掌握委外加工产品的进度，并监督加工厂商合理用料。 6. 协助品管部做好委外加工产品的质量检测与监督。 7. 对加工质量不合格之产品，应退回返工。 8. 加工方违约时，按《委托加工合同》相关条款处理。 十七、所有自产和外加工的产品，都必须 100%经过品管部的检验合格后，方 可入库。
十八、按业务部出货通知按时出货。
第三节 采购部工作流程
一．工作流程：接受采购申请单…收集信息…询价…比价、议价…采购计 划…要样…样品核准…下采订购或订立合同…协调、沟通…跟催… 验收…付款 二．采购部在接收到相关部门的《材料申购单》后，承办人员应查看库存资料 或询问仓管人员，以确认有无库存或库存数量多少。 三．查询供应商档案资料，了解采购之价格。 四．研究市场供料状况及管道，透过询价、比价、议价来决定有利价格；选定 厂商后需填写《厂商询价表》 ，呈主管核准。 五．选定供应商后应及时编制《采购计划》并发放给相关部门。 六、向选定供应商提供采购物品的具体要求，供应商按要求制样。 七、收到供应商的样品后，召集相关部门人员对样品进行检测、评审，不合要 求时，须要求其改进，直至样品符合要求。 八、供应商经改进后仍达不到要求时，应更换供应商及修改《采购计划》并通 知相关部门。 九、样品经检测、评审合格后，下单采购或与供应商签订《采购合同》 ，其上 必须写明：品名、数量、规格、质量要求、单价、金额、交期、包装方式、 运输方式、结算方式、违约责任等内容。 十、 《采购单》《采购合同》必须经公司领导审核签名方有效。 、 十一、采购确立后，将采购单发相关部门及仓库。 十二、当生产出现异常如客户要提前或延后出货、产品更改等情况，涉及到采 购材料的交期变更或材料规格尺寸的变更时，应及时与供应商协调、沟通。 十三、根据生产部提供的生产进度及采购单交期，提前跟催供应商按时按数交
货。 十四、供应商交货前，承办人员应提醒供应商携带送货单、订购单等票证，否 则仓库将拒收。 十五、供应商交货时，承办人员应与质检员、仓管员共同进行验收、交料、结 算和储存工作。 十六、当收到检验员检验来料不合格报告时，承办人员应及时与供应商联系， 协商对不良品的解决方案；能自行处理的，应由供应商支付返工费用；不能 自行处理的，应要求供应商在可接受时间范围内处理完毕。 十七、经检验员为不合格的来料及承办人员通知供应商处理不良来料，供应商 未按时处理的，则应办理退货并 十八、对供应商延期交货或所送材料不良及退货等情形，按《采购单》或《采 购合同》之相关违约条款处理。 十九、判定不合格之材料如属紧急用料，由相关部门决定使用办法，若为特采 使用，则改判合格直接入库使用，但必须报公司领导批准。 二十、采购完成后，采购部主管依据与供应商签订的《采购单》或《采购合同》 之相关条款会同财务部安排付款。 二十一、采购部应要求供应商开具相符的增值税发票或普通发票。
第四节 技术部工作流程
一．常规产品工作流程：接受生产制造令…编制材料清单…编制工艺单… 生产技术及工艺的改进…工装夹具的改进…制程异常处理…设备异常处 理 1. 技术部接收到生产部的《生产制造令》后，在 3 个工作日内编制完成《材 料清单》及《工艺单》 ，并发相关部门。 2. 在现有设备、人员基础上寻求生产技术或工艺的改进，以节约材料或提高
产品质量。 3. 在现有设备上寻求工装夹具的改进，以提高生产效益。 4. 生产中出现品质异常时，协同生产部、品管部分析异常原因并采取正确措 施。 5. 生产中设备出现异常时，及时排除故障。 6. 对委外加工产品的厂商提供必要的技术支持，以保证产品质量符合要求。 二、客户来样产品工作流程：接收客户样品…样品分析…图纸、料单…报 价…打样…评审…客户确认…接收生产制造令…编制材料单、工艺 单…工装夹具设计与制备…技术资料…技术培训…制程异常处理…设 备异常处理 1.接收到客户样品后，召集相关人员分析样品结构、材料、制造工艺及需要使 用到的设备、工装夹具等情况。 2.绘制产品图纸（特殊部位绘制 1:1 的局部图）及编制材料清单。 3.通过计算材料、人工及各种费用向相关部门提供产品报价。 4.参与或具体指导打样人员按产品图纸及客供实样制作样品。 5.召集相关部门人员对样品进行评审，合格后，交业务部发给客户。 6.客户如对样品提出更改，则按客户要求重新打样或对原样品进行更改，直至 客户满意为止。 7.接收到生产部的生产制造令后， 3 个工作日内编制完成 在 《材料清单》 《工 及 艺单》 ，并发相关部门。 8.根据产品加工需要设计或制备工装夹具。 9.向相关部们提供产品制作的产品加工图纸、工时、工价等技术性资料，并依 生产实际作出合理的调整。 10.对相关作业人员进行技术培训。
11.生产中出现品质异常时，协同生产部、品管部分析异常原因并采取正确措 施。 12.生产中设备出现异常时，及时排除故障。 三、新产品开发工作流程：接受任务…开发计划…收集资料与准备…图纸、 料单、工艺单…成本核算…打样…工时、工价…样品评审…样品修 改…再审…定型 1.接受《开发任务书》后，结合新产品的具体情况，与相关部门人员商讨后编 制《开发计划书》 ，明确设计思想与目的。 2.收集产品涉及到的材料、结构、工艺、加工设备等方面的情况；设计中要贯 彻成本控制、质量优先、方便生产等意识。 3.绘制产品图纸（特殊部位绘制 1:1 的局部图） ，制定工艺流程，编制材料清 单。 4.通过计算材料、人工及预期各种费用，初步核算产品单价。 5.参与或具体指导打样人员按产品图纸制作样品。 6.通过样品制作初步确定工时、工价，以备批量生产时校正。 7.样品完成后，应通知公司领导，由公司领导召集各部门负责人对样品进行评 审，并做好记录。 8.评审未获通过时，根据评审意见进行修改或重新打样，再审。 9.评审通过后，产品定型，整理、保存所有资料，以备批量生产使用。 10.由于特殊原因终止开发或开发失败，可利用的废料自行处理，损耗物料作 报废处理。
第五节 品管部工作流程
一．工作流程：接受生产制造令…制定品质标准…制定检验规范…确定检 验器具…进料检验…制程检验…成品检验…出货检验…分析、总结
二.接受生产制造令后，根据客户要求或行业标准制定《产品品质标准》 ，并呈 公司领导批准。 三.依据品质标准制定《检验规范》 。 四.根据产品特点，确定对产品检验需要使用的检验器具、方法。 五.进料检验： 接收仓管通知…相关资料准备…判定…检验方式…标识… 检验记录、报告 1.检验员接收到仓管员的物料入库通知后，准备与该物料相关的品质 标准要求、检验方法、检验器具等及时到库检验。 2.依《检验规范》确定对该物料采用抽检还是全检。 3.依《检验标准》使用正确的检验器具、方法对物料进行检验。 4.对检验物料进行分类，合格品、不良品、废品等分开放置并悬挂或 贴上检验标示牌（卡） 。 5.检验员检验每批次物料后，都必须做好检验记录，填写《检验报告》 并呈主管核准，发相关部门。 6.对检验出不符合要求的物料，应查找原因，提出处理措施。 7.对检验出不符合要求的物料，如属紧急用料，经公司领导批准后可 按规定实施特采。 六.制程检验：首件检验…巡检…判定…标识…检验记录、报告 1.批量生产前，按客户或样品要求进行首件（产前样）检 验，符合要 求后，方可通知生产部批量生产。 2.生产过程中换人或换料的第一批产品，应进行首件检验。 3.生产过程中按《检验规范》的规定对每一道工序在制品实施定时抽 检，并做好检验记录。 4.对于新产品的检验，应提高巡检次数和抽检数量。
5.对检验完毕的在制品必须分开放置并悬挂或贴上标示（牌）卡。以 保证不良品不流入下道工序。 6.对生产过程中出现的品质异常，能自行处理的，应及时解决；不能 自行处理的应及时报告部门主管和相关部门负责人。 7.对生产过程中出现的重大品质异常，应及时报告公司领导。 8.对于所有品质异常都必须填写《品质异常报告》发相关部门并存档。 七.成品检验：全检…判定…标识…检验记录、报告 1.按客户或订单要求，参照样品质量，按《检验规范》采用正确的检 验器具、方法对成品进行 100%全检。 2.依据具体的质量标准判定所检产品为合格时，开具检验报告，用于 成品进入包装车间之凭证。 3.依据具体的质量标准判定所检产品为不合格时，根据不良情况，在 检验报告上注明返工事项，检验报告经部门主管审核后交生产部安 排返工，返工后必须重新检验。 4.依据具体的质量标准判定所检产品为废品时，检验报告上应注明判 定的具体因由，经部门主管审核后上报公司领导。 5.对检验完毕的成品必须分开放置并悬挂或贴上标示（牌）卡。以保 证不合格品不流入包装车间。 6.所有检验记录、报告都必须发相关部门并存档。 八.出货检验：检验…判定…标识…检验记录、报告 1. 依据客户或《检验规范》之包装要求对已包装好的待出货成品进 行检验。 2.检验方式为抽检，检验项目主要是外观、标签、数量等的确认。 3.判定合格时，开具检验报告，用于成品入库之凭证。
4.判定不合格时，检验报告需注明不合格原由，经部门主管审核后交 生产部安排返工，返工后重检。 5.对检验完毕的成品必须分开放置并悬挂或贴上标示（牌）卡。以 保证不合格品不流入仓库。 6.做好检验记录、报告并存档。 九．品管部主管定期召集所属人员就进料、制程、成品、包装等检验情况进行 统计分析、总结，以不断提高产品质量，并情况将总结报告发相关部门或 呈公司领导。
第六节 仓库工作流程
一． 入库工作流程： 供应商送货或采购物料回厂…核对采购单…数量验收… 品质验收…入库及入账…表格单据的分发及存档。 1.供应商送货到库时，应要求供应商提供送货单、订购单等票证。仓管员应拒 收无票证的物料，特殊情况应要求采购承办人员当面核对物料，无误后方可 接收。 2.供应商送货或采购员采购物料回厂到库后， 应及时通知品管检验人员和采购 承办人员。 3.核对供应商的送货单的品名、 型号、 数量等是否与采购单一致， 如不一致时， 应第一时间与采购员进行核对，查明原因并确认 OK 后方可收货。 4.对于物料数量较大的按大件全点、小件 10～35%的比例进行数量核查并做 好抽查标识；对于较贵重的物料要做到数量全部清点准确；对于小件物料必 须用电子称称量重量换算成数量。有异常情况及时上报并做好记录。 5.所有物料必须在数量数量清点完成后，供收双方共同确认情况下签单收货， 数量异常签实收数量并要求送货人签名确认方可收货。 6.仓管员数量验收完成后，协助检验员对物料进行质量验收。
7.对检验合格的物料要及时按相应位置及物料特性选择合理的摆放方式摆放 整齐。 8.对检验不合格的物料必须跟进处理结果， 对于退货处理的跟进退货时间至退 回。 9.做好入仓物标示卡，其上要注明品名、供应商、入库时间、规格型号、数量 等，并将标识卡置于物料正面最容易看到的位置。 10.仓管员依据验收单及时记账，详细记录物料名称、数量、规格型号、入库 时间、单证号码等，做到账、货相符。 11.将入库单据交相关部门并存档。 二． 出库工作流程： 用料部门持单领料或采购部退货单…核对单据…发料 （记 账）…物料交接…表格单据的分发及存档 1.仓管员收到用料部门开具的领料单或采购部门开具的退货单后， 应与订单使 用材料清单进行核对， 如不相符， 及时反映给相关人员确认无误后方可发料。 2.发料或退货时，仓管员必须和领料部门主管或供应商双方对数量确认无误， 共同在领料单或退货单上签字确认。 3.仓管员必须按先进先出的原则发放物料。 4.物料出库时，双方应认真清点核对品名、数量、规格及包装完好情况，办清 交接手续，若出库后发生货损等情况，责任由承运者承担。 5.物料出库后，仓管员应及时根据出库单销账并清点物料结余数，做到账物相 符。 6.物料发放后及时进行仓库整理。 7.将出库单据交相关部门并存档。 三、物品借出管理流程 1.因工作需要需向仓库借出物品时，必须由借用人写出借用申请单，明确归还
时间后，并经部门主管签字认可方可借出。 2.仓管员接到申请单后，清点核实所借商品的品名、数量、规格、单价、金额 等相关内容，并与借用人签字认可物品正确及完好，方可借出。仓库管理员 必须根据借用申请单在账面上进行备注。 3.借出的货品必须在约定时间内归还。 4.货物归还时，仓管员必须根据借用申请单对所借出物品进行清点和核查，若 与借货明细相符且物品无损坏方能入库销账，若发生物品短少或损坏，则由 借用人按物品原价进行赔偿。 5.借用人借出物品超过约定归还时间 3 天而未归还，且不说明原由的，按物品 遗失处理，由借用人按物品原价进行赔偿。 6.借用人的赔偿由仓管员出具赔偿单， 经部门主管审核后交财务工作人员从借 用人当月工资中扣除。 关于制造中心生产流程管理规范和工厂生产流程管理制度的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 制造中心生产流程管理规范的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于工厂生产流程管理制度、制造中心生产流程管理规范的信息别忘了在本站进行查找喔。
本文目录一览：
- 1、服装生产管理流程及规范
- 2、制造业如何做好流程管理？
- 3、工厂管理流程规范具体包括了哪几个方面？
- 4、生产过程控制管理制度
- 5、生产管理流程
- 6、生产管理业务流程
服装生产管理流程及规范
服装生产管理流程及规范
你知道服装生产管理的流程是怎样的吗?你对服装生产管理的流程了解吗?下面是我为大家带来的服装生产管理流程及规范，欢迎阅读。
一、为规范生产管理工作及与相关部门业务流程，促进生产管理工作规范有序运行，特制定本规范，在生产制造中心及关联流程有效，供参考。
二、服装公司生产管理基本流程模式：
三、各管理流程的具体职责与工作内容、要求：
1、生产需求信息的收集与整理
业务部负责订单接收，及时下达销售(或接单)计划给生产制造中心，以《销售计划通知单》的形式进行传达，业务部根据过去的销售统计及近期的市场需求和成品库存情况，在每月29日前下达常规产品次月度的销售月计划给生产制造中心。
售后服务部按服务的具体的情况，根据终端客户产品的实际需求，及时向生产制造中心下达成品或半成品生产计划，以《售后生产计划单》的形式进行传达。
服装公司除常规产品的生产制造外，业务部可根据客户的特殊需求，可对外销售半成品，但必须以临时《销售计划通知单》的形式进行传达;对外加工任务一般由生产制造中心归口管理，可作为临时生产任务流程。
因产品开发的需要或其他需要产生的生产计划，一般由需要单位负责人向生产制造中心下达书面生产计划并确认。
生产制造中心应将相关的生产需求信息进行整理，并要积极接受关联部门的生产标准咨询，回答要完整、准确、及时，同时积极参加合同评审。
2、生产标准的编制与及时更新
以生产管理事项为对象而制定的标准，称为生产管理标准。从广义上来讲，生产管理标准的内容很广，涉及到生产管理过程中的各个环节和各个方面。从狭义上来说，生产管理标准仅涉及到与服装加工、制造等活动直接相关的生产组织和劳动管理等方面，即生产过程管理标准。一般来讲，生产管理标准包括：生产工艺标准、物料、服装生产周期、余裕时间标准、生产组织与劳动管理等。
生产标准的编制，由生产制造中心领导牵头，依据技术部提供的工艺标准和工时定额，结合公司的设备资源与人力资源情况，按服装实际工艺，拟订生产标准草案报主管批准后，交各生产单位。
物料消耗定额应在保证产品质量的前提下，根据本公司生产的具体条件，结合产品结构和工艺要求，以理论计算和技术测定为主，以经验估计和统计分析为辅来制定最经济最合理的消耗定额。
各生产车间在生产过程中，按生产工艺进行制作，保证产品质量前提下，根据技术中心制定出的物质消耗定额进行管理，每一个季度对主要物质进行统计、汇总、核算。
正式颁布的.生产管理标准，应及时发放至业务部和采购部。
根据产品更新的需要，生产管理标准必须保持及时的更新。
3、编制生产计划
根据销售月计划，在每月31日前编制《月生产计划》发放至技术部、采购部、质管部、业务部和生产车间。
根据临时生产需求计划，及时合理编制《生产计划单》，发放至技术中心、采购部、质管部和生产车间。
计划的编制必须要有统一的生产单号、各工序的计划完成时间、各部门的任务计划、产品技术条件与要求等，要以生产标准为依据，充分考虑现有库存、客户的交期与各车间的实际生产能力，以保证计划的严肃性。
计划的发放必须进行接收签字登记。
4、计划达成与资料提供
计划下达后，各部门、车间要及时予以确认和反馈，生产制造中心同时要根据反馈的信息进行生产能力的确认，包括目前的产品质量状况确认和临时生产任务(新产品或试产)的考虑，计划调度员要与其达成共识，做到事前预知、心中有数。
技术部根据生产计划日期，按时提供技术、工艺文件、图纸、材料清单、加工件等交生产制造中心签收。计划调度员按需进行复印再分发至采购部、质管部、生产车间(图纸提供一式三份，一份留存，一份交各生产车间、班组，一份交质管部检验时使用)。
采购部根据材料清单和库存量，按照生产计划及时完成采购和外加工计划;部分通用物料(如线，针等)可批量采购;公司内加工的服装，由生产制造中心负责安排生产，部分与生产进度密切相关的配饰由生产制造中心安排外购。
5、作业计划的编制
各生产车间在收到生产计划、生产工艺单后，应及时对本车间的生产资源情况(人、设备、材料等)进行确认，并编制书面的生产作业计划。
依据各工序的生产实际完成情况和定单的密集度情况，生产中心可为个别车间或工序编制临时作业计划，以免延误交期。
作业计划的编制要尽量考虑均衡、批良生产，减少频繁转换。
6、生产准备
服装生产车间要严格按《服装公司设备管理办法》的要求，积极主动做好车间设备的检修与保养工作，及时为生产做好相关的设备资源的准备。停电后，15分钟内必须发电恢复生产，二保范围内的设备故障3个小时内修复。
主关键材料到位后，由采购部填写物质验收单交至质检员进行验收，合格后方可办理入库手续，并将信息反馈至生产制造中心和生产车间;不合格时，则通知采购部及时处理，同时采购部要将延迟交货时间信息反馈至生产制造中心，以便能及时调整生产计划。
各生产车间如不能满足生产需要，则提出申请，报生产制造中心审核后安排制作(技术部负责提供图纸)，制作完工经验收合格后方可交付生产车间使用。
7、生产过程组织
作为生产过程控制的牵头组织部门，生产中心要对产品的生产做全过程的监督、检查、统计，部门主管要不定时确认作业标准、生产现场“5S”现状、在产质量情况，计划调度员要及时确认生产进度、质量异常情况、生产异常情况。一旦出现异常，必须积极处理并及时反馈。
生产过程中，各生产车间应积极遵守工艺标准，严格按技术要求进行作业，监督执行“三检”(自检、互检和专检)制生产。
各生产车间在生产过程中，遇到技术和工艺难题，应立即将信息反馈至技术部或相关项目负责人进行处理;如遇质量问题，则将信息反馈至质管部(由质管部组织相关责任部门或责任人进行处理)，并填写质量记录。
不能按生产计划时间完成的，生产车间应提前将信息向生产制造中心反馈，再由生产制造中心将信息反馈至业务部。
服装标识的规定：服装完工后，须跟上标识卡(填写批号、款号、订单号、工号、检验员、日期等)。
服装外发(交接、运输)的规定：进行服装成品或半成品交接时，由双方指定专人交接、确认、签收(履行签字手续，采用《合格签收卡》的形式进行)，不合格和标识不清的产品有权拒收，如不合格和标识不清。
生产车间现场作业区、原材料堆放区、半成品堆放区、不合格品与废品区、安全通道、工具区、其他区域的划分严格按“5S”定置管理办法执行。按照技术、生产工艺要求，车间要对原材料、半成品、成品等进行防护，不得随意占用安全通道,尽量保持通道畅通。下班时，要按照规定进行合理放置，对生产作业等区域进行清理、清扫。
生产异常发生时，由其直接主管立即通知相关责任部门和直属上级，并报告生产制造中心。中心牵头组织相关部门采取积极措施并执行，异常排除后，由发生部门填写记录，每月月底由生产制造中心核对、汇总。
8、生产统计与数据整理
生产中心对生产车间实行生产日常报制度，日报表由各车间车间主任进行填写上报(必须按照表格所列内容分工序进行填写，有定单的必须写明生产批号、单号、款号、数量等，备注栏里可以填写说明过程控制情况、对生产中心的工作建议等，并应在次日上午8时前上交至生产制造中心统计员处)，车间主任因故不在时，可由车间主任指定专人进行填写。
统计员根据日报表与实际进度跟踪情况，及时认真做好《生产汇总表》、《生产进度统计台帐》、《生产计划未完成情况表》的入帐和更新工作;次月3日前，计划调度员协助统计员认真做好上月度的各项生产统计与产能分析上报。
半成品统计由各车间主任负责，每月底由生产制造中心牵头安排统计、财务人员和车间一同进行盘存。
9、发货准备、包装与装卸
服装成品仓管员应与生产制造中心做好成品的入库交接工作，建立服装成品台帐，同时要求每一款的库存产品数据真实可靠。服装成品仓管员负责服装成品入库、出库发货、退货接收的具体工作，每天务必与销售中心互通库存信息，并为生产制造中心下达生产计划合理控制库存提供依据。
服装成品仓管员在发货前应确认发货对象，认真核对发货产品的款号、颜色、尺码、数量、到货地点等相关信息。
服装成品仓管员应将承运车辆的行驶证、驾驶员的驾驶证、身份证等复印留存，登记驾驶员的联系电话，随时掌握货物途中的运行情况，保证服装安全快捷地运抵目的地。所有出库产品必须有完整的出库手续，原始凭证应交财务及统计员入帐。
制造业如何做好流程管理？
转载以下资料供参考流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为制造中心生产流程管理规范了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
流程管理的核心
流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业从不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。 战略：战略决定流程管理，流程需要支持战略的实现，战略举措要落实到对应的流程上去。不但要找出实现战略举措的流程，同时还要对其进行有机整合和管理。战略地图也好，价值链也好，最终必须与流程体系对接。 流程：流程管理本身要从顶层流程架构开始，形成端到端层级化的流程体系。定义和设计流程管理生命周期的方法和标准，设计端到端的流程绩效指标（PPI）。建立中央流程库是实现以流程为中心思想的重要特征。 人员：流程管理是一项专业性很强的工作。要实现组织以流程为中心的思考，首先实现流程管理推动者培训和公司内部流程管理人才队伍培养和发展。流程学习社区的建设和流程管理知识交流机制建设都是重要的体现。进行流程管理的相关认证则会更好推动在领导者、管理者和普通员工中普及以流程为中心的思考方式，进而带来组织的变革。 工具：IT及非IT管理工具应用对流程思想的普通和实现都具有举足轻重的作用。建立一个企业级的流程管理平台，并将流程与企业的战略目标相结合，进而与IT系统进行有效关联，可有效实现组织的流程思维。 子流程：根据行业的不同，基于价值链梳理企业的流程框架，进行阶段性流程定义，然后分层级进行梳理的梳理。强制化流程的执行，子流程未执行完毕，上级流程不能启动。 流程嵌套：通俗的讲就是流程之间的关联查看与前后置关系。该流程体系运行是以流程制度为基础进行建设与执行。
流程管理方法工具
一、寻找入手点工具：学习五角星 公司从不同的来源了解需要改进的领域：客户、供应商、员工、咨询顾问以及标杆瞄准，是最佳实践的过程。 1、客户是企业需要了解信息的重要来源。最重要的客户往往是改进领域的最好入手之处，当然有必要包括非常有创造性的客户和世界级运营水平的客户。有时候，那些特别挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应该考虑的目标。 2、供应商也能为企业提供类似的帮助，而且这种帮助并不只局限于流程的下端。优秀的供应商的兴趣会延伸到整个供应系统。 3、企业的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。 4、咨询顾问能够提出有用的“外部观察者”看法，起到推动BPR项目的作用。 5、标杆学习。企业通过标杆瞄准学习榜样来寻求知识和启发。 二、流程选择工具：80/20原则流程选择就是确定流程梳理、优化和再造目标。流程选择遵循“犹太法则”（80/20原则）。首先关注那些“关键流程”，它们的数目可能只占全部数量的20%，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一个站台都做停留，在“流程管理”的一路上，选择在关注的地方停车。 三、流程选择工具：绩效表现—重要性矩阵流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及组织对它们运行的好坏程度，重要性程度与运行绩效程度分别从低到高，结合比较一下客户反馈数据和企业内部数据常常会得到意想不到的结果。如果两方面都按照1分～5分评价，就可将项目分成四个类型，其中重要程度高、绩效程度低的就是最需要改进的领域。 四、流程选择工具：流程排序可选择流程排序方法挑选关键流程。 1）把每个相关流程以三个指标评量：影响(Impact)、规模(Size)、范围(Scope)；其中“影响”指流程再造后对企业未来营运目标的可能贡献，“规模”指再造时会消耗的企业资源多寡，“范围”指再造时会影响到的成本、人事及风险。 2）“影响”可使用十等级来评估效益；“规模”用全职人力工时(FTE)及需花费的预估经费来衡量；“范围”可以使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估，可用三到五等级来评估即可。 3）列成二维表格后，由再造小组成员讨论决定进行再造的流程优先级。 4）成本及风险、时间等评估不需使用精确数据，只需在各种因素的取舍上达成共识即可。 五、流程优化或再造目标选择工具：标杆瞄准法标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。 六、流程描述工具描述组织实体（岗位）间的活动以及各个实体之间的各种互动关系。可借助各种流程描述软件实现，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。 七、流程问题分析工具：鱼骨图分析法借助鱼骨图，从六个方面来寻找流程问题出现的原因。这六个方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。
最终找出主要原因（流程瓶颈），以它为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确，形成解决方案的依据基础。 八、流程问题思考工具：5W3H分析法九、流程优化工具：ECRS技巧ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（简化）四种技巧，是指在现有工作方法基础上，通过“取消-合并-重排-简化”四项技术形成对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的持续改进。 1、Elimination取消，对任何工作首先要问：为什么要干制造中心生产流程管理规范？能否不干？ 1）取消所有无附加价值的组织、工作流程、操作或动作； 2）减少工作中的不规则性，比如确定工件、工具的固定存放地，形成习惯性机械动作； 2、Combination合并，如果不能取消，则考虑是否能与其它组织、工作流程、操作、动作以及实现工具、使用资源等合并。 3、Rearrangement重排：根据需要对工作的顺序进行重新科学排列。 4、Simplification简化：指组织结构、工作流程、操作和动作的简化。 十、流程的σ测试许多人听到6σ质量方法论，便想立即计算他们自己的流程σ，以判断他们距离6σ有多远。对他们的第一反应有两个：第一，制造中心生产流程管理规范你是否需要经常测试你的流程能力？第二，你对自己的绩效是否满意？如果两个问题的答案都是肯定的，计算一下过程σ可能是非常有趣但未必必要。
流程管理成功因素
综述
1、领导全面支持。作为一个系统的改革，一把手的亲自参与必不可少，是“一把手”工程。体现改革愿望以及促进过程推动；只有领导人有主动变革的决心和意愿，流程管理的成功才有保证。流程管理需要有组织的调整作支撑，而组织的调整会涉及很多人的利益，领导人的决心和意志将是推动流程重组的原动力。如果企业的领导人有为难情绪，再好的流程没有人执行也得不到任何效果。 2、持之以恒的培训，包括管理思想和管理团队的培训，一把手的改革思想逐层传递到员工?真正的改革执行者，使全体员工统一思路，保持一致行动； 3、广泛参与。所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。充分的沟通和培训是确保全员参与的手段与方法。这样保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播改革的思想；同时，员工是流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统； 4、实施时考虑使用“试点-改进-推广”方法。流程管理不可能一步到位，要通过“试点-改进-推广”的多次循环，不断发现问题和作出改进。同时仔细选择试点部门，应该选择能够从流程管理中获益最大的部门作为第一批的实施部门； 5、注意基础数据的准备。基础数据的重要性和困难往往估计不足，将会很大程度地影响流程管理的实施，因此及早进行这方面的准备。
与内部顾问团队精诚合作
1.形成利益共同体，共同努力把项目做好。 2.参与积极性高，以项目为已任。 3.更关注方案，充分思考，提出更多的建议。 4.理解更深刻，较理想地实现知识转移，对执行也有好处。
项目界限明确界定
1.流程规范的范围：以公司在业务流程为主，主要涉及财务（含会计、财会、固定资产）、销售、采购、物料、生产计划、维护后勤、全面质量、项目管理（含基建上科研）等八大业务流程。 2.变革程度：尽量不涉及部门职能变革和职能分配。 3.流程优化参与人：部门负责人、咨询公司顾问和客户方高管。 4.流程规范精细化程度：岗位、岗位参与人。 5.流程优化程度：主业务流程的全面优化。
流程再造七阶段模式
流程再造是企业流程管理的核心内容，流程再造决定着企业整个管理是否高效，管理咨询公司为您提供专业的流程再造相关知识。 流程再造第一阶段，设定基本方向。分为五个子步骤：明确组织战略目标，将目标分解；成立再造流程的组织机构；设定改造流程的出发点；确定流程再造的基本方针；给出流程再造的可行性分析。 流程再造第二阶段，现状分析。分为五个子步骤：组织外部环境分析；客户满意度调查；现行流程状态分析；改造的基本设想与目标；改造成功的判别标准。 流程再造第三阶段，确定再造方案。分为六个子步骤：流程设计创立；流程设计方案；改造的基本路径确定；设定先后工作顺序和重点；宣传流程再造；人员配备。 流程再造第四阶段，解决问题计划。分为三个子步骤：挑选出近期应该解决的问题；制定解决此问题的计划；成立一个新小组负责实施。 流程再造第五阶段，制订详细再造工作计划。分为五个子步骤：工作计划目标、时间等确认；预算计划；责任、任务分解；监督与考核办法；具体的行动策略与计划。 流程再造第六阶段，实施再造流程方案。分为五个子步骤：成立实施小组；对参加人员进行培训；发动全员配合；新流程试验性启动、检验；全面开展新流程。 流程再造第七阶段，继续改善的行为。分为三个子步骤：观察流程运作状态；与预定改造目标比较分析；对不足之处进行修正改善。
流程管理步骤
一.确认企业流程 此目的为透过流程的观念提供进行改善的架构和衡量的基础，同时可以尽早认知流程的不完整；不完整的流程可能会造成产品或服务[1]的成本较高、不良品增加，给顾客及生产者的产品价值减少；要特别注意的是，流程的完整是包含每一个核心和支援的流程，因为即使大部分的流程完善存在，仍有可能造成上述的结果！企业流程包括产品管理、新产品开发、收款、运送、存货管理、改变订价、应收帐款、危机处理、销售、供应链等。 二、流程的层级分类 包括企业流程（有关企业策略的，如产生营业收入流程）、核心流程（如销售预测、生产计划、双方同意交货时间、下订单等）、宏观流程（如以双方同意交货日期来看，就包括供应商→接到客户的需求单→检查产品库存→找出可供改进的解决方案→双方同意交货时间→顾客的流程，也就是所谓的Supplier→Input→Process→Output→Customer），最后是详细的流程图，也就是符合执行六西格玛专案所需的流程层级。 三、评估公司的企业流程 大略分为三个重点：首先是人的问题；其次为关键流程的确认及描绘，特别是建立顾客的关系；第三是检视流程的属性，也就是说流程是为顾客满意而改善，是可被描绘的，是可沟通的，是以跨部门功能来管理的。 四、确认所选择的专案与部门流程间的关系 需要检视流程是行动的集合；若以宏观的层面来审视，则流程的检查通常太广泛而难以估计；但若在一个大型企业里有成百上千的活动中，以微观的层面来审视，则个人的角色很容易被巨大的资料所淹没。因此站在一个适当的层面上来确认流程，是六西格玛所追求的。
工厂管理流程规范具体包括了哪几个方面？
现在很多企业都在执行流程花管理，这也未来企业发展的正规化体现，我就出提纲，内容你自己补充了，声明这个不是从网上抄下来的，因为要抄很多，但是适合你的未必。我很辛苦的，给我分吧，这个流程适用很多方面和行业，内容话语修改就可以了。
1、页眉处建立表格，流程管理名称，执行时间，地点，编号，还有企业LOGO
2、接下来抬头名称，名称下面是修订记录表格，修订时间，负责人，修订具体事项，批准。
1）、目的：说明制定词管理流程的目的，为了规划流水线的管理，为了规范厂区管理，市场方面的可以写为了提高市场销售额和便于市场管理等等。
2）、范围：执行此管理流程的范围或者区域，整个厂区，整个公司，整个市场，或者包含....等
3）、定义：此管理流程的定义，管理方向，适用范围等。如，此管理流程适用于工厂日常管理和库存管理
4）、权责：各单位可根据此管理流程作出相对应的管理，具有流程所规定的权利
3、流程管理规定
1）、XX办公室，XX工厂人事部将此管理流程下发至车间、市场部、开发部......
2）、各部门可以对于管理流程里的细节进行讨论修改，但是过程必须汇报XX办公室/XX广场人事部
3）、对于管理流程的调整日期、调整情况、负责人、批准人等情况及时填写修订表里
4）、XX办公室/XX广场人事部对于提交修改细节（方案）在3个工作日内作出答复
5）、管理流程修改完成可以按照新的修改方法对XXX（车间，工厂或者市场）进行管理。
4、作业内容
1）、流程表格。横行：工作内容，工作细则（执行过程），执行人，进度（时间），协助，备注
纵行：流程制定，流程确定，通知XXX，流程调整，流程执行
5、流程方案
表格。管理内容及主意事项等
6、流程说明
1）、此流程适用于新进厂人员，全体管理人员，全体工作人员（都可以）
2）、流程的执行严格规定（等话语）
3）、如有违反按照以下条例进行处罚
7、处罚条例
1）、违反第一条，处于...处罚
2）、...
3）、...
8、说明
1）、此流程自XX年XX月XX日执行（自即日执行）
XXX办公室，XXX公司人事部（名称）
XXX年XX月XX日
生产过程控制管理制度
一、范围
1、目的
有效地控制和控制生产过程的质量，确保生产过程受到控制，并且产品质量符合规定的要求。
2、适用范围
适用于生产过程的管理和评估（人员，设备，过程操作方法，环境等）。
3、内容
二、管理体系
1、设备和环境配置
为确保产品生产符合食品安全标准，我们必须拥有必要的生产设施和设备，并保持符合我们食品安全和卫生要求的环境条件。
2、设备控制
正确维护设备。定期检查设备，记录维护结果，及时排除故障，维护设备的生产能力等。在开始之前，请对设备和手术台进行消毒。
3、人员管理。
进入车间时，操作员必须根据公司的卫生操作规范进行身体检查，洗手，消毒，换衣服并进行工作。
4、过程控制
它准备过程文件和工作单，定义生产过程的要求，并作为操作员的操作基础，以确保生产过程满足过程要求。
5、内部包装管理
包装车间必须配备紫外线杀菌灯。包装产品之前，必须使用紫外线灯对工作场所进行至少1小时的灭菌。进入工作区使用之前，应将包装停放在物料储藏室进行消毒和灭菌。车间的人员流动和物流渠道应分开。
6、外箱管理
外观必须符合质量要求，每批次必须贴上标签，并且必须创建记录以跟踪质量并保持地面卫生。
7、车间监督
车间主管监视影响生产过程的各种因素，发现并消除潜在的食品安全隐患，并确保生产过程处于受控状态。
8、质量检验
质量检查员监视食品的质量和安全状况，监视是否按照相关法规控制每个控制点，并迅速发现并纠正不稳定因素。
三、评价方法
质量检验员负责每批食品生产的质量检验和加工，质量人员组织生产和质量检验职能部门，每月进行一次全面的生产检验和评估。制造过程的检查应记录并存档以备将来参考。
食品安全自检管理系统
生产管理流程
生产管理流程1.目的:
接到客户订单后排定生产计划、安排物料采购、确认生产进度、并确保客户交期。
2.范围:
凡本公司自接收订单起到出货全过程均适用。
3.权责:
3.1业务跟单：跟催客户订单，制订生产计划，并追踪生产计划达成状况。
3.2生产课: 依生产计划生产并当产量不达标时有权合理调整生产计划生产。
3.4品管课：执行检验。
3.5仓库：物料的请购、入库与出货。
4.定义:无
5.作业内容：
5.1作业流程图. (附件一)
5.2物料管理：仓管接业务课之“客户订单”后按《各工序不良控制比例表》上的不良率及产品《BOM》表计算物料需求及查询仓库物料状况。
5.2.1若有库存,则由生产课负责人安排领料生产.
5.2.2 若无库存或库存不足,由物控写“物料申购单”交采购购买.
5.2.3 生产部门依据客户订单量进行分批领料，领料单上注明订单号。超过订单之物料需求（按工序不良控制比例表上浮）仓库不予以发料。
5.2.4 由于制程不良导致物料不够生产时，由生产部门将不良品或不良物料开“退料单”退到仓库后方可由仓管开“补料单”补料。
5.2.5 订单的物料情况由仓管盘查后须及时反馈至业务跟单。
5.3生产计划：业务跟单根据仓库的物料情况、交期情况、机台情况合理安排生产计划表。生产计划表需经生产部门审查。
5.3.2生产课依据核准后的“生产计划表”进行生产.
5.4生产部门依据“生产计划表”按<<制程管制程序进行生产。
5.5生产进度控制
5.5.1生产课每日填写“生产日报表”交业务跟单对生产进度进行控制.
5.5.2如生产进度正常,继续监督生产,直至出货.
5.5.3如生产进度异常,由生产部以口头或书面“联络单”反馈给业务跟单,由业务跟单重新调整计划或安排产品外包。
5.6生产计划变更:
当客户订单变更时包括(取消订单、交期变更、数量变更、规格变更等)由
业务课依“订单变更通知单”通知生管,由业务跟单重新排定“生产计划”，
生产部门则依变更后的生产计划生产.
5.9成品入库及成品出货参照<<仓库作业规定作业。
6.相关文件:
6.1品质手册
6.2与顾客有关的过程管理程序
6.3制程管制程序
6.4过程和产品的监视和测量程序
6.5仓库管理办法
7.相关表单:
7.1生产计划表
7.2 BOM表
7.3各工序不良控制比例表
7.4生产日报表（各工序）
7.5 生产日报表（总表）
7.6 退料单
7.7 补料单
7.8 联络单
7.9 领料单
生产管理业务流程
一．工作流程：客户意向或市场需求…下样品单或开发任务书…样品或新产 品评审…送样或推介…信息反馈（客户需要改进时，重新打样或更改）… 产品报价…合同订立…产前样确认…制程跟踪…出货…售后服务 二．根据客户意向向生产、技术部下发打样通知单。 三．业务部通过市场调查（或其他渠道）收集本行业有关信息，评估开发风险、 竞争状态以及竞争对手在技术、价格、产品结构、外观等方面的情况，根据 需要向技术部下达经总经理批准的新产品《开发任务书》 。 四．会同生产、技术、品管等部门相关人员对样品或新产品进行评审，合格后 发给客户或向客户推介。 五．客户如对样品或新产品提出更改，需重新向生产、技术部下发打样更改通 知单，注明客户的具体更改要求。 六．业务部和客户初步确定订单后，会同生产、技术、采购等部门进行详细成 本核算和生产技术能力评估。 七．业务部与客户达成价格一致后草拟合同。 八．业务部将确定的合同要素和供需条款与客户协商一致，报总经理批准后订 立合同。 九．所有合同都必须呈总经理签名方有效。 十．将客户订单复印件发财务部、生产部备案。 十一．会同相关部门对生产部制作的产前样进行评审，如客户要求确认产前样 的， 及时将产前样发给客户确认， 经客户认可后， 通知生产部安排批量生产。 十二．产品制程跟踪，随时掌握产品生产进度。 十三．订单执行中，如客户对订单有变更或由于公司原因不能按交期交货，应及时与客户协商，并将协商结果通知相关部门。 十四．根据合同交期与客户沟通安排出货日期，并通知生产部。 十五．交货后，及时了解客户对产品的装配使用情况，并将客户需要改善的问 题反馈给相关部门，完善以后产品。 十六、协助财务部对出货产品货款进行及时回收。 十七．如遇索赔，按合同条款处理；并通知相关部门追查责任并采取适当改进 措施。
第二节 生产部工作流程
一．工作流程：接受业务订单…生产负荷分析…生产制造令…备料…产前 样…物料发放及领用…生产、外协作业…生产、外协进度追踪…生产、 外协作业变更…生产数据分析及计划达成率统计…产品入库…出货 二、生产部接到业务订单后，进行生产负荷分析，依据产能状况及订单数量、 交期，决定是否需要加班生产或委外加工。 三．根据业务订单制定《生产制造单》并发各部门、车间。 四．根据库存材料情况，填写《材料申购单》经上级领导批准后，再交给采购 部。 五．依据订单交期和设备产能，制定月生产计划及周生产排程。 六． 根据预计损耗备料， 原则上， 按订单数量 90%备料， 完成后据实补足余额， 以减少库存品。 七、经客户或业务部确定产前样后，再进行批量生产。 八、物料的发放要做到先到先出，按单发放，不能超额发放。 九、调查并记录各车间每天完成的数量及积累完成的数量，以了解生产进度情 况并加以控制（每日实际产量与预计产量比照） 。 十、找出实际进度与计划进度产生差异的原因，并采取相应措施。
十一、出现人员、设备有工作负荷过多、过少或负荷不均之情形，超负荷时， 可调其他部门或车间人员或设备支援；负荷不足时，适当增加其工作量，减 少浪费。 十二、检查并督促各工序作业人员依据《作业指导书》及《安全操作规程》从 事作业。 十三、协助品管部门做好在制品质量检测，对不良品及时处理，并采取适当措 施保证后续在制品质量。 十四、因客户变更订单内容或因生产异常造成生产作业更改，应及时调整生产 计划。 十五、依据生产进度及生产日报表掌握每日生产之进度、效益及品质，做好生 产数据分析及计划达成率统计。 十六、委外加工作业流程 1. 依据需委外加工产品的数量、质量等要求寻找优良的加工厂商。 2. 厂商经评定合格后，方可签订《委托加工合同》 。其上必须写明：品名、 加工数量、规格、质量要求、金额、交期、包装方式、运输方式、结算方式、 违约责任等内容。 3. 《委托加工合同》必须经公司领导审核签名方有效。 4. 依据《委托加工合同》按实发放原、辅材料。 5. 实时掌握委外加工产品的进度，并监督加工厂商合理用料。 6. 协助品管部做好委外加工产品的质量检测与监督。 7. 对加工质量不合格之产品，应退回返工。 8. 加工方违约时，按《委托加工合同》相关条款处理。 十七、所有自产和外加工的产品，都必须 100%经过品管部的检验合格后，方 可入库。
十八、按业务部出货通知按时出货。
第三节 采购部工作流程
一．工作流程：接受采购申请单…收集信息…询价…比价、议价…采购计 划…要样…样品核准…下采订购或订立合同…协调、沟通…跟催… 验收…付款 二．采购部在接收到相关部门的《材料申购单》后，承办人员应查看库存资料 或询问仓管人员，以确认有无库存或库存数量多少。 三．查询供应商档案资料，了解采购之价格。 四．研究市场供料状况及管道，透过询价、比价、议价来决定有利价格；选定 厂商后需填写《厂商询价表》 ，呈主管核准。 五．选定供应商后应及时编制《采购计划》并发放给相关部门。 六、向选定供应商提供采购物品的具体要求，供应商按要求制样。 七、收到供应商的样品后，召集相关部门人员对样品进行检测、评审，不合要 求时，须要求其改进，直至样品符合要求。 八、供应商经改进后仍达不到要求时，应更换供应商及修改《采购计划》并通 知相关部门。 九、样品经检测、评审合格后，下单采购或与供应商签订《采购合同》 ，其上 必须写明：品名、数量、规格、质量要求、单价、金额、交期、包装方式、 运输方式、结算方式、违约责任等内容。 十、 《采购单》《采购合同》必须经公司领导审核签名方有效。 、 十一、采购确立后，将采购单发相关部门及仓库。 十二、当生产出现异常如客户要提前或延后出货、产品更改等情况，涉及到采 购材料的交期变更或材料规格尺寸的变更时，应及时与供应商协调、沟通。 十三、根据生产部提供的生产进度及采购单交期，提前跟催供应商按时按数交
货。 十四、供应商交货前，承办人员应提醒供应商携带送货单、订购单等票证，否 则仓库将拒收。 十五、供应商交货时，承办人员应与质检员、仓管员共同进行验收、交料、结 算和储存工作。 十六、当收到检验员检验来料不合格报告时，承办人员应及时与供应商联系， 协商对不良品的解决方案；能自行处理的，应由供应商支付返工费用；不能 自行处理的，应要求供应商在可接受时间范围内处理完毕。 十七、经检验员为不合格的来料及承办人员通知供应商处理不良来料，供应商 未按时处理的，则应办理退货并 十八、对供应商延期交货或所送材料不良及退货等情形，按《采购单》或《采 购合同》之相关违约条款处理。 十九、判定不合格之材料如属紧急用料，由相关部门决定使用办法，若为特采 使用，则改判合格直接入库使用，但必须报公司领导批准。 二十、采购完成后，采购部主管依据与供应商签订的《采购单》或《采购合同》 之相关条款会同财务部安排付款。 二十一、采购部应要求供应商开具相符的增值税发票或普通发票。
第四节 技术部工作流程
一．常规产品工作流程：接受生产制造令…编制材料清单…编制工艺单… 生产技术及工艺的改进…工装夹具的改进…制程异常处理…设备异常处 理 1. 技术部接收到生产部的《生产制造令》后，在 3 个工作日内编制完成《材 料清单》及《工艺单》 ，并发相关部门。 2. 在现有设备、人员基础上寻求生产技术或工艺的改进，以节约材料或提高
产品质量。 3. 在现有设备上寻求工装夹具的改进，以提高生产效益。 4. 生产中出现品质异常时，协同生产部、品管部分析异常原因并采取正确措 施。 5. 生产中设备出现异常时，及时排除故障。 6. 对委外加工产品的厂商提供必要的技术支持，以保证产品质量符合要求。 二、客户来样产品工作流程：接收客户样品…样品分析…图纸、料单…报 价…打样…评审…客户确认…接收生产制造令…编制材料单、工艺 单…工装夹具设计与制备…技术资料…技术培训…制程异常处理…设 备异常处理 1.接收到客户样品后，召集相关人员分析样品结构、材料、制造工艺及需要使 用到的设备、工装夹具等情况。 2.绘制产品图纸（特殊部位绘制 1:1 的局部图）及编制材料清单。 3.通过计算材料、人工及各种费用向相关部门提供产品报价。 4.参与或具体指导打样人员按产品图纸及客供实样制作样品。 5.召集相关部门人员对样品进行评审，合格后，交业务部发给客户。 6.客户如对样品提出更改，则按客户要求重新打样或对原样品进行更改，直至 客户满意为止。 7.接收到生产部的生产制造令后， 3 个工作日内编制完成 在 《材料清单》 《工 及 艺单》 ，并发相关部门。 8.根据产品加工需要设计或制备工装夹具。 9.向相关部们提供产品制作的产品加工图纸、工时、工价等技术性资料，并依 生产实际作出合理的调整。 10.对相关作业人员进行技术培训。
11.生产中出现品质异常时，协同生产部、品管部分析异常原因并采取正确措 施。 12.生产中设备出现异常时，及时排除故障。 三、新产品开发工作流程：接受任务…开发计划…收集资料与准备…图纸、 料单、工艺单…成本核算…打样…工时、工价…样品评审…样品修 改…再审…定型 1.接受《开发任务书》后，结合新产品的具体情况，与相关部门人员商讨后编 制《开发计划书》 ，明确设计思想与目的。 2.收集产品涉及到的材料、结构、工艺、加工设备等方面的情况；设计中要贯 彻成本控制、质量优先、方便生产等意识。 3.绘制产品图纸（特殊部位绘制 1:1 的局部图） ，制定工艺流程，编制材料清 单。 4.通过计算材料、人工及预期各种费用，初步核算产品单价。 5.参与或具体指导打样人员按产品图纸制作样品。 6.通过样品制作初步确定工时、工价，以备批量生产时校正。 7.样品完成后，应通知公司领导，由公司领导召集各部门负责人对样品进行评 审，并做好记录。 8.评审未获通过时，根据评审意见进行修改或重新打样，再审。 9.评审通过后，产品定型，整理、保存所有资料，以备批量生产使用。 10.由于特殊原因终止开发或开发失败，可利用的废料自行处理，损耗物料作 报废处理。
第五节 品管部工作流程
一．工作流程：接受生产制造令…制定品质标准…制定检验规范…确定检 验器具…进料检验…制程检验…成品检验…出货检验…分析、总结
二.接受生产制造令后，根据客户要求或行业标准制定《产品品质标准》 ，并呈 公司领导批准。 三.依据品质标准制定《检验规范》 。 四.根据产品特点，确定对产品检验需要使用的检验器具、方法。 五.进料检验： 接收仓管通知…相关资料准备…判定…检验方式…标识… 检验记录、报告 1.检验员接收到仓管员的物料入库通知后，准备与该物料相关的品质 标准要求、检验方法、检验器具等及时到库检验。 2.依《检验规范》确定对该物料采用抽检还是全检。 3.依《检验标准》使用正确的检验器具、方法对物料进行检验。 4.对检验物料进行分类，合格品、不良品、废品等分开放置并悬挂或 贴上检验标示牌（卡） 。 5.检验员检验每批次物料后，都必须做好检验记录，填写《检验报告》 并呈主管核准，发相关部门。 6.对检验出不符合要求的物料，应查找原因，提出处理措施。 7.对检验出不符合要求的物料，如属紧急用料，经公司领导批准后可 按规定实施特采。 六.制程检验：首件检验…巡检…判定…标识…检验记录、报告 1.批量生产前，按客户或样品要求进行首件（产前样）检 验，符合要 求后，方可通知生产部批量生产。 2.生产过程中换人或换料的第一批产品，应进行首件检验。 3.生产过程中按《检验规范》的规定对每一道工序在制品实施定时抽 检，并做好检验记录。 4.对于新产品的检验，应提高巡检次数和抽检数量。
5.对检验完毕的在制品必须分开放置并悬挂或贴上标示（牌）卡。以 保证不良品不流入下道工序。 6.对生产过程中出现的品质异常，能自行处理的，应及时解决；不能 自行处理的应及时报告部门主管和相关部门负责人。 7.对生产过程中出现的重大品质异常，应及时报告公司领导。 8.对于所有品质异常都必须填写《品质异常报告》发相关部门并存档。 七.成品检验：全检…判定…标识…检验记录、报告 1.按客户或订单要求，参照样品质量，按《检验规范》采用正确的检 验器具、方法对成品进行 100%全检。 2.依据具体的质量标准判定所检产品为合格时，开具检验报告，用于 成品进入包装车间之凭证。 3.依据具体的质量标准判定所检产品为不合格时，根据不良情况，在 检验报告上注明返工事项，检验报告经部门主管审核后交生产部安 排返工，返工后必须重新检验。 4.依据具体的质量标准判定所检产品为废品时，检验报告上应注明判 定的具体因由，经部门主管审核后上报公司领导。 5.对检验完毕的成品必须分开放置并悬挂或贴上标示（牌）卡。以保 证不合格品不流入包装车间。 6.所有检验记录、报告都必须发相关部门并存档。 八.出货检验：检验…判定…标识…检验记录、报告 1. 依据客户或《检验规范》之包装要求对已包装好的待出货成品进 行检验。 2.检验方式为抽检，检验项目主要是外观、标签、数量等的确认。 3.判定合格时，开具检验报告，用于成品入库之凭证。
4.判定不合格时，检验报告需注明不合格原由，经部门主管审核后交 生产部安排返工，返工后重检。 5.对检验完毕的成品必须分开放置并悬挂或贴上标示（牌）卡。以 保证不合格品不流入仓库。 6.做好检验记录、报告并存档。 九．品管部主管定期召集所属人员就进料、制程、成品、包装等检验情况进行 统计分析、总结，以不断提高产品质量，并情况将总结报告发相关部门或 呈公司领导。
第六节 仓库工作流程
一． 入库工作流程： 供应商送货或采购物料回厂…核对采购单…数量验收… 品质验收…入库及入账…表格单据的分发及存档。 1.供应商送货到库时，应要求供应商提供送货单、订购单等票证。仓管员应拒 收无票证的物料，特殊情况应要求采购承办人员当面核对物料，无误后方可 接收。 2.供应商送货或采购员采购物料回厂到库后， 应及时通知品管检验人员和采购 承办人员。 3.核对供应商的送货单的品名、 型号、 数量等是否与采购单一致， 如不一致时， 应第一时间与采购员进行核对，查明原因并确认 OK 后方可收货。 4.对于物料数量较大的按大件全点、小件 10～35%的比例进行数量核查并做 好抽查标识；对于较贵重的物料要做到数量全部清点准确；对于小件物料必 须用电子称称量重量换算成数量。有异常情况及时上报并做好记录。 5.所有物料必须在数量数量清点完成后，供收双方共同确认情况下签单收货， 数量异常签实收数量并要求送货人签名确认方可收货。 6.仓管员数量验收完成后，协助检验员对物料进行质量验收。
7.对检验合格的物料要及时按相应位置及物料特性选择合理的摆放方式摆放 整齐。 8.对检验不合格的物料必须跟进处理结果， 对于退货处理的跟进退货时间至退 回。 9.做好入仓物标示卡，其上要注明品名、供应商、入库时间、规格型号、数量 等，并将标识卡置于物料正面最容易看到的位置。 10.仓管员依据验收单及时记账，详细记录物料名称、数量、规格型号、入库 时间、单证号码等，做到账、货相符。 11.将入库单据交相关部门并存档。 二． 出库工作流程： 用料部门持单领料或采购部退货单…核对单据…发料 （记 账）…物料交接…表格单据的分发及存档 1.仓管员收到用料部门开具的领料单或采购部门开具的退货单后， 应与订单使 用材料清单进行核对， 如不相符， 及时反映给相关人员确认无误后方可发料。 2.发料或退货时，仓管员必须和领料部门主管或供应商双方对数量确认无误， 共同在领料单或退货单上签字确认。 3.仓管员必须按先进先出的原则发放物料。 4.物料出库时，双方应认真清点核对品名、数量、规格及包装完好情况，办清 交接手续，若出库后发生货损等情况，责任由承运者承担。 5.物料出库后，仓管员应及时根据出库单销账并清点物料结余数，做到账物相 符。 6.物料发放后及时进行仓库整理。 7.将出库单据交相关部门并存档。 三、物品借出管理流程 1.因工作需要需向仓库借出物品时，必须由借用人写出借用申请单，明确归还
时间后，并经部门主管签字认可方可借出。 2.仓管员接到申请单后，清点核实所借商品的品名、数量、规格、单价、金额 等相关内容，并与借用人签字认可物品正确及完好，方可借出。仓库管理员 必须根据借用申请单在账面上进行备注。 3.借出的货品必须在约定时间内归还。 4.货物归还时，仓管员必须根据借用申请单对所借出物品进行清点和核查，若 与借货明细相符且物品无损坏方能入库销账，若发生物品短少或损坏，则由 借用人按物品原价进行赔偿。 5.借用人借出物品超过约定归还时间 3 天而未归还，且不说明原由的，按物品 遗失处理，由借用人按物品原价进行赔偿。 6.借用人的赔偿由仓管员出具赔偿单， 经部门主管审核后交财务工作人员从借 用人当月工资中扣除。 关于制造中心生产流程管理规范和工厂生产流程管理制度的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 制造中心生产流程管理规范的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于工厂生产流程管理制度、制造中心生产流程管理规范的信息别忘了在本站进行查找喔。
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