生产制造业的管理流程梳理（制造业运作流程）

本篇文章给大家谈谈生产制造业的管理流程梳理，以及制造业运作流程对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享生产制造业的管理流程梳理的知识，其中也会对制造业运作流程进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、离散制造业生产管控流程
• 2、生产管理的流程有哪些
• 3、如何做好制造业的生产管理
• 4、如何梳理企业流程管理

离散制造业生产管控流程

▶ 车间接收来自企业生产部门下达生产制造业的管理流程梳理的年度计划、月度计划生产制造业的管理流程梳理，计划人员对月计划进行快速分解生产制造业的管理流程梳理，生成详细生产制造业的管理流程梳理的车间工序级计划。
▶ 车间生产计划下达后，进行相关技术准备和物料准备工作。
▶ 班组长根据作业计划和生产准备进度，进行任务下发及派工。
▶ 由车间技术部门编制加工工艺，如果是机加车间还要编制数控加工程序。工具管理人员根据任务清单进行工装、刀具、夹具、量具生产制造业的管理流程梳理的准备工作，材料员提前进行物料准备。
▶ 工人在现场终端接收生产任务，如果是数控加工机床，需在机床端发出程序请求命令，将正确的程序下发至正确的设备上，开始生产并对加工情况进行及时反馈。
▶ 根据工人反馈，质量管理人员进行及时检验。
▶ 整个生产过程中，系统自动生成各类统计分析报表，以不同视角和方式对车间生产进行全面分析和管理。

生产管理的流程有哪些

导语：结合管理目标，进行业务流程梳理与优化，并保证业务流程优化结果得到各部门高层领导的确认。以下是对生产管理的流程有哪些的介绍，希望文章能够帮助到大家!

生产管理的流程有哪些

第一点：生产管理流程

我们可以先来了解一下生产管理流程的意义，确实一个企业的生产管理流程是非常重要的，但是各个公司的发展行业和现实情况都不一样，所以他们的生产管理流程自然也会有所差距。要根据不同行业的需求来制定生产管理流程，同时还要根据流水线上的情况，花需要花费的时间等来投入人力，这样无疑才是最科学的。

第二点：怎么制定生产流程

而具体生产管理流程要怎么制定呢?很多生产管理流程都是根据工厂或者是公司的实际情况来制定的。特别是生产方面的投入力度，不同车间的`工作人员都是会有所差距的，要保证各个生产环节的工作效率一致，这样才能提高成品的完成率。如果某车间有过多的积累货物，那么对于生产也是会造成一定的影响的。

第三点：生产管理的人事方面

一个企业的工作人员态度积极和消极，是会直接影响工作效率的。如果说企业的生产管理流程合理，而且内部的管理机制十分到位，那么可以提高工作人员的工作积极性，这样对于企业来说帮助是非常大的。而如果企业内的员工工作态度消极，没有比较好的管理制度来让工作人员产生竞争和工作热情，那么对于企业来说是相当不利的。

内容延伸：

生产管理(Production Management)功能包括：

1，生产计划管理(MRP)

2，产能负荷管理(CRP)

3，车间排期管理

4，分批投料控制管理

5，委外加工管理 (Sub-contract)

6，工艺流程管理 (Routing)

7，自动挪料核算管理

8，分模表管理。

如何做好制造业的生产管理

如何做好制造业生产制造业的管理流程梳理的生产管理

作为管理者，一谈到生产管理，你可能会想到很多生产过程中的问题，订单准交率不高、计划达成率不高、生产效率低、在制品太多、生产周期长等等一系列问题，如果你不仅仅是一名管理者，你还是一名企业主，你甚至经常会对管理层、对下属大发雷霆，因为在制品有很多，但是客户要的货、急着要出的货又做不出来，不急的货却做出来一大堆摆在仓库里。下面是生产制造业的管理流程梳理我为大家带来的关于如何做好制造业的生产管理的知识，欢迎阅读。

一、任务不断细化

任务不断细化是属于生产计划PMC运作的范畴，现在很多企业都设有PMC部(计划物控部)。

我到企业里面走访调研的时候，有的老板跟我说：“我的企业里面设PMC部很多年生产制造业的管理流程梳理了，有五六个甚至七八个专职的计划员，每天也有日计划，我们每天、每周也在进行物料的准备，但是为什么我们的计划还是不能够很好的落实呢?”

正好，这个企业的老板和高管陪着我一起到生产制造业的管理流程梳理了现场去看，我到车间现场，发现车间现场的在制品非常之多，根本不是PMC运行得很好的一个现场。于是，我又到各个车间去生产制造业的管理流程梳理了解，当我到了注塑车间，我到了包装之间，我到了五金车间之后，我都会找一些基层的员工来问一些问题，问的问题也很简单，“你知道今天应该做多少个产品吗?你知道今天的任务量是多少吗”?

结果，没有一个员工能准确地回答，这就说明了问题!你的企业确实有很多的计划，但是你没有把这个计划细化到最小单位。

生产计划要细化到最小单位，能够细化到机台就细化到机台，能够细化到班组就细化到班组，能够细化到个人就细化到个人。

当然，不同的企业类型细化的单位也有区别，像注塑车间，你得将生产任务细化到机台，每一个机台今天注塑什么产品?做多少量?一条流水线，那你就要细化到这个班组今天的任务量是多少?如果是一个小组的计件，那你就要细化到这个小组中的3个人、5个人的一个任务量，要通过各种方式(如早会)将生产任务传达给每一个员工，让每一个员工都明确的知道自己每天的工作任务是多少。

只有这样你的任务不断细化，做的才有意义，你的日计划才算是贯彻到底了，也才有基础去落实，这是非常重要的一环。

所以，现在回想下你企业做计划是否只是停留在文字、数字层面，或者只是停留在管理层的层面?不要让你的生产计划止于“最后一公里”，真正要打通这最后一公里，就是要让生产任务深入到每一个员工心中，而且要让每一个基层的作业员工都知道任务是多少，并且这个任务一定是能够完成的，最终能够考核的。

二、物资提前排查

当你制定了月计划、周计划、日计划，将生产任务细化到了最小单位之后，就要围绕着这个计划来提前做排查。

在这里，很多管理者会有个思想误区：无生产不管理。

其实“生产管理”要分为两个词来看，一个是生产，一个是管理。生产是一种状态，而管理呢?应该是在生产之前来做的。物料准备、品质要求、技术图纸、设备状态等等很多工作都应该是由产中提到产前来做，而不是边生产边来做。

物质提前排查其实强调的是什么?

我们前面有了任务不断细化以后，我们要完全围绕着这个从订单评审到交期分解到主生产计划到周日滚动冷冻日计划，这个过程当中你的物资是要齐套的，跟着我们的计划走，而不是计划跟着物料走。

很多企业里面为什么生产线上看着忙得不得了，生意好像红红火火的，但是呢，在制品堆得到处都是，仓库也是堆得满满的成品，为什么?

因为有什么物料就做什么产品，而不是根据需要做什么产品才来配什么物料，这个就倒过来了，所以，我为什么第一个强调的是任务细化而不是讲物资准备呢?

因为任务是根据我们的客户需求，通过订单评审、通过交期分解、一直到主计划、月计划、周日计划来分解，这个就需要物料要跟着计划走，而不是计划跟着物料走。

如果你还在说，明天有什么物料我就排哪条生产线去生产什么产品，明天哪些物料齐套了，我PMC再排给车间做……这样的结果就是车间里面看着大家都有事做、都在忙，但是呢，你整体的组织效率不高，你的生产周期会很长、资金周转率很低，因为做出来的产品，不能出货。没做出来的呢?客户又催得很急。

所以，我这里强调物资提前排查，我们需要注意的一定是物料严格跟着计划走，而不是计划跟着物料走。

那么，物资提前排查在我们企业里面有哪一些具体的方式呢?

有两个表是非常重要的，一个是《采购管制表》，一个是《生产进度跟进总表》。

《采购管制表》是你整个物料链运作的一个核心，当然还有《物料需求计划表》等等，这都是我们非常重要的表单。如果你企业有ERP系统，也需要在系统里面，每天去做好排查工作。

物资提前排查除了表单的应用，还有哪些动作呢?比如，每日的生产协调会，由PMC主导，让各个车间、各个部门的负责人来参与、来协调物资情况怎么样?生产进度怎么样?工序交接情况怎么样……

再如，物料对单会，PMC内部要召集计划员、物控员以及采购，有需要技术支持的，则技术协助参与到里面，对单会上对一下哪些订单的物料是齐套了?生产状况怎么样?哪些物料还需要赶快跟催的?

再比方说，车间内部的工序对单会。是不是每天要有这么一个会场，让工序与工序之间，上下工序之间、平行工序之间来进行一个沟通，来了解整个的生产状况呢?

三、异常快速处理

我多次在公开场合，在朗欧企管的视频节目当中提到了，我们中国的很多企业其实是一种离散型的制造型企业，是一种非稳定态的制造型企业，这些企业的年产值在一个亿到五个亿之间，这个区间的企业目前处于这种情况，不像丰田有丰田系，本田有本田系。

我前段时间去德国参观了保时捷的制造工厂，它的供应链是有“保时捷系”的，整个供应链的系统非常完备，整个工艺也非常完善。

而我们呢?很多中小企业面临的问题是什么?我们的供应链是很不稳定的，我们的生产状态是很不稳定的，甚至我们有些工艺都非常不稳定，我们处于一种非稳定态，而且很多企业是给大企业代工的，给国内龙头企业做配套生产的，这个时候，我们没有非常主动的话语权，那你说我不做这订单?好像也不太现实，我们需要做的就是什么，在非稳定态的一种状况下频繁的、快速的处理异常，来应对这种非稳定态。

就是你要用不断的变化、不断的.跟进、不断的排查、不断的异常的快速处理来解决，来对应这种非稳定态。

我们中小制造型企业，就像一种球赛模式，就像打篮球一样，球员没有一个固定的站位，边拍着球眼睛边扫着其他球员，看哪里有空位，关键人物在哪里，然后快速做出判断：传球、带球、投篮……

进入到企业以后，其实最重要的是抓落实，我们会有一种工具叫《流程卡》。

比如说针对生产异常，我们会做一个《生产异常处理流程卡》，在这个流程卡里面，我们卡住一些关键的时间节点，规定生产线出现品质异常以后，责任人几分钟以内写异常提报单，品质人员、生产主管几分钟以内要到达现场，多少分钟以内处理不了的则要上报至上一级，这个里面我们都规定得非常的清楚，而不是笼统的说出现了什么异常由谁快速处理，由谁及时处理……

因为这样你的责任就没法划分，所以，异常快速处理也是我们做好生产管理非常关键的一个环节。

四、动作现场落实

我们制造型企业，所有部门无非就是作业部门和职能部门，作业部门属于生产系统，对产品的作业产出有直接性作用;职能部门包括PMC部、人事行政部、品质部等，无论是作业部门还是职能部门，其实我们解决问题，尤其是生产型的企业，一定要到现场去落实动作，无论多大的企业都一样。

比如，计划员做生产计划，并不是天天坐在办公室做就可以了，计划员要每个小时(最多每两个小时)要到各个产线上去了解日计划的达成情况，这个小时做了多少，8点到9点做了多少，9点到10点又做了多少，今天的任务量是多少?怎么样能够完成?能不能按时完成?这些是需要计划员到现场去看的，切记不要在办公室埋头做计划。

当然，办公室也不是说就不是现场。我们有些工作确实需要在办公室来解决，这个办公室也是现场，总之就是哪里有问题的地方你就到哪里去，也就是要到问题当中去。

稻盛和夫先生讲“现场有神灵”，为什么说现场有神灵呢?因为一到现场我们看的是“是什么”，而不是总在办公室问“为什么”。在办公室里面，我们就会问“为什么会出现这个品质问题呢”?然后回答，“为什么会出现这个客诉问题呢?”然后又有人回答……

其实，我们问了太多的“为什么”，而“为什么”背后的答案会有很多种，但我们如果到了问题现场以后，“为什么这个供应商交不了货呢?”这个问题更多的就变成“是什么”了。是不是供应商的产能有限?是不是环保又在查了?是不是又停电了?是不是我们的付款又不及时了?

没必要问太多“为什么”，遇到问题多到现场去看“是什么”，要化“为什么”为“是什么”，这就是动作现场落实的要诀。

五、结果数据呈现

做生产管理，无论是品质状况、任务达成情况、生产周期、订单准交率、生产异常等，每天都要用量化的数据来进行呈现。

我经常在企业里面开会，听到讲的最多的是什么?“PMC老是插单生产、某某工序的品质问题很多、来料异常高居不下……”你看，都是靠感觉在做交流。

插单很多?到底有多少?这些插单导致的后果有哪些数据的呈现?不要动不动就说某某经常插单，那你可以把他插单的数量以及对你产生哪些影响，进行数据化的统计，把因为插单的损失用数据的方式呈现给老板看，那最终老板会做决定，他自然会去衡量利弊。

作为管理者，要做的是懂得结果数据呈现。你说来料问题很多，你把来料的问题进行分类统计，每个问题占的比例是多少?是哪几个供应商的?很多问题就迎刃而解了。

结果要用数据来呈现，因为数据代表着和反映着的是事实，而我们很多时候靠感觉，大家感觉对感觉，感觉本来就是个空的，你用空对空的，所以，特别是生产型的企业，生产部跟各个部门之间都在互相抱怨，怨声载道，这其实就是感觉对感觉的一种体现。

如果每一件事情我们都能够有量化思维，能够把结果和影响以及过程当中的管理数据用量化的方式呈现出来，那么所有人关注的焦点就在事情上面，就在问题上面。

结语

我想有了这五个方面，我们的生产管理才能够管好，也希望你能够按照这几个思路去践行。

最后，总结一下，做好制造型企业生产管理你需要烂熟于心的30字要诀：任务不断细化、物资提前排查、异常快速处理、动作现场落实、结果数据呈现。

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如何梳理企业流程管理

近期有一些朋友在问：企业管理的基本知识有哪些？以及如何梳理企业流程管理？等等方面问题。基于此，本人下面将结合自身实践给大家分享7个示例，助力大家快速梳理企业流程管理。

朋友开了一家网站开发的公司。近期他拿到了一份大合同，打算新招聘一名团队成员来帮他完成这个项目，但在招聘之前，他需要确定一件事，那就是增加一名团队成员是否对他有利？此前，他大部分的时间都花在重复检查项目管理系统中的错误和遗漏的细节上。如果他将这些任务分配给新的团队成员，他和他的设计师将能够承担更重要的合同。

而于此同时，他也在寻找合适的工具来帮助他解决此类的管理难题。

他目前已有多个网站设计项目正在同时进行中。但很多项目经常因流程管理不严谨，导致项目出现了或多或少的问题。而如果此时有流程管理工具能够帮他组织业务流程，使团队内的每个人都有一套正确执行的工作流，那他就可以节省时间，甚至还能抽出时间对员工进行精准培训。让团队成员更快速上手，进而帮助他解决更多项目的事情。

那么，在企业流程管理的过程中，常见的解决方法，除了采购一款流程管理工具，还有其他方式可以帮助其改善管理吗？

答案当然是有。那就是学习并梳理一整套的流程管理的方法论。帮助自身企业在最大限度上优化业务管理流程。

基于此，下面本人分享7个案例，来助力大家开拓思维、正确梳理企业流程管理。

什么是业务流程管理？

业务流程是一组相关的结构化活动和步骤，由企业内的个人或设备执行，以实现组织的基本目标，如利润最大化和客户满意度。

业务流程可以在所有企业级别重复，并且对客户可见，或不可见。

有关业务流程管理（BPM）、流程优化、流程映射、流程模拟和流程自动化的一些相关概念通常被视为逻辑步骤的流程图或工作流。

业务流程类似于竞赛，旨在从起点（起点）到终点。取决于对特定业务的成功至关重要的因素，流程的不同部分可能需要比其他部分更多的关注。

让我们以员工离职流程为例，更好地了解：

离职申请

尝试挽留（偶尔会出现挽留的情况）

离职审批

离职交接

薪资核算

离开

员工离职流程通常涉及这些流程。通过承认并与员工协商，企业试图留住员工。如果确认辞职，那离职员工和公司通过审批、交接、薪资结算等流程进行办理。此外，离职员工还可以HR进行面谈，使公司有机会通过离职人员的详细反馈改善其政策和运营。

企业的运营依赖于业务流程，因此改进业务流程是具有重要的战略意义。

业务流程实现的基本步骤

设定目标：确定并解释流程的目的。描述如何衡量成功。这个过程对我们的总体业务目标有什么好处？

过程映射：概述过程。流程图可以手工或软件创建。该蓝图概述了这一过程中的每项任务。

分配流程任务：有人参与这项任务吗？通过根据团队成员的能力分配和/或以自动化方式设计系统，可以最大限度地减少手动工作。

测试：在整个公司或部门推广之前，先对流程进行测试，以确保得到你想要的结果。

流程实施：在测试流程之后，如果你对结果感到满意，那么是时候在全公司范围内运行它了。你将需要与所有将处理任务的人进行适当的沟通，并对他们进行培训，以便他们能够取得更好的结果。

分析结果：通过审查过程并寻找以后可能造成的威胁，考虑降低风险的方法。

重复：一旦流程实现了目标，就把流程复制下去，并跟踪该流程的有效性。

七个业务流程示例（企业流程梳理）

企业根据其类型、行业、位置等实施不同的流程，但也有一些流程适用于所有业务部门。下面通过示例，我们将更易于理解。

1、客户服务流程

加入新客户时，专业精神、礼貌和专业知识至关重要。当你获得一个大客户时，你最不想看到的就是你的团队坐在那里，想着“好吧，那么下一步怎么办？

如果你有一个清晰、明确的流程，这种情况将成为过去式。举个栗子，下面我们以一家营销机构为例：

建立初始会议（熟悉客户的业务、行业、竞争等）

评估公司的目标和资产（确保你知道你的客户想从你那里得到什么，以及你如何利用他们的优势来实现这些目标。）

建立KPI（为了确保你所带来的结果，客户将根据KPI来衡量你的进度。）

制定一个行动计划（团队的周、月、年等计划。）

客户推广。评估他们是否可以接受提议的策略。必要时可重新开始。所有任务都应该分配给合适的团队成员。

2、销售流程

销售过程是所有行业、产品和细分市场的基础。在大多数企业中，遵循以下步骤：

提议共享

报价发送

谈判进程

订购产品/服务

保持销售记录

产品或服务交付

计费流程

支付过程

在这个过程中有重复的步骤工作流程和结构可以进行修改以满足业务需求。

3、采购流程

要购买业务所需的材料，请遵循以下步骤：

确定产品需求

与采购部门联系，获取采购申请

采购申请由采购部门进行审查

向财务部门发送一份预算批准请求，其中包含所有财务细节

当报价申请获得批准后，采购部门将其发送给供应商，供应商提交标书

然后选择供应商并签订合同

收到货物后，买方检查交货质量

订单和发票单必须匹配，才能批准付款

4、提供客户服务

在企业的业务运营中，客户服务也是一个重要的流程。该过程包括以下步骤：

使用CRM客户管理系统，接收客户投诉和问题

认识到客户的顾虑

客户关系管理问题的信息记录

解决问题

通知客户状态

招聘过程

开票过程

订单处理

新客户的入职流程

跟踪你的账户

进行市场调查的过程

产品的开发

5、内容营销流程

内容营销有时候很简单，有时候也可以很复杂。如果你没有把你的内容营销梳理成清晰的业务流程，那就有可能会让这原本很简单的事情变得非常混乱。而这混乱的情况可能是在执行的过程中，仍会有很多文章仍在工作中（未完结）。

而根据传统营销公司的战略，实际上我们可以通过多种方式来建立内容营销的工作流。

下面我们以一个日常基本文章发布流程为例来梳理讲解。

文案开始起草文章架构，并以此来完成对文章的撰写。（同时准备好图片文案给设计师）

文章一完成，市场人员就收集目标客户的联系信息，用于广告和营销。

发布前，对文章语法、文体、拼写、图片设计等方面的错误进行指正。

设计师做好图片，并将其发送给文案。

纠正错误，并添加图片。

搜索引擎优化师对文章进行审查，确保该文章符合搜索引擎优化（如无问题，即可发布）。

为了确保文章进一步曝光，市场人员将广告与新媒体推广相结合。

6、业务管理流程

业务决策是使用管理流程做出的。其中包括设定目标、预算和预测未来销售。

以下是管理业务流程的示例：

计划你的策略

分配资源

营销活动

7、交付流程管理

为了产品能准时交付，企业在这块还需设立一个业务流程。流程是为了确保及时交付产品，尽可能的简化交付管理流程。并且路线优化、自动调度、车辆跟踪、交付证明和产品安全交付都是交付管理流程的一部分。通过交付流程管理，公司可以获得深入的业务分析，改善客户沟通，提高客户满意度。

业务流程的系统类型

业务中的流程根据其预期用途有不同的大小和形状。在接近、设计和优化流程时，考虑其类别内的流程可能会有所帮助。

业务流程

运营流程（核心业务流程）为公司的客户和员工提供直接价值。这些过程直接产生收入。其中包括产品制造、订单到现金流程以及向客户交付产品。

过程支持

公司的流程能够赚钱，并且对于交付最终产品至关重要。这些过程包括生产、营销和销售。

人力资源部门不会直接影响企业的客户，但没有他们，企业就无法组建成功的团队。如果没有一支熟练的团队，就不可能在生产、营销和销售方面取得好成绩。

核心流程

这些是为你的企业赚钱并向你的客户交付最终产品的过程。生产、营销和销售都是这种过程的例子。

总结：

提高工作效率和生产率是业务流程自动化的一个关键好处。此外，它们促进了各级有序和迅速的客户服务。每家企业都有他们自己的业务流程。价值交付给客户，收入由业务流程产生。

合理并且有效地运用业务流程管理工具，不仅可以让我们工作高效地运行，还能最大程度保证团队目标的达成。说到企业流程管理，本人曾使用过多款市面上流行的工具，但很多产品大多是想要的功能没有，不想要的功能一大堆，本想提升流程管理效率，最后反而却增加了管理成本。所以在工具选择这块一定要多考察多了解，选择合适的工具，不合适的工具只会适得其反。

关于生产制造业的管理流程梳理和制造业运作流程的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 生产制造业的管理流程梳理的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于制造业运作流程、生产制造业的管理流程梳理的信息别忘了在本站进行查找喔。

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