拉动生产系统（拉动生产模式）

本篇文章给大家谈谈拉动生产系统，以及拉动生产模式对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享拉动生产系统的知识，其中也会对拉动生产模式进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、如何推行精益生产培训，消除企业浪费？
• 2、求助关于生产系统的物流案例~~
• 3、拉动式供应链的改造侧重

如何推行精益生产培训，消除企业浪费？

1、建立良好的质量评估体系
精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消除、减少一切非增值活动，例如检验、维修等造成的浪费。具体方法就是企业质量管理部门应会同有关部门建立良好的质量评估体系，对主要物料供应商质量进行评估。因为物料质量的好坏直接关系到产品质量，是保证产品质量的关键，因此，也可以通过建立供应商质量体系，把好产品质量关，确保采购优质的原料，在源头上控制质量，预防错误的发生，从而减少生产过程中的检验频率，减少生产过程中检验方面的浪费。
2、采用拉动式生产系统
精益生产方式所强调的是“适时生产”，也就是在适当的时候，做出适当的数量的适当的东西。具体方法就是推行拉动式生产系统，即企业只有在接到客户订单后才开始生产，企业的一切生产活动都是按订单来进行采购、制造、配送的。物是按订单信息要求而流动的，因此从根本上消除了呆滞物资，从而也就消灭了库存，减少了生产过剩、库存等方面的浪费。
3、采用单件流的方式
单件流指的是当产品以顾客需要的速率通过整个生产流程时的一种状况。通过单件流的方式，可以把生产过程中那些不能创造价值的工序或动作尽可能的减少，同时减少放置、堆积、移动、整列等物料转移的浪费，以此来提升生产效率。
4、改善工作场所布局
根据生产流进行设备布局，并将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。并把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并加以标示。消除过多的积压物品，保持工作场所干净、亮丽的环境。工作人员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神。通过改善工作场所，减少物料转移、员工动作方面的浪费。
5、建立平衡的生产计划
企业在编制生产计划时，要对市场需求、产品预期库存、生产能力、现有资源、原辅材料供应能力等各方面信息的全面考虑。同时把信息管理纳入计划部门，成立计划信息部，加强外部信息与生产各工序之间信息的相互沟通，形成了供求双方及生产上下游之间的及时沟通的良性循环机制减少生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待方面的浪费。
6、改进管理思想
精益生产方式认为“库存是万恶之源”。 到底为什么要有库存量，最大的理由是管理者“怕出问题”。 生产中出现问题怎么办？会不会因部分设备出问题，而影响整条生产线或工厂的生产呢？于是乎为了不使影响扩大，库存便成了必要，众多的问题也被隐藏起来，所有进步的步调自然变慢了。因此，要改变管理思想，想尽一切办法降低库存，力争实现零库存。同时，精益生产是一个不断消除浪费和节约时间实现精益的过程，有人将这一过程比喻为企业改进的“长征”，不可能一蹴而就，必须长期努力才能达到完美无缺的精益境地的。应该管理者必须改变管理思想，以保证精益生产实施过程的领导、组织管理、资源支持、及时发现问题和解决问题。
7、改善业务流程
企业对现有业务流程的梳理、完善和改进的过程，即称为流程的改善。企业根据业务环境的变化，将企业现有的内外部资源进行有效整合，以真正的顾客需求为出发点，从客户的角度来确定流程，分析现有业务流程中存在的问题和差距，删除业务流程中多余步骤或对客户没有增加价值的业务环节，对现有业务流程进行梳理、完善和改进，从而完成对业务流程整个生命周期的建模、运行、管理监控和优化。

求助关于生产系统的物流案例~~

生产物流 案例
生产物流是企业物流的关键环节，从物流的范围分析，企业生产系统中物流的边界起于原材料、外购件的投入，止于成品仓库。它贯穿生产全过程，横跨整个企业(车间、工段)，其流经的范围是全厂性的、全过程的。物料投入生产后即形成物流，并随着时间进程不断改变自己的实物形态(如加工、装配、储存、搬运、等待状态)和场所位置(各车间、工段、工作地、仓库)。
从物流属性分析，企业生产物流是指生产所需物料在时间和空间上的运动全过程，是生产系统的动态表现。换言之，物料(原材料、辅助材料、零配件、在制品、成品)经历生产系统各个生产阶段或工序的全部运动过程就是生产物流。
从生产工艺角度分析，生产物流是指企业在生产工艺中的物流活动，即物料不断地离开上一工序，进入下一工序，不断发生搬上搬下、向前运动、暂时停滞等活动。这种物流活动是与整个生产工艺过程伴生的，实际上已构成了生产工艺过程的一部分。
因此，生产物流是企业生产活动与物流活动的有机结合，对生产物流流程的优化设计离不开对企业生产因素的考虑，二者是不可分割的。生产物流的优化设计主要从三个方面入手：第一，生产流程对物流线路的影响；第二，生产能力对物流设施配备的要求；第三，生产节拍对物流量的影响。
生产流程优化
生产流程是指制造系统中生产技术、设施、能力等结构化因素的有机组合，即按照一定工艺顺序，从生产材料准备和零部件配套到零部件生产、生产总装，制造加工出产品的一个完整的产品制造加工过程。
生产流程可以从不同的视角进行分类。如从设备的先进程度可分为技术密集型和劳动密集型；从产品形成的特点可以分成装配型(如机械制造企业产品)、分解型(如化工企业产品，原料在加工过程中产出多种产品)以及调整型(如钢铁企业产品，原材料的形状和性能在加工过程中不断改变而制成的产品)。属于机械制造企业，所以其生产流程基本是以产品为导向的装配型流程建立的。生产流程是物流路线优化的基础，在加工装配企业中首先应明确产品的生产流程，然后根据生产流程进一步确定最优的物流线路。
生产过程流程图反映一种产品的生产过程，它以工序为基础环节，描述单项零部件的生产过程，形象地说明了各工序之间的联系、物流的方向和路径、作业人员的操作内容和方法。一个成熟的生产流程的建立，需要从各方面考虑，经过长时间的经验积累，不断在实践中改进来完成。这类图表的应用可以清楚地确定出物流线路的关键数据要素，通过分析计算能够合理地选择出生产过程中物流线路的最优方案。
生产能力计算
企业所需物流设施的配备要求，一般来说是与企业的生产能力成正相关的。因此，在确定物流设施配备的时候，应主要考虑企业的生产能力状况，根据生产能力确定企业物流设施的配备。
生产能力是指企业的固定资产在一定时期内，在一定的技术条件下，经过综合平衡后，所能生产的一定种类产品的最大可能产量。固定资产是指设备、生产面积等等，在计算生产能力时，不考虑劳动力不足或是物资供应中断等不正常现象。生产能力以实物指标为计算单位，流水线的生产能力通常采用轮班、小时等作为时间单位。
生产能力以实物指标为指标作为计量单位，主要的产品是重型车桥，有几百种型号。在确定生产能力时，就以生产频率最高的斯太尔中后桥计算。生产能力以实物指标为指标作为计量单位，在计量单位确定之后，生产能力测算公式如下：
M=Fe×S/T
式中：M———年生产能力；
Fe———单台设备年有效工作时间(h)；
S———设备组内相同设备数；
T———单位产品台时定额(台时/件)。
生产节拍确定
流水线生产能力确定以后，就可以根据能力制定生产计划。生产计划确定以后，就可以根据计划确定生产节拍了，而只有根据生产节拍才能准确地确定出企业的物流量。
节拍是流水线上出产两个相同制品的时间间隔。节拍是组织大量流水生产的依据，也是确定生产物流量的依据。节拍的大小取决于计划期生产任务的数量和完成任务的时间。其计算公式为
C=Fe/N
式中：Fe———计划期内有效工作时间；
N———计划期生产任务数量(含废品数)。
按照上式计算出的节拍称为计划节拍或平均节拍。流水线上实际出产两个相同制品的时间间隔为该工序的工作节拍。其计算公式为
Ci=ti/Si
式中：ti———工序单件时间；
Si———该工序的工作地数量。
多对象流水线生产有两种基本形式，一种是可变流水线，在计划期内成批轮番生产多种产品；另一种是混合流水线，在同一时间内流水线上混合的生产多种产品。对于可变流水线节拍确定可以采用代表产品换算法或劳动量比例分配法，对于混合流水线节拍确定可以按产品组计算节拍，组节拍C组等于有效作业时间Fe与组数N组的比值。
生产过程中看板管理的应用
准时化生产(Just in Time)是目前汽车工业普遍采用的一种先进的生产组织管理模式，而看板管理又是JIT生产方式中一种重要的管理手段，看板是一种辅助工具(载体)，是一种用于生产现场控制的作业方法。生产流程设计的合理与否直接影响着生产现场的控制和生产效率。实施看板管理的目的是严格控制前后车间、前后工序之间的在制品周转数量，从而达到减少在制品储备的目的。看板管理采取的是取货制，也就是拉动式生产方式，装配线上需什么零部件，需要多少零部件，自行去取，不多也不少，没有多余的在制品。前工序在被提取零部件后，由于储备减少，再向它的前一工序提取数量的毛坯立即加工，以补充被提走的数量。这样，从最后一道工序走，步步向前追溯，直到原材料准备部门，使每个生产部门都连锁地同步运行起来。使用现场物流处于最佳状态，做到“准时领取”、“准时转运”、“准时生产”。看板管理的拉动式生产结构如图所示。下面主要介绍看板管理在的应用。
JIT生产方式有其独有的特点，它只向最后一道工序以外的各工序发出每月大致的生产品种和数量计划(月度生产计划大纲)，作为车间安排生产作业的一个参照标准，而真正作为生产指令的只有下到装配车间的总成装配排产顺序表，其余工序作业现场没有任何生产计划表或生产指令，只是在需要的时候通过“看板”由从后工序向前工序传递的次序传达生产指令。生产指令是从装配车间发出的，物流中心具体负责实施，当装配车间用完一箱零件后，就把取货看板挂到看板架上，物流中心负责带着取货看板和空工位器具到上一道工序(车间)去取相应数量的零件，上道工序再从它的上一道工序领取相应数量的零件进行加工，以补充被取走的数量，依次类推，直到原材料供应部门。
看板跟着零件走，没有看板不取货，没有看板不生产，防止“过量制造”，“过量运送”。这样大大降低了在制品储备数量，减少了资金占用。看板管理还是贯彻“目视管理”的工具，“看板”与在制品同时在一起存放，只要一看“看板”标明的件号和数量，就可以一目了然地知道在制品的品种和数量。通过实施看板管理极大地提高了生产物流和现场管理水平。

拉动式供应链的改造侧重

1) 供应链管理系统的设计。怎样将制造商、供应商和分销商有机集成起来拉动生产系统，使之成为为相互关联的整体拉动生产系统，是供应链管理系统设计要解决的主要问题。其中与供应链管理联系最密切的是关于生产系统设计问题。传统上拉动生产系统，有关生产系统的设计主要考虑的是制造企业的内部环境，侧重点放在生产系统的可制造性、质量保证能力、生产率、可服务性等方面，而对企业外部因素考虑甚少。在供应链管理的影响下，对产品制造过程的影响不仅要考虑企业内部生产要素的影响，而且还要考虑供应链对产品成本和服务的影响。供应链管理的出现，扩大了原有的企业生产系统设计范畴，把影响生产系统运行的因素延伸到了企业外部，与供应链上的所有企业都联系起来了，因而供应链管理系统设计就成了构造企业系统的一个重要方面。
2) 贯穿供应链的分布数据库的信息集成。对供应链的有效控制要求集中协调不同企业的关键数据。所谓关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电子数据交换(EDI)、INTERNET等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成，达到订单的电子接收与发送，共享多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。
3) 集成的生产计划与控制支持系统。供应链上任何一个企业的生产计划与库存控制决策都会影响到整个供应链上其拉动生产系统他各个企业的决策。各企业节点都不是孤立的，因此要研究协调决策方法和相应的支持系统。运用系统论、协同论、精细生产等理论与方法，研究适应于SCM的生产计划与控制模式和支持系统。
4) 组织系统重构。现行企业的组织机构都是基于职能部门专业化的，基本上可适应现行制造业企业管理模式的要求，但不一定能适应于供应链管理，因而必须研究基于SCM的流程重构问题。为了使供应链上的不同企业、在不同地域的多个部门协同工作以取得整个系统最优的效果，必须根据供应链的特点优化运作流程，进行企业重构，确定出相应的SCM组织系统的构成要素及应采取的结构形式。
5)QR（快速反应）系统的搭建。企业内部QR系统与供应商QR系统同时搭建，目标是缩短供应商供货时间，缩短企业内部反应时间，提高商品周转率，从各个环节缩短响应客户需求的时间。
6) 研究适合拉动生产系统我国企业的供应链绩效评价系统。SCM不同于单个企业管理，因而其绩效评价和激励系统也应不同。新的组织与激励系统的设计必须与新的绩效评价系统相一致。
总之，要从实用的角度出发，以计算机集成制造技术、网络技术、EDI、INTERNET、INTRANET为基础，以系统论、柔性理论、协同论、精细生产、敏捷制造、集成理论、企业重构等为指导，利用现有技术建立SCM的支持系统，更好地服务于企业竞争的需求

关于拉动生产系统和拉动生产模式的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 拉动生产系统的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于拉动生产模式、拉动生产系统的信息别忘了在本站进行查找喔。

版权声明：本文内容由网络用户投稿，版权归原作者所有，本站不拥有其著作权，亦不承担相应法律责任。如果您发现本站中有涉嫌抄袭或描述失实的内容，请联系我们jiasou666@gmail.com 处理，核实后本网站将在24小时内删除侵权内容。