生产制造的管理流程（生产制造的管理流程有哪些）

本篇文章给大家谈谈生产制造的管理流程，以及生产制造的管理流程有哪些对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享生产制造的管理流程的知识，其中也会对生产制造的管理流程有哪些进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、车间生产工作流程
• 2、制造业如何做好流程管理？
• 3、企业的生产管理流程
• 4、制造业 业务流程

车间生产工作流程

车间的生产流程有哪些相关的步骤，车间生产有哪些具体的操作流程。我给大家整理了关于车间生产流程，希望你们喜欢!

车间生产工作流程

一、原材料进厂检验制度

1、原材料进厂后，仓库保管人员应及时把取样通知单及质量证明书，一起送交理化室，通知取样鉴定。

2、理化室接到取样通知后，应立即进行取样鉴定，在付款期内得出鉴定结果。

3、原材料的检查标准，一律按国家标准，以本厂的技术规定和鉴定的合同为依据。

4、材料鉴定后，符合有关标准或合同条文，理化室要根据本厂制定的原材料使用技术标准，确定投用项目，填写材料历史卡，并将鉴定结果通知供销仓库。

5、原材料经检查不符合国家标准及有关合同条文，理化室要及时上报，由品管部和技术部商定处理意见，同时书面通知财务部，拒绝付款。如果经厂有关部门协商可以代用，并不影响质量的可以入库，但必须办理手续，经使用车间同意并签写材料代用单，送交技术部，品管部研究，总经理批准，否则一律不准代用或入库。

6、原材料进厂，有些检验项目由于条件限制不能检查，可以到外单位或有关部门解决，但其结果必须经品管部、技术部签字生效。

7、材料必须专料专用，如需代用，需经有关部门分析、研究，同意后由技术部和品管部联合通知有关部门方可投入生产。

二、生产管理制度

生产管理是公司经营管理重点，是企业经营目标实现的重要途径，生产管理包括物流管理、生产过程管理、质量管理、生产安全管理以及生产资源管理等。为合理利用公司人力、物力、财力资源，进一步规范公司管理，使公司生产持续发展，不断提高企业竞争力，特指定本制度。本制度是公司生产管理的依据，是生产管理的最高准则。

1、生产过程管理是公司各级管理员、一线作业人员都必须遵守的管理制度。 公司各级管理员、操作员必须严格按照生产过程管理工作，时刻树立效率意识、 质量意识、安全意识。

2、生产过程管理要求公司各级管理员时刻树立持续改进意识，以思促管，防止管而不化;要求公司所有作业人员树立节能高效意识。

3、生产管理人员在接到客户订单后要仔细分析订单，看清客户的每一点要求，防止盲目生产。

4、生产管理人员明确客户要求后，应立即通知准备生产资源(包括材料、工具、模具)

5、生产部门根据客户交期的急缓程度安排领料，暂时不急的产品先不领料，保证生产车间物流流畅，避免生产资源积压在车间影响车间生产，交期急迫的要马上组织人员立即投入生产。

6、车间主管每天必须如实编写《生产日报表》，记录当天实际完成的生产任务，以书面形式向厂长汇报。

7、产品经检验合格后要及时送入仓库，以便及时组织发货。

8、车间管理员要及时关注车间物流状况(物料标示状况、物料供应状况、

通道是否顺畅)、机器运转状况(机器或模具运转效率)、员工工作状况(员工精神状态、工作熟练程度)，随时指导员工解决生产过程中出现的问题，对于个人不能解决的问题要及时向班组长，再由班组长逐级反映。

9、生产过程中出现任何问题可能影响交期的都要及时向领导汇报，并采取紧急措施予以处理。

10、生产部门应经常对员工进行技能训练，保证员工随时高效作业;经常和员工交流思想，掌握员工思想动态;组织员工学习相关制度，促进公司团队建设。

11、公司所有生产员工必须无条件服从生产部门生产安排，有争议的必须按照“先执行后申议”的原则。

12、鼓励公司所有员工做生产工艺改进，如果发明的新生产工艺确实对能降耗有较大改善或能大幅度提高生产效率的，公司将给与奖励。

13、当公司发展后，本制度不再使用时可以修改本制度，本制度的修改由生产部门提请，修正案经总经理批准后公布施行，修正版公布时本制度自动失效

三、工厂生产不锈钢管检测流程

不锈钢管厂家对过程检验也叫工序检验，是在产品形成过程中对各加工工序进行的检验。其目的在于保证各工序的不合格半成品不得流入下道工序，防止对不合格半成品的继续加工和出现成批半成品不合格，确保正常的生产秩序。由于过程检验是按生产工艺流程和操作规程进行检验，因而能起到验证工艺和保证工艺规程贯彻执行的作用。过程检验通常有首件检验、巡回检验(或流动检验)和完工检验三种形式。

(1)首件检验。首件检验是在生产开始时(上班或换班)或工序因素调整后(调整工艺、工装、设备等)对制造的第一件或前几件产品进行的检验。目的是尽早发现过程中的系统因素，防止产品成批报废。在首件检验中，可实施“首件三检制”，即操作人员自检、班组长检验和专职检验员检验。首件不合格时，应进行质置分析，采取纠正措施，直到再次首件检验后才能成批生产。检验员对检验合格的首件应按规定进行标识，并保留到该批产品完工。

(2)巡回检验。巡回检验是检验员在生产现场按一定的时间间隔对有关工序的产品质量和加工工艺进行的监督检验。巡回检验员在过程检验中应进行的检验项目和职责是：

①巡回检验的重点是关键工序，检验员应熟悉所负责任检验范围内工序质量控制点的质量要求、检测方法和加工工艺，并对加工后产品是否符合质量要求检验指导书规定的要求及负有监督工艺执行情况的责任。

②做好检验后的合格品、不合格品(返修品)、废品的专门存放处理工作。

(3)完工检验。完工检验是对一个工序一批完工的产品进行全面的检验。完工检验的目的是挑出不合格品，使合格品继续流人下道工序。

注：不锈钢管过程检验不是单纯的质量把关，应与质量控制、质量分析、质量改进、工艺监督等相结合，重点做好主导质量要素的效果检查。

四、出厂检验项目管理制度

1、在品管部的指导和监督下，理化实验室负责对本厂生产的产品检验工作，独立行使检验职权，严格按标准及检验方法对产品逐批次进行检验，严把质量关，禁止不合格产品或产品不经检验出厂。

2、出厂检验时，同一班次、同一品种、同一次投料的产品为一个生产批次，对每批产品严格按抽样规则进行抽样，经出厂检验合格后开据合格检验报告，检验员和审核人在报告上签字后方可出厂。

3、出厂检验指标如有一项不符合规定要求的不准出厂，应重新在同批产品中取两倍数量样品进行复验，以复检结果为准，若仍存在不合格，则确定该批产品不合格，并及时上报厂领导后进行处理。

4、检验时查验产品包装封口是否完好无损，不得有脏污和破损密封不严等现象，若发现类似问题发生，按不合格品论处。

5、检验用的仪器设备，应定期到法定检定机构检验部门检定，及时维护，处于良好运行状态，以保证检验数据的准确。

6、严格按企业制定的标准要求和检验方法进行检验，要逐批次对出厂前的成品进行检验，并记录检验结果。检验不合格的产品不可出厂。

7、每年参加一次质量技术监督部门组织的出厂检验对比试验，保证实验室数据准确有效。

五、技术管理制度

为明确项目技术负责人的管理权限和职责，形成一个有秩序、强有力的技术管理机构，贯彻执行国家和上级的相关政策、法规及技术标准，特制定项目技术管理制度。

1、建立技术责任制：明确项目技术负责人为责任人，落实各职能人员的职责、权利和义务的关系，明确工作流程和各职能人员的密切配合，负责协调相关工作和业绩考核工作。

2、建立图纸、测绘、设计文件的管理制度，明确责任人及文件的收发份数、标识、保存及无效文件的回收流程，确保文件完整。

3、建立技术洽商、设计变更管理制度：明确技术负责人为责任人，做到技术洽商设计变更涉及的内容详尽，变更项目图纸编号明确，符合规范要求。

4、建立工艺管理和技术交底制度。技术交底和工艺管理应实行分级、分专业进行，交底应有文字记录，交底人和被交底人均应交底确认，做到技术符合图集文本及设计规范要求。

5、建立隐、预检管理制度：隐、预检应做到统一领导、分专业管理，各专业质量员为责任人，明确隐、预检项目和验收程序，即班组自检、互检、交接检。质量员按质按实验收，做到有检查计划，对整改问题有专人负责，确保及时、准确、

可追溯性。

6、建立技术信息和技术资料管理制度：技术信息是指导性、参考性资料，技术资料是工程归档资料，应实行统一领导、分专业管理，资料员最后收集，并做到及时、准确、完整。

7、建立技术措施与成品保护措施管理制度：由技术负责人责成专人为责任人实行统一领导，分专业管理。技术措施要做到符合规范要求，针对性和可操作性强效果明显，成品保护措施要做到低成本、高效率，实施过程有计划，并有文字记录。

8、建立新工人培训制度，要有专人负责，由责任人和各专业负责人共同进行，

培训应结合施工需要，做到有计划、有组织、有考核、有记录，做到资料完整齐全。

9、建立技术质量问题处理管理制度：由技术负责人任责任人，会同专业负责人共同制定管理措施，做到工作程序清楚，对存在问题要分析，处理方案有依据，

方案简单、易行、可靠，处理过程有有记录和相应结论。

六、设备计划检修.抢修管理制度

第一条 为了更好地搞好设备管理工作，提高计划检修和生产过程中抢修质量，确保检修后设备能够正常运转到下一检修周期，保证检修项目在在规定时间内完成，特制定本管理制度。

第二条 职责

(一) 各单位根据选厂统一安排，依据设备运行记录情况，认真填写设备维修申请单。根据维修任务的难易程度分别定义为小修、中修、大修。小修提前一周，中修提前15天，大修提前30天报设备组，由设备组统一整理签字接收，初步审定后报主管经理，由厂部最终审定后，方可实施。

(二)各单位依据最终审定的检修计划，认真落实检修所需的物资、备品备件及设备，需要外购的必须提前上报采购计划(小修提前3天，中修提前4天，大修提前15天)。

(三)计划管理员必须督促供应部门按计划要求如期购回。

(四)设备组是设备大修、中修及小修管理科室，负责大、中修及在线设备部分技术改造的施工管理、组织、协调、控制、指导、监督检修质量管理的一系列活动。

(五)设备组长为大、中修及维修管理第一责任人，负责审核年度大、中修计划。

(六)设备组负责生产设备大、中修及维修后立项审核，施工过程管理及施工质量管理，以及施工过程中存在问题的考核。

(七)设备组负责改造性大修技术改造方案的制定及可行性方案的分析审核，并组织实施。

(八)在生产过程中遇到设备出现紧急故障影响生产，需要紧急抢修时，由设备组长负责组织相关维修和技术人员在最短时间内，合理安排调配资源全力抢修，最快时间恢复生产。

车间生产线如何管理

一、培养好生产线线长

一个优秀的生产线线长是企业战略落地、经营指标完成的重要执行者，是创造鲜活现场管理的忠实实践者。

一个优秀的生产线线长应该具备：“扎实的专业基础知识”，线长是从生产线成长起来的，对生产运作相当熟悉;有“丰富的现场管理经验”，有持续学习愿望、又能从实践中学习的能力;“正确的作业管理方法”,是一位教练型的基础管理者;“卓越的组织协调能力”，做一名兵头将尾的基础管理者，其实是麻雀虽小五脏俱全，因此，组织协调能力相当重要;“良好的交流沟通技巧”，事务性、非事务性工作，都需要生产线线长去解决，工作非常具体，沟通、交流的事随时都会发生;“独立分析和解决问题的能力”，问题不上移、不下推，到我而止，解决一项问题，关闭一类问题，对生产线线长能力增长至关重要。

生产线线长的三个重要职责是：1、质量保证;2、确保交货;3、降低成本;

四个管理要求是：1、质量保证和确保交货期为第一位;2、以目视管理使所有异常显现化;3、培养员工和降低库存;4、彻底管好部下的行动。

现场是培养人才的最好场所，培养一名优秀的生产线线长，就是培育了企业持续发展的原动力。

二、实施生产线线长的标准作业

实施生产线线长的标准作业就是规范生产线管理的所有要素，建立起生产线管理的标准，生产线线长按标准作业执行就能最大限度的消除浪费，提高效能。

生产线线长的标准作业是对生产线线长实施的时间管理，其内容包括：作业前、作业中、作业后。

作业前：生产线线长要提前10-20分钟进入生产线，查看上一班的交接班记录，了解生产、质量、设备等状况;提前进行本班次的生产准备，点检零件、图纸、工夹量具、设备等状态，确保具备开工条件;待员工上班后，召开班前会5-10分钟，讲解生产、质量、设备维护、安全等内容，培训培养员工;指导员工进行5S、设备等点检;

作业中：生产线线长要按标准作业图要求，巡视指导员工生产作业过程，保证其按线行走、按章操作、产品按序流动、按标放置;对生产线初中终物(本班次第一件、班次中间一件、班次结束时一件产品)进行测量，认真记录;组织关键工序操作者做好控制图打点，当出现异常(质量问题)时，按异常处理流程及时告知分厂工艺或技术主任作出处理，对异常现象进行原因分析，制定对策，防止再发;检查发现生产线在运行中存在的问题，以便作为改善提案，进行改进;

作业后：当作业完成时，生产线线长统计当天该班次班产任务完成情况;组织检查操作者填写刀具、量具使用卡片，做到使用数量准确、清晰;组织操作者进行设备及负责区域内的5S工作;认真填写交接班记录本，将注意事项和异常情况应详细记录，做好沟通;对生产线需要改善的地方，开展小组活动和实施消除缺陷改善。

一名生产线线长标准作业的一天就是企业正常运转的一天。

三、推行生产线看板管理

看板管理是目前现场管理最有效的方法，是用眼睛管理，可视力代表着生产力，实施的越彻底，生产组织的活力越足。

看板管理的作用主要是：解放管理者;流程透明化;动态管理;目标与成果共享;营造向上氛围。

生产线综合管理看板内容主要包括：生产线标准作业图、生产实绩表、开工点检表、5S点检表、优秀改善案例、4M(人、机、料、法)变化表、安全点检表、每日质量信息、生产线存在问题等内容。

看板是给管理者看的，看板是生产线所有问题的展示板，管理者最应该具备的素质就是发现问题和解决问题的能力，看板管理就是要使问题显现化，让管理者和员工都知道问题发生在哪里，如何解决和何时解决、解决的程度如何。比如，标准作业图的执行，本班次员工是否按标准作业执行，是否按节拍生产、4M是否发生变化、生产过程是否停滞，这些都是需要管理者关注和改进改善的。

生产线管理看板是生产线线长工作的依据。

四、开展好生产线小组活动

小组活性化围绕SQCD(安全、质量、成本、交期)开展活动，是企业活力的再现。

SQCD小组活动，有益于员工成长和营造充满活力的工作岗位，培育小组团队精神。

开展小组活动的优势有:1、员工最了解本岗位所发生的问题，在解决问题的过程中员工能提高技能获得成长和具有成就感;2、营造充满热情的工作岗位，全员参与、跨部门合作集思广益能够建立信赖，培养团队意识;3、实现公司与员工双赢，引导开展好小组活动能够最大限度的消除生产线发生的浪费，降低成本、提升质量、保证交货期、确保安全，员工得到锻炼，企业提升综合管理能力，实现双赢。

小组活动最好是围绕课题来开展，使活动目的性更强，课题可以为降低设备故障的、提升工序质量的、降低单台成本的、提高效率的、保证安全性的…¨，小组课题不宜太大，最好是生产线发生的、2-3个月通过小组成员可以自我解决的问题，这样通过小组成员的共同努力解决问题，就能鼓舞士气，良性发展。

五、做好彻底的5S基础工作

5S是基础工作，确实好懂难做。很多企业推进5S开始轰轰烈烈到后来却无声无息，原先取得的成就也一扫而光。

5S活的灵魂依然在生产线内，彻底区分要物与不要物，要的物品能够随时拿得到，做好检查与建立标准，让人人遵守标准。

做好5S的好处不再赘述，不做好5S的害处是随处可见的，最大的害处是企业浪费比比皆是，企业发展举步维艰。

制造业如何做好流程管理？

1． 对于企业用户来说，协同OA流程管理的优化、改进以及确定对整个协同OA的实施有什么意义？ 源天项目型制造业流程管理顾问认为，协同OA流程管理的优化、改进以及确定为整个企业协同OA的实施指明了方向。具体来说，我们来看3个问题。 第一，企业上协同OA时，其协同OA流程直接模拟手工是否可以呢？不可以，这样做相当于新瓶装旧酒。
目前大部分OA系统是以办公事务的计算机自动化管理为基础的，基本内容包括文件处理、事务处理、文字处理、档案处理、日程处理、邮件收发、收文发文、出差出勤、文件转流、电子报表、会议管理、车辆管理等，实现了日常工作方方面面的管理。但是，源天项目型制造业流程管理顾问认为，一个高效的协同OA系统远没有这样简单，在实施协同OA系统时，很多企业常犯的一个问题是把企业现有未经梳理和优化的流程直接照搬到新上的办公自动化系统里，未经梳理和优化的流程在新系统里运作相当于新瓶装老酒，现实的可操作性不强。
第二，企业上协同OA时，直接由IT部门实施是否可以呢？不可以，需要在整个企业内部对协同OA流程的充分沟通和推进。
源天项目型制造业流程管理顾问认为，企业流程管理的意义就在于它能够为企业管理和运营提供标准规范的操作模式。对于企业管理层来说，有了流程就可在企业内部建立规范统一的运作模式，对于企业普通员工来说，有了流程，就有了可以遵循的规范和学习范例。可以说，流程是对企业内部最佳运营的规范和固化。企业的协同OA流程只有经过企业内部各个部门的充分沟通和推进才可谓整个企业所遵循的规范，才具有在协同OA上的现实操作意义。
第三，我们如何做才可使得协同OA流程的作用发挥到最大呢？要在企业内部对协同OA流程进行全面梳理，使协同OA流程和管理真正结合起来。
源天项目型制造业流程管理顾问认为，企业要运作一个高效的办公自动化系统，就必须对协同OA流程进行全面梳理，纠正企业流程管理的问题点，采取适合企业实际情况的最佳做法，在整个企业内部建立一个动态、规范、平滑高效的企业流程管理体系，并通过对企业现有流程进行重新整合实现企业的规范化和高效运作，以流程带动信息、物资和资金在企业内部无障碍地流转，并通过与后台数据库的链接实现相关数据的更新，只有如此才能使协同OA流程和管理真正结合起来在协同OA系统发挥真正的效果。
从上面的3个问题可看出，协同OA流程管理的优化、改进对于办公自动化系统的实施具有重要的方向性作用。
2． 对于企业用户来说，如何优化、改进原来的办公自动化（OA系统）流程？并保障从原有OA流程顺利过渡到改进后的协同OA流程？
源天项目型制造业流程管理顾问认为，掌握适当的优化、改进流程的方法，保证从原有O A流程顺利过渡到改进后的协同OA流程要注意多种方法，适当选择，配套改革和配套检查并用。在这里，我谈3点建议。 第一，多种方法，适当选择。流程改进和优化的方法很多，关键是要选择适合企业自身实际情况的方法。源天项目型制造业流程管理顾问认为，流程的问题常来自两个方面，一个来自顾客的期望，一个来自于内部人员满意度。这两个部分所形成的问题，便需要一定的方法加以解决。有时，企业流程梳理和优化往往带有企业自身的特色，在实际中比较常用的方法是利用标竿进行比较以及针对流程进行分析进而提出改进和优化的建议，这两种方法经常结合使用。
第二，要注意开展流程的配套改革。源天项目型制造业流程管理顾问认为，流程的梳理、改进和优化是一项非常复杂的系统工程，可以发现对许多流程的改动，都会引起对企业管理其他方面的再次审视，企业必须在组织架构、人力资源、企业策略等方面进行相关的改动以配合流程的变化。树立变革的紧迫感、建立变革的指导团队、明确变革的愿景、对愿景进行充分沟通、变革的充分授权、明确变革的短期成效、抓住变革的关键时机不放松、有效巩固变革的成果。
第三，更要注意流程的配套检查。源天项目型制造业流程管理顾问认为，企业在发展，流程也在不断的变化和发展，流程的改进和优化是一个持续的过程，因此需要一系列的配套检查措施以保证流程持续有效的改进和优化。而且，为了保证从原有的流程顺利过渡到改进后的流程，企业内部还要建立健全的企业流程管理体系，同时，还要开展相关的企业流程管理培训和有效的激励措施，在整个企业内部形成流程的文化。
流程改进和优化过程中注意多种方法，适当选择，配套改革和配套检查并用，可充分保证从原有OA流程顺利过渡到改进后的协同OA流程。

企业的生产管理流程

针对系统的计算机辅助审计技术：(1)平行模拟：注册会计师使用自己的应用软件对审计单位的数据进行同样的操作并运算，将运算出的结果与被审计单位的数据进行对比，以此来确定被审计单位的自动控制是否有效，账户余额是否准确。(2)测试数据：注册会计师将自己的数据放入到被审计单位的计算机系统的应用软件内，测试被审计单位的自动控制系统是否能正确的对测试数据进行处理。(3)嵌入审计模块法：注册会计师将自己的审计模块放入被审计单位的应用软件系统中测试运行情况。(4)程序编码审查：注册会计师用专业的程序编码审查工具，审查被审计单位自动控制系统的编码是否存在漏洞、错误代码、恶意代码等。(5)程序代码比较和跟踪：注册会计师通过使用程序代码比较和跟踪工具，可以找到被审计单位信息技术系统的漏洞和代码的书写情况等。(6)快照：注册会计师使用专业的快照工具，可以实时记录被审计单位自动控制系统在各个时点的控制、运行、流程的情况。2、针对数据的计算机辅助审计技术：(1)统计分析;(2)数据查询;(3)统计分析;(4)账表分析;(5)数值分析等。计算机辅助审计技术的应用有助于节约审计时的时间和成本，从而提高了审计的效率。二、计算机辅助审计技术的应用1、应用计算机辅助审计技术的板块有：(1)实质性程序(分析程序);(2)控制测试;(3)舞弊检查等。2、计算机辅助审计技术的工具有;(1)通用类工具包括：Excel、Access等;(2)数据库类工具包括：SQL Server、Oracle等;(3)专用工具类包括：ACL、IDEA等。三、电子表格(Excel)电子表格是注册会计师在审计时使用的计算机辅助审计技术工具中的其中一种，也是最为常用的一种工具。审计时将会在多项审计程序中运用到电子表格，注册会计师在运用时应注意使用电子表格时存在的风险和错误，如下：(1)输入错误：在输入时出现输入、引入、复制粘贴等输入错误;(2)逻辑错误：公式中存在错误，导致整个表格的逻辑存在错误;(3)借口错误：在互相传输文件时，传输数据的接口错误，导致得到的数据是错误或不完整的;(4)其他错误：单元格范围定义的不正确或参数错误、电子表格的链接不正确 全文

制造业 业务流程

制造企业的业务流程
一、事前：订单评估
商机模式－客户订单
1.问题
订单成本预计是多少？报价该报多少？是否能赢利？
客户要求的交货时间能不能实现？
该客户的信用情况？
2.分析
订单成本 = 原材料成本 + 人工费用 + 制造费用；
订单报价 = 订单成本 + 利润加成
3.解决方法：
建立销售订单商机评审体系，具体方法与参与角色：
销售部门：客户要什么？有没有什么个性要求？什么时候要？
技术部门：生产客户要的产品能不能做？产品需要什么原材料？单位产品原材料需要多少？
生产部门：生产客户要的产品订单需要多少时间？
采购部门：采购生产所需的原材料需要多少时间？价格是多少？
仓储部门：有没有库存产品？有没有库存生产产品所需的原材料？
品检部门；有没有相应的检验手段？
财务部门：根据技术部门和采购部门资料算出原材料成本，加上生产部门资料算出人工成本，分摊相应的制造费用，得出产成品总成本
领导决策：判断出订单能不能及时交付，报价是多少，大约利润是多少。
商机模式－市场预测
1.问题
公司有N个产品，哪个产品利润最高？它的客户都是哪些？区域？
产品销量趋势？
我们怎么分析货物在毛利的变化情况？是增加了还是减少了？引起增减的因素是什么？
2. 分析
数据分散存放在多部门，多个人的计算机上，不能及时共享；
传统记账方式使得数据间没有勾稽核销的关系；
大量的人工制作的报表缺乏联动性，数据容易出错
二、事前评估：商机评估
解决方法：
建立规范化的企业数据保存、综合利用机制
借助信息化的系统建立部门间数据共享机制；
从业务单据上收集信息，实时形成各种要求的报表，对销售 流向、结构、毛利、市场、货龄等进行全面分析
三、事中：业务过程控制
计划生产模式
1.问题
订单接了，企业该采购什么？采购多少？什么时间到？
企业该生产什么？生产多少？什么时间完工？
如何减少库存积压？
如何掌控订单的生产进度及订单材料领用情况，保证订单及时交付？
2. 分析
根据现有库存即库存台帐数量做计划，导致结果不准确；
做计划要根据可用量：可用量＝库存＋预计入库－预计出库。 如果拿不到预计入库数，造成积 压，如果拿不到预计出库数，会造成断料；预计入库、预计出库等数据分布在多个部门，而且不断变化，计划制定部门不能及时掌握这些数据，直接导致计划错误；物料结构复杂多变、紧急插单等现象会增加计划编制难度；生产过程的相关数据分布在各车间、各班组，不能集中共享；生产节奏快、环节多、数据量大，统计困难，更难做到实时更新；
3.解决方法：
建立数据共享机制，及时钩稽核销相关业务数据，保证净需求准确；
通过设定BOM数据、MRP参数，展开MRP运算，自动产生合理生产、委外、采购计划；
查看MRP运算过程，结合实际情况调整计划；以生产订单为核心与领料单据、质检单据相关联，统计完工数量、合格数及不合格数、实际耗用工时、用料差异、成本差异等情况及时按照工序进行完工汇报，通过生产进度追踪表查看生产任务在各个工序上的执行情况
四、事后：核算分析
1.问题
订单实际成本是多少？到底是赢利还是亏损？ 是不是跟预计的成本和利润相一致？差异在哪？从财务上发现问题时，如何快速找到对应的业务？业务数据和业务数据对不上，经常调账，如何解决？
2.分析
财务核算总成本不存在问题，但要测算每笔订单成本就有困难了，一般会采用项目核算，工作量相当大，不灵活，而且还容易出现错误。这就是国外流行的标准成本法的概念，对企业业务管理帮助大。财务和业务数据联查的问题，一般情况下，财务从数据中发现了问题，但是哪笔业务造成的，往往要花很多时去查，业务数据报送财务不全，报送过后变动忘了通知财务，造成了业务账与财务账不一致，月底财务都要与仓管对账“捉乌龟”，同时，当月调整好财务数据后，下一个业务数据又补报上来了，又要再调回来，很麻烦。
3.解决方法：
通过订单关联归集成本
领料单对应生产订单，生产订单对应销售订单，按生产订单归集起来的原材料成本就是销售订单成本，跟销售订单金额一对比，是否赢利一目了然。
通过预测成本与实际成本展开，各项对应比较
预测成本和实际成本中都有原材料、人工、制造费用，一对比就知道高在哪块上再细展开还可以知道是哪个原材料、哪个工序环节出现问题，
通过单据关联，把业务与财务数据联结起来
单据联查，通过凭证联查原始单据，转到业务，再通过业务单据的朔源联查，与财务就关联起来了，财务上一发现问题，就可以快速知道对应的是哪笔业务。
通过业务单据制单，生成凭证
业务单据制单生成凭证，此时业务数据一定与财务数据一致，如果业务单据有变动一定要先通过财务删除凭证才能修改，修改后重新生成凭证，这样就相当在管理中多了一个自动的管控节点。同时，业务单据生成凭证也减少财务制单的工作量，保证数据的准确性。 关于生产制造的管理流程和生产制造的管理流程有哪些的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 生产制造的管理流程的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于生产制造的管理流程有哪些、生产制造的管理流程的信息别忘了在本站进行查找喔。

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