生产看板系统（生产制造看板管理系统）

本篇文章给大家谈谈生产看板系统，以及生产制造看板管理系统对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享生产看板系统的知识，其中也会对生产制造看板管理系统进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、我们工厂想给车间安装精益生产车间看板，有什么系统可以推荐的吗？
• 2、《金矿》读书笔记（04）拉动生产及看板系统
• 3、什么是看板管理系统？
• 4、精益生产看板管理控制系统具有哪些特征？求解说
• 5、企业实施精益生产看板管理系统遇到的弊端问题如何解决
• 6、看板的系统特点

我们工厂想给车间安装精益生产车间看板，有什么系统可以推荐的吗？

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一、什么是看板管理系统

电子看板管理系统是管理目视化的一种形象且直观的表现形式生产看板系统，车间、仓储、物流等信息状况一目生产看板系统了然地表现，主要是对于管理项目、特别是数据信息进行的透明化管理活动。它通过各种形式如：LED电子屏、LCD液晶屏等终端把数据信息以可视化方式呈现出来，方便相关人员及时掌握全面的生产管理现状和必要的信息，从而能够快速制定并实施应对措施。

电子看板作为精益生产最有效的管理工具，以可视化信息的推动式发布实现信息共享，充分发挥信息流对生产运作管理的指导、反馈、协同作用，从而促进了ERP等信息系统与精益生产理念的结合，实现了整个生产过程的组织协同，提高了业务流程的运行效率、生产活动的工作效率和客户需求的响应速度。看板管理系统是企业发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。

二、电子看板核心功能

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电子看板支持多样的信息内容展示，如生产信息、质量信息、设备的运行状态信息、报告信息、内部临时通知等，主要类型有以下几类：

1、生产管理看板

生产管理看板包括作业计划、计划的完成率、生产作业进度、工作中心能力负荷、设备运行与维护状况、车间的组织结构等内容，能有效地解决在生产计划和排程中遇到的问题。

2、领料看板

领料看板主要位于车间的各工序之间，其内容主要包括工序序号、工序名称、工序操作者、下料时间、数量、完工时间、首检等。

3、在制品看板

在制品看板包括工序内看板、信号看板（记载后续工序必须生产和订购的零件、组件的种类和数量）、领取看板（包含工序间看板及对外订货看板，记载后续工序应该向前道工序领取的零件、组件种类和数量）。

4、质量看板

质量看板的主要内容有生产现场每日、每周、每月的品质状况分析、品质趋势图、品质事故的件数及说明、员工的技能状况、部门方针等。

5、设备看板

设备看板包括设备的基本情况、点检情况、点检部位示意图、主要故障处理程序、管理职责等内容。

除以上几类外，迈斯电子看板还包含订单跟踪看板、物料需求看板、供应商看板、采购看板、工人业绩看板、工时统计看板等，其目视化管理内容可根据企业业务应用环境的不同随需而变。

三、电子看板特点

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1、监控中心模式：对车间信息进行集中控制，并即时收集车间的反馈信息。

2、对看板子站点集中监控：集中监控各生产线看板的状况，即时掌握全局状态。

3、多样的信息内容显示：实现全面的无纸化。

4、内部管理信息：如作业指导书、内部临时通知。

5、操控方便：可通过局域网方式远程进行操控。

6、统一控制：多个电子看板可组成网络实现联网。

7、系统接口支持：与ERP、APS、MES、WMS、SPC等管理软件配合应用，实现工厂管理智能化。

四、电子看板价值
电子看板融合精益管理的思想，结合ERP、APS、MES、WMS、SPC系统应用，为制造企业提供基于“ERP/APS/MES/WMS/SPC+看板管理”的精益企业解决方案，着重分析在仓储、物流、计划、作业执行等生产运作活动中进行精细化管理的需求，并结合目视化管理的方法，寻求以直观、醒目的电子看板形式将生产运作管理信息“推送”给相关业务人员和管理人员，充分发挥信息流对生产运作管理的指导、反馈、协同作用，从而实现整个生产过程的组织协同，提高业务流程的运行效率、生产活动的工作效率和客户需求的响应速度。

合肥迈斯软件专注于制造业的IT信息化建设，MOM系统、MES系统、WMS系统、质量管理系统、电子看板、车间物流系统、工时管理系统、生产调度系统等。

《金矿》读书笔记（04）拉动生产及看板系统

明确了价值及价值流，并且按节拍时间组织生产和标准化5S管理后，生产似乎是顺畅了很多，但是成品库存堆积问题却是越发的严重，因为工厂客户是按月来提交订单，所以工厂仍然是按周来安排生产，而且考虑到产品切换有额外消耗，所以工厂生产时大家仍然习惯于按产品品种来进行大批量生产以减少批量切换引入的生产损耗。为此，父亲给大家介绍了拉动生产概念。
拉动生产可以用超市来进行隐喻，在超市里，顾客们从一堆商品中选取自己所需的东西，而并不需要销售员的帮助，超市只需要随时补充那些已经卖掉的商品即可。也就是说，拉动生产有两个含义：第一：下游工位像超市顾客一样从上游工位提取产品；第二：供应商只生产有需求的产品（那些已经被消耗的产品）。而且这种生产需要尽量做到均衡化，即基于客户的需求，按不同产品的节拍时间来平衡生产计划。均衡化越差，则上下游生产过程流量不同就越大，需要的缓冲库存就越多，而这意味着更大的浪费，需尽量避免。也即，按拉动来进行生产组织意味着小批量生产，更频繁的生产产品种类切换，以及更频繁的交付。这里有两个问题，首先，源于福特的大规模生产方法能有效的减少产品切换损耗，为什么我们需要增加切换损耗去进行小批量生产？其次，更频繁的交付是好事，但现实中我们的客户没有这么理想，如果他们就是习惯于大批量下订单，这对我们有有什么意义？

福特的大规模生产方法与精益生产并非不能兼容，但这只是一个特殊的案例，对应于只生产一个型号产品的时候。但现在随着个型化时代的到来，一个企业经常需要在一条生产线上生产多种产品，这时候问题就来了。比如我们正在为一个OEM供货，每次交货需要按相同比例交付3种产品A、B、C，对我们来说，这三种产品都是同一台机器生产的，每次生产不同产品时需要换模，而且换模存在不可忽视的时间开销。于是我们可以选用如下一些方式进行批量生产（用“换”来表示换模动作）：

方式一：
这种方式下，一天结束时，生产了12个产品，为了保证发货时满足客户要求（交付同比例的3种产品），所以企业需要保持12件库存，换模数为3次。

方式二：现在我们换一种批量模式，并且增加发货频率，一种可能的生产方式如下：
这种方式下，企业需要保持的库存降低为6件，代价是换模数增加为6次，发货数为2次。

方式三：增加两个缓冲库存：
这种方式下，企业需要保持的库存为8件，换模数仍然为3次，发货数为2次。

方式四：增加发货次数，和换模频率：
这种方式下，企业需要保持的库存为3件，换模数为12次，发货数为4次。

方式五：增加一个缓冲库存，并保持发货次数为4次

这种方式下，企业需要保持的库存为4件，换模数为6次，发货数为4次。

由这些案例我们可以看到，通过减小批次，增加发货次数，使用适当的缓冲库存来控制换模次数，可以有效的减少总库存。而且，这种方式还带来一个副效果，由于库存减少，当问题发生时，留下的处理问题的时间也相应降低，由此，也刺激企业以更快的方式去解决问题。就像一台机器在晚上出了问题，而存货只有3小时，则生产经理会立即开车到工厂去解决问题。而大批量处理时，如果出了问题，由于存货还有两三天，则经理根本不会急于解决问题。正如书中所作的经典比喻，湖水和岩石。湖水的水位代表库存，岩石就是浪费。当水位高时，浪费被藏在水面下。当你的生产在高库存、低效率情况下时，一定有很多浪费。如果水位降低了，岩石，也就是浪费就会露出来，逼得你必须有效的解决这些问题。这样做下去，效率会越来越高，浪费会越来越少。当然，在这种操作方式，也不可避免会让人直接承受更高的压力，那么，身处其间的人会怎么看待这问题？这是精益生产方式不可能绕开的。

至于另一个问题，现实中没有理想化的客户。很多时候，他们就是习惯于不均衡的取货，这时该怎么办？在工厂内部，我们可以设定一个理想的"完美客户”，这个理想客户会按节拍时间来取货并送到一个发货准备区缓冲库存中，利用理想客户可以帮助我们模拟一个有规律的拉动，从而拉动整个工厂的均衡化生产（软件业中可类比的就是现在方兴未艾的持续发布理念）。这种均衡化模式可以避免需求波动的峰谷。其价值在于两方面，首先，在于平衡生产，避免某一方面过于突出；其次，用于克服大规模的外部市场的波动，尽力使其符合你的安排，或者至少将其吸收。“不过，如果这样看的话，我发现很多的问题都源于顾客。如果他们能给我们清晰可靠的预测信息，那就……”菲尔说道。父亲的回答很明确，“你只有两条路，要么认定你的麻烦都是供应商和客户造成的，所以你尽全力迫使他们配合你”，“或者，你以自己为榜样，领导其他企业向你看齐（，让他们也做出相应的改变）”。话到这步，再一次进入价值观范畴，世界上的人有两种基本态度，一种人关注周围的人，觉得别人是自己遭遇的主要原因，他们的选择是先关注环境改变再考虑自己行动。另一种人则是相信无论发生什么，他都可以改变自己来适应环境，这种人的选择是先改变自己再影响环境变化。两类人都是普遍存在的，而你的选择呢？这是典型的价值选择问题，在这点上，书本无法帮助你做出选择。

理解了拉动生产的含义，那么，如何实践一个拉动生产呢，父亲向菲尔介绍了看板系统。这是一个可视化的令牌管理系统。系统中包括生产看板和提取看板，所有工序的生产和取货都必须要在持有看板时才允许进行。其管理准则是：

1.下游工序从上游提取所需的产品零件

2.上游仅仅生产下游工序所提走数量的产品

3.生产和取货一定要有看板指令（看板规则必须得到严格执行）

4.工厂内不允许出现没有看板的零件箱（完备性，所有工作任务都必须纳入看板系统）

5.不接受有缺陷的产品（内建质量体系）

6.随时间逐步减小批量（WIP限额控制）

使用看板系统，至少带来了三大好处，一是启动生产，帮忙决定生产顺序以及数量；二是让工人知道下一步要生产什么以及生产的数量；三，由于看板的移动，可以很容易从可视化的看板布告牌上发现生产中的问题，从而及时引入必要外部干预来解决问题。这个系统在软件业中，就是现在敏捷改进中大名鼎鼎的精益看板方法，由大卫.安德森在理解了精益思想原理和软件业特点后而创立（从这里也可以知道，精益看板和Scrum的状态版形式上有相似处，但本质和运作方式完全不同）。看板方法看上去极为简单（相比Scrum而言），但操作起来其实远比Scrum更加难以把握。现在我们很多团队都建立了可视化的团队工作看板，但截至目前，这些板子的价值更多体现在可视化上，也就是说能让整个团队（或者团队Leader，或者一些关注团队工作的人）能够很清楚的了解团队中各人的工作情况，这比起以前团队工作情况完全依靠少数人大脑记忆是一个很大改变，但这离完全发挥看板作用还有很大距离。比较下前面看板的管理准则以及拉动理论就可以知道，可视化仅仅只是看板价值的第一步，这个实践要想深入，必须要去关注价值流，关注拉动，关注WIP限额，并且根据实际情况逐步调小限额，让湖水的水位下降以暴露更多岩石，然后尝试解决。但是，正如前面介绍拉动生产时，书中提到的，问题最终还是会归结到人及人的价值取向。湖水水位下降，岩石逐渐露出，越到后面，岩石暴露和水位下降之间的关系将更敏感而直接，身处其间的人将面对更快更猛烈的挑战，对此，你做好准备了么？

什么是看板管理系统？

看板管理系统生产看板系统，主要面向已采用看板拉式生产管理生产看板系统的企业而设计生产看板系统，提供了物料控制策略、生产单元、看板容器、看板环路定义和看板配额等看板资料设置生产看板系统，支持看板计算和单卡看板、双卡看板执行系统，并提供看板状态图、看板排程图、按灯报警和质量追溯等综合管理功能。通过看板管理系统实现看板信息生产看板系统的迅速传递和实时共享，可通观全局，保证生产正常进行，帮助企业实现精益制造管理模式。

精益生产看板管理控制系统具有哪些特征？求解说

1.拉动式准时化生产
以最终用户的需求为生产起点,强调物流平衡,要求上一道工序加工完成的零件立即可以进人下一道工序,最终实现零库存。依靠看板形式传递工序间的需求信息。生产中的节拍可由人工干预、控制,保证生产中的物流平衡。
2.全面质量管理
强调由过程质量管理来保证最终质量。要求在每一道工序都对质量进行检验与控制。重在培养每位员工的质量意识,保证及时发现质量问题。在生产过程中发现质量问题,可以立即停止生产,直至解决问题,保证不出现对不合格品的无效加工。对于出现的质量问题,一般是由组织中的相关技术人员与生产人员协作解决。
3.团队工作法
每位员工在工作中不仅仅要执行上级的命令,更重要的是积极参与,起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织划分,而主要根据业务关系划分。团队成员强调一专多能,要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作,保证工作协调顺利进行。团队工作的基本氛围是信任,并以长期监督控制为主。团队的组织结构是变动的,应针对不同的事物建立不同的团队,同一个人可能属于不同的团队。
4.并行工程
在产品设计开发期间,将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来,保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作,但可以定期或随时反馈信息,并对出现的问题协调解决。

企业实施精益生产看板管理系统遇到的弊端问题如何解决

一、MRP计划式推动生产方式的弊端
MRP擅长对各种不同信息的复杂处理，进行整体综合安排生产、采购的需求计划。但这种计划式推动生产方式也有一定的弊病。
根据天行健管理顾问调查了解到,采用推动生产方式的企业，生产指令来自于MRP运算的结果，这种运算并不一定完全掌握动态的现场变化，数据可能落后或失真，所以其产出的时间点和数量，并不一定正好与下游单位吻合，这样就会造成中间库存一般较多，总生产周期较长。
由于现场出现了不可控的返修和重检，在这里就形成了产品堆积，这就对整个系统的产品流动产生了影响。实际上，MRP的致命缺点就是：当上游生产超出下游的需求时，就会造成堆积，当低于需求时，又会造成断流。而通过对生产靠管道的源头施加“压力”来生产，就会出现管道中的一些环节由于受到“压力”出现“堵塞”或其他问题，而管道的末端流出产品的速度不均匀，也容易存在质量问题。
MRP系统上述可能存在的问题，若出现在现实生产中，客户需求的变化越来越多样，也越来越快，另外对同种产品的需求批量也越来越小。所以要求每一次需求变化后都要重新计算MRP是绝对不现实的。所以现在的MRP系统处理上述问题有很大的困难。
二、MRP系统上存在的问题，如何解决
1、后拉式(需求拉动方式)
后拉式(需求拉动方式)就成了解决这一问题的首选方法，需求拉动就是由下游工序通过传递信号的方式来提出补充已消耗资源的需求的物流控制方法。
2、后拉式生产方式
后面的工序在必要时，将必要的物品自前面的工序或前面工序的店面(货架)领取必要的数量，而前面的工序则依照被领取的顺序只生产被后面的工序领走的数量，补充于中间店面(货架)上。
简单来说，指导一个加工点或采购点的驱动因素是其下道工序的需求(消耗)，而不是经过MRP系统复杂计算的结果。对于MRP系统可能出现的管路堵塞的情形，后拉式生产方式可以很容易解决。
3、实行拉动生产
企业都会事先对生产现场做一定的改造，要做到对“管道”的补充能及时响应，对“管道”内的各工序平衡节拍，还要尽量减少物料的移动路程，工序之间的库存点(如果有必要设立库存的话)和操作点的生产批量的设置尽可能精确，并严格执行等。
拉动管道运作时，产品匀速地从末端流出，同时拉动各自上道工序的生产进行补料，整个流动是靠后面工序的“拉动”进行的，“堵塞”现象很少，产品生产周期较短，质量问题较易控制。另外，可根据客户的实际需求进行生产，能适应客户需求的变化。
三、拉动生产大致需要以下前提：
完成一个拉动系统，需要有很多方面的支持。拉式生产可能造成当产品被后面的工序大批量领取时，造成前工序被迫同时需要进行大批量生产，倘若在日程计划中安排不精细，则生产顺序会造成很大的混乱及困难。因此，要实现JIT生产的目标，生产线必须缩小批量，需以平准化生产进行，材料和产品也必须跟着流动，不能有在制品在生产中停滞。为达成以上目标，必须利用Kanban方式作为辅助生产的指示和管理工具。
四、拉动生产的实施，可以带来很多好处：
降低库存；提高物流的顺畅性；防止过量生产；对生产操作进行控制(作业层面)；实现对工序的目视管理；提高适应需求变化的灵活性；降低库存报废的危险；有助于供应链管理。
没有Kanban，拉动生产无法进行，JIT也断然实现不了。一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产工序单位下达生产指令，然后每一个生产工序单位又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过kanban来完成的。

看板的系统特点

1、监控中心模式：对车间信息进行集中控制，并即时收集车间的反馈信息
·对看板子站点集中监控：集中监控各生产线看板的状况，即时掌握全局状态
·车间信息反馈即时监控：各车间生产信息可通过控制器对当前紧急状态进行即时报告，并汇总在监控中心的看板上，如产线缺料停工，设备故障停工，品质异常状况等。
2、显示格式灵活多变：可显示任何格式，可通过控制器内嵌软件进行组合。
3、多样的信息内容显示：实现全面的无纸化
·生产信息显示：可显示任何信息系统的数据，如ERP中工单信息、设备信息，用户可自行定义数据接口
·设备信息显示：显示设备的运行状态信息
·报告信息显示：周报告、月报告信息
·内部管理信息：如作业指导书、内部临时通知。
4、现场多媒体培训功能：可用作现场多媒体培设备，随时进行现场的生产培训及其它培训。
5、操控方便：可通过网络进行操控，也可通过无线的方式进行操作。
6、多层次报警：声光报警，邮件报警，短信报警
7、统一控制：多个电子看板可组成网络实现联网
8、专业软件接口支持：与MES、SPC等管理软件配合应用，实现工厂管理智能化。
9、安装方便，快速部署：对安装位置无特别条件要求，可快速地实现系统部署。

关于生产看板系统和生产制造看板管理系统的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 生产看板系统的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于生产制造看板管理系统、生产看板系统的信息别忘了在本站进行查找喔。

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