生产制造预算管理制度（生产制造预算管理制度有哪些）

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本文目录一览：

• 1、生产企业全面预算管理
• 2、求一篇全面预算管理的制度
• 3、生产设备投资预算管理制度怎么写，主要应包括什么内容呢？
• 4、怎样制定企业预算管理制度
• 5、预算编制内部管理制度有哪些具体内容

生产企业全面预算管理

生产企业全面预算管理

全面预算管理要求企业对未来的生产经营活动进行系统、全面、综合的预测生产制造预算管理制度，是对企业资源进行整合优化的过程。

摘要生产制造预算管理制度： 全面预算管理是先进的企业管理经验，贯穿企业生产经营的全过程，有利于促进企业增强市场竞争力、提高财务绩效和经营效益。本文针对以钢结构产品为主要生产对象的生产企业展开讨论，阐述生产制造预算管理制度了全面预算管理的含义和实施的必要性，进而分析生产企业全面预算管理中存在的主要问题并提出一些合理化建议，以期为企业妥善运用全面预算管理带来积极影响。

关键词生产制造预算管理制度：全面预算管理;生产企业;运用

一、全面预算管理的含义和必要性

(一)全面预算管理的含义

全面预算管理是以企业的战略发展目标为出发点，围绕企业的经营活动和财务结算所进行的一项总体预测活动，主要分为财务预算、经营预算和投资预算三方面，具体包括设立预算目标、建立指标体系、制定全面预算、考核预算控制等。全面预算以销售预测为起点，依次对生产、成本、现金的收支情况进行分析预测，并根据预测数据编制预计损益表、预计资产负债表和预计现金流量表，将其作为反映未来期间企业的经营成果和财务状况的重要依据。全面预算要求企业合理分配人力、物力、财力等企业资源，分析企业的资金需求和利润情况，有效地控制成本费用支出，从而达到内部控制的目的，帮助企业取得最大化的生产效益。

(二)生产企业实行全面预算管理的必要性

全面预算有助于企业价值观念的优化转变，通过对市场和企业情况的全面掌握，可以加强各部门的协作与沟通，在统筹兼顾的基础上把预算管理观念应用到企业管理的各个环节中。全面预算管理运用科学的管理办法对企业资源进行整合优化，提高效益的同时避免资源的浪费，从而实现企业价值最大化。除此之外，全面预算有助于企业的监督和管理效率的提高，财务预算的编制是经营管理的起点，是企业各部门间联系沟通的桥梁，在编制过程中财务人员会根据预算中发现的问题，找出其形成原因并及时采取措施改善薄弱环节，进而促进企业实现经营管理目标。

二、生产企业全面预算管理中常见的问题

(一)预算意识薄弱，管理体系不完善

生产企业在追求经济效益的同时，很容易忽视全面预算管理工作的应用和普及，预算管理意识也会随之淡化。企业的预算管理意识不足，将会造成预算管理方式不能适应经营管理要求、全面预算管理缺乏执行力度的情况发生，直接导致管理日渐形式化而难以真正影响企业的经济活动。生产企业的预算管理本来就面临着很大的财务风险，再加上管理体系的不完善，会大大减弱全面预算管理的.实践性和体系性。

(二)成本费用管理不当，约束机制不健全

在预算编制的过程中，企业必须充分考虑实际管理需要和成本变动情况，否则极易造成预算管理不能真实可靠地反映成本。由于受外部施工单位的影响，生产企业的生产计划具有很大的随机性，对产品种类的划分不够明确，例如多种产品统称为钢柱，却具有不同的产品形态和市场价格。除此之外，原材料支出、制造费用、人工费无法被高效地分配与定量，财务人员对某些涉及利润的直接成本和间接费用估算不当，甚至按照实际结算的费用作为预算数据，这种做法会直接影响营业利润，导致利润忽高忽低。此外，受到市场价格的波动，加之企业对预算的约束不严格，导致每个月的毛利和单位产品的平均单价都不相同，财务人员的工作非常地被动。

(三)部门联系不紧密，考核监控不到位

在生产企业的实际预算工作中，财务部门负责主要的预算编制工作，而其他部门参与很少。但是财务部门往往对一线市场缺乏直接的接触和了解，难以高效地预测市场变化，很多时候是闭门造车，只能根据往年数据进行预测，这会使得预算脱离市场的实际情况和竞争需求，从而导致预算结果不准确。此外，很多企业在预算管理中重编制、轻考核，考核指标和奖惩措施的相关规定不够严格和具体，没有将预算结果和业绩评价结合起来，对预算中出现的问题没有及时解决，预算管理的形式化问题日渐严重，这无益于调动员工的积极性，且有碍企业实现全面预算管理的目标。

三、全面预算管理在生产企业的妥善运用

(一)合理编制预算，强化部门职能

第一，选择适合企业的全面预算管理模式。全面预算管理模式存在利润型、投资型、成本管控型、现金管理型四种类型，分别以经营利润、资本运作、成本管理、现金流量为预算的起点。就钢结构产品生产企业而言，企业应当选择以利润型为主导的全面预算管理模式，在此基础上建立以成本控制为基础、以项目管理为核心、以市场为导向的垂直管理模式。企业管理层要组织专业人员实地考察钢结构产品的市场价格、人员成本及投入工程情况，确定适合企业的特定利润指标，并以此作为日后的考核标准。

第二，确定全面预算的编制方法。目前我国企业的预算编制主要采用弹性预算、滚动预算、零基预算、固定预算等方法。生产企业应当选择固定预算，但针对不同的业务类型要适当改变。预算编制前，财务人员要对业务进行详细的分类调查，通过研究最终选择合适的预算编制方法。例如综合项目预算与现金预算以达到控制项目现金流转的目的，结合生产企业性质费用预算的编制可以实行零基预算或者增量预算。与此同时，全面预算编制要遵循总分结合、上下结合、内外结合的原则。

第三，增强各部门的职能。各部门要发挥各自作用，全过程、全方位地参与到预算管理的编制工作中。财务部要负责控制间接费用和财务费用，详细地对间接费用指标进行分解，并落实到相关部门和人员。材料设备部负责对不同的材料费项目进行逐项分析，确定不同项目、不同时期成本材料费的目标金额，分析机械设备的利用程度及保养维护费用，同时对市场进行调研，掌握设备租赁的价格情况，据此编制预算并及时上报经营部门。质量检验部负责控制、估算质量成本，对相关指标予以量化并上报给经营部门。经营部门负责汇总各部门资料并编制预算，并针对钢结构产品市场价格的变动及时对预算予以调整。人力资源部负责人工成本的控制，并根据实际情况划分不同的费用标准。

(二)设置定额体系，规范生产

预算生产企业要取得高效益需要实行低成本战略，低成本主要取决于企业对成本的控制能力。生产企业必须对与钢构产品生产相关的所有消耗制定预算定额。预算定额的设立可以避免生产操作中由于人为因素而造成的找不到控制点的情况，从而减少人为因素对全面预算管理的影响。全面预算管理的定额方法有以下五种：费用定额、资金定额、物资定额、生产及设备定额、劳动定额。对于钢结构产品生产企业来讲，面对复杂的品种类型，企业在全面预算中可以采用工时定额的方法，根据不同产品的工序计算加工完成一个单位的合格产品所需要的准备、工作、休息、生理时间的总和，并以此作为成本核算的标准。在此基础上，结合材料定额法、费用定额法、管理费用定额法进行调整。

(三)落实预算指标，明确考核标准

企业全面预算管理的核心是预算的执行，企业要深入分解预算指标，落实到各个部门，同时建立预算控制权限来对预算执行进行有效控制。生产企业可以采用诊断、松紧两种控制方式，管理人员每年都要进行预算编制、预算审查与修订、预算批准等工作，并于月末和季末召开会议针对全面预算管理执行情况展开讨论，将实际利润与预算指标进行对比分析，并根据实际经营状况的变化对预算进行修订，同时预算委员会要对修订结果予以考察和批准。为了保障全面预算的顺利执行，企业要加快激励与约束机制的建立，以预算指标作为考核的重点，促进定期反馈机制的形成，评价考核各项业务的预算完成情况。具体来讲，考核指标要涉及内部和外部两方面，内部指标主要包括单位成本利润率、员工平均利润率及管理失误引起的成本，外部指标主要涵盖工程和服务质量、时间观念。

(四)树立预算意识，调动全员参与

首先生产施工企业要深入理解预算管理的概念，将其区别于经营方式对待，规划出全面预算管理中可用的制度，发挥意识形态的积极作用。其次，在企业内部培养专业能力强、综合素质高的管理人员，利用其专业意识带动财务人员在预算管理中发挥服务性，并对预算信息进行有效管理和控制。最后，企业管理者要调动全体员工积极参与到预算管理中，将全面预算延伸细化到各个部门、各个岗位，调动员工的创新意识，为企业的发展提供源源不断的动力。

四、结束语

全面预算管理要求企业对未来的生产经营活动进行系统、全面、综合的预测，是对企业资源进行整合优化的过程。通过对预算进行编制、执行和调整，加强了企业各部门间的交流、沟通与协作;通过对预算结果的考核与激励，明确了各部门职责，从而强化了生产企业的内部管理。面对全面预算管理中存在的漏洞，生产企业必须加强体系的建立、落实执行预算指标的责任主体，在此基础上加强对钢结构产品成本费用的管理与控制，同时调动员工的积极性，在企业内部形成全面的预算管理意识，为企业经营目标的实现和经济效益的提高打下坚实的基础。

参考文献：

[1]廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].企业经济，2013(5).

[2]崔鹏飞.论施工企业全面预算管理[J].合作经济与科技，2014(8).

[3]王咏.基于经济增加值的企业全面预算管理研究[J].经济视野，2014(10).

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求一篇全面预算管理的制度

某知名企业全面预算管理制度
童年的月光 2009-01-23 15:21
全面预算管理办法
第一章 总则
第一条 为推动公司及各分、子公司建立全面预算管理，通过一种系统的方法来贯彻、监控公司战略目标和经营目标的实施，规范企业管理和财务管理行为，制订本管理办法。
第二条 本办法适用于公司及各分、子公司，各分、子公司可根据本公司实际，按照本制度的规范要求制定本公司全面预算管理有关各项制度并报公司总部审核批准。
第三条 全面预算是在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。
企业通过全面预算来监控战略目标和经营目标的实施进度，不断完善公司绩效管理体系。公司战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的作用。
第四条 全面预算以生产经营业务活动为出发点汇总编制，不以会计科目为出发编制，完成明确目标、落实责任、集成管理信息的功能。
第五条 全面预算是全员预算、全过程、全方位的预算，要作到凡涉及资金活动的企业行为都要有预算，应将预算指标分解到最低一级的责任单位或岗位、个人，每一个环节，每一个层面都实行预算控制，横向到边，纵向到底，使预算无死角、无遗漏。
第二章 全面预算管理原则和基本流程
第六条 全面预算管理原则
（一）建立全局观念，做好综合平衡；
（二）先进、经济、合理；
（三）量入为出；
（四）轻重缓急，精打细算。
第七条 全面预算基本管理流程
（一）确定目标
1、明确公司战略规划和年度经营计划；
2、组织制定预算目标、编制方法和程序
3、划分到最小的核算单位和预算单位，必要的要划分到岗位，明确责任单位，明确细分目标。
4、明确各级责任单位预算项目及目标要求
（二）预算编制、上报、审核、批准
1、由最低一级预算责任单位编制本单位预算，逐级上报审核、汇总、平衡，直至总部。
2、公司汇总的总预算报董事会批准。
（三）预算执行，实行预算例会制度，分析预算执行情况，向上逐级编报预算执行报告，提出改进和巩固措施并加以落实。
（四）预算调整
（五）预算考评
第三章 全面预算组织体系
第八条 全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会及其执行机构、预算责任网络。各分、子公司应按照本制度规定，结合公司经营管理实际，制定本公司全面预算管理组织体系，并明确相应权责。
（一）预算管理委员会
1、预算管理委员会组成
预算管理委员会是实施全面预算管理的决策和管理机构。该委员会由董事长的直接领导，主任由董事长兼任，副主任由总会计师（财务副总经理）、各副总经理兼任，总会计师（财务副总经理）为执行副主任，委员包括各部门负责人。各分、子公司生产车间负责人也应为本公司预算管理委员会委员。
2、预算管理委员会职责
（1）拟定预算目标
（2）制定预算编制政策、程序、方法
（3）制定并组织落实全面预算管理的制度、办法及具体措施
（4）审议、平衡预算方案。
（5）审议批准预算调整方案（分、子公司影响总部总体目标的预算调整方案应报总部预算管理委员会批准）
（6）组织分解、下达预算指标
（7）协调解决预算编制和执行中的问题
（8）组织考核预算执行情况
（9）督促完成预算目标。
（二）预算管理委员会执行机构
预算管理委员会执行机构为财务部，负责日常预算事务的处理，其职责为：
1、拟定有关预算管理的制度、规定；
2、拟定预算编制的方针、程序、方法；
3、会同有关部门制定下级预算基础表格
4、指导各部门（车间）等责任单位编制预算
5、汇总编制总预算、
6、审核各责任单位调整预算方案、汇总编制调整预算方案
7、监督预算执行
8、审核、分析预算执行报告，对预算执行结果进行评价
9、提出总预算的预算执行报告
10、提出预算工作改进的意见与建议。
（三）预算责任网络
预算责任网络，是按照可控原则和相关原则将预算分解到各部门（车间）、岗位等责任单位，由各责任单位对单位涉及的预算进行编制、执行、分析、控制和报告，对本单位的预算执行结果负责，并接受上级的监督、考核，形成预算责任网络。
各责任单位的预算管理职责：
1、编制预算
2、执行预算，提出预算执行分析报告，控制预算实施
3、申请调整预算
4、指导或制定下一级预算表格
5、指导下级预算编制
6、接受上级预算指导、监督、考核
（四）各分、子公司的预算管理责任
1、建立本单位预算管理制度、规定、程序，完善配套的保障制度及措施
2、建立本单位预算管理组织机构体系并明确其职责和管理流程，组织本单位全面预算工作
3、按照上级公司的要求和本公司管理实际，拟定本单位预算政策，包括预算编审下达的程序、编制和控制方法等
4、编制和执行预算，提出上报预算分析报告，控制预算实施，组织本公司预算考核
第四章 全面预算编制
第九条 预算编制方法
全面预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。
（一）固定预算。固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。
（二）弹性预算。弹性预算是在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目。
（三）滚动预算。滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般用于季度预算的编制，也可以按月滚动编制。
（四）零基预算。零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。
（五）概率预算。概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。
第十条 全面预算的内容、编制流程
（一）全面预算内容
全面预算由业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算以及对应分解的预算构成。
1、业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动（或营业活动）的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等。
2、资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。
3、筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算
4、财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。
（二）编制流程
实体公司总预算按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。
各业务预算、资本预算、筹资预算按照相应责任单位汇总编制。
第十一条 全面预算各项目的概念及编制依据
（一）业务预算
1、销售或营业预算。销售或营业预算是预算期内销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算。
主要依据年度目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。
2、生产预算（工业生产企业）。生产预算是在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算。
主要在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。
为了实现有效管理，还应当进一步编制直接人工预算和直接材料预算。
3、制造费用预算（工业生产企业）。制造费用预算是在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算。
主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。
4、产品成本预算（工业生产企业）。产品成本预算在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算。
主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。
5、营业成本预算（非生产型企业）。营业成本预算对预算期内为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的直接成本预算。
主要依据企业有关定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资料编制。
6、采购预算。采购预算是在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算。
主要根据销售或营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。
7、期间费用预算。期间费用预算是预算期内组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售（营业）费用等预算。
应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。
8、营业外收入和营业外支出预算
营业外收入和营业外支出预算是预算期内与生产经营活动没有直接关系的收入支出预算。
主要根据上年实际执行情况和本期有关计划编制。
（二）资本预算
1、固定资产投资预算。固定资产投资预算是在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算。
应当根据本公司有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。
2、权益性资本投资预算。权益性资本投资预算是在预算期内为了获得其他公司的股权及收益分配权而进行资本投资的预算。
根据有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润（股利）所引起的现金流入，也应列入资本预算。
3、债券投资预算。债券投资预算是在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所作的预算。
应当根据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。
（三）筹资预算
筹资预算主要依据有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。 经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。
（四）财务预算
1、现金预算。现金预算是按照现金流量表项目内容编制的反映企业预算期内一切现金收支及其结果的预算。现金预算主要以预计现金流量表形式反映。
以业务预算、资本预算和筹资预算为基础编制。
2、预算资产负债表。预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。
根据预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。
3、预算利润表。预算利润表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执业单位在预算期内利润目标的预算报表。
根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。
第十二条 年度全面预算的编制、审核、汇总、平衡程序
年度全面预算于每年度9月开始进行，于12月底前结束。具体程序如下：
（一）每年度9月，在年度全面预算工作开始前，公司及各分、子公司下年度战略计划及目标、经营计划及目标应已确定。
（二）9月中旬，公司召开预算会议，由总部预算管理委员会组织，各分、子公司负责人和财务负责人参加，确定公司及各分、子公司主要预算目标、下年度全面预算的编制方法、要求、具体报审程序和时间计划。下发或确定预算编制的基础表格。
（三）9月下旬，各分、子公司召开预算会议，确定本公司预算目标及内部预算的编制方法、要求、程序和时间计划，下发或确定内部预算编制的基础表格，开始组织本公司全面预算编制工作。
（四）10月下旬，各分、子公司将本公司全面预算文本和报表提交公司总部进行初审、汇总，提出平衡调整意见，提交公司预算管理委员会。公司预算管理委员会组织确定公司预算的总体协调平衡方案。
（五）11月中旬，公司总部召开第二次预算会议，由总部预算管理委员会组织，各分、子公司负责人和财务负责人参加，讨论通过公司预算协调平衡方案，确定分、子公司预算修订方案。
各分、子公司按照会议通过的本公司预算修订方案，采用召集会议或者内部协调的方式调整本公司全面预算，调整的本公司预算于12月上旬上报公司总部预算管理部门审核、汇总，形成公司总预算草案。
（六）12月中旬，公司预算管理委员会审议公司总预算草案，报公司董事会批准。董事会批准后，向各分、子公司下达年度预算。
（七）12月下旬，各分、子公司向本公司各预算责任单位下达预算。
第十二条 上述预算内容、程序为原则性规定，具体内容、项目、程序、文本、要求、时间计划以每年度公司总部下发的预算编制通知及下发或确定的预算基础表格为准。
第五章 预算调整
第十三条 正式下达执行的预算，一般不予调整。各公司在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，使财务预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，在以下情况下，可以调整预算：
（一）因执行总部政策而使公司减少收入或增加支出的；
（二）总部政策发生变化，与预算口径不可比的；
（三）国家、地方政府政策或行业政策发生重大变化，导致相关公司减少收入或增加支出的；
（四）市场发生重大变化非公司可以控制的，如上游产品的材料价格上涨，导致中下游产品成本上升、利润下降，且超过了预算预测范围的；
（五）发生人力不可抗拒因素，如洪水、地震导致企业停产、半停产等。
（六）其他符合预算调整条件的情况。
第十四条 预算调整的程序
（一）对于不影响总公司预算目标的各公司内部预算的调整，应经本公司预算管理委员会批准，并报总公司预算部门备案。
（二）对影响总公司总体预算目标的预算调整，应报总公司预算部门审核，报总公司预算管理委员会批准。
（三）公司及各分、子公司预算调整时应由预算管理委员会组织召开预算会议，研究讨论调整的原因、单位、部门、时间、项目、额度。预算调整后，应形成书面文件，并编制新的调整后预算表，注明调整时间、具体执行时间并编写调整说明。
第十五条 预算调整的时间
公司总预算的调整在公司半年度预算执行会议、第三季度预算执行会议上讨论调整。
各分、子公司预算原则上至多可以每季度调整一次，为更有效的实施预算控制，各分、子公司内部各部门预算的调整以及预算项目内部的调整，可以采取简化的程序进行，但相应制度应报总公司预算管理委员会批准。
第十六条 年终预算考核以调整后的预算为准。
第六章 预算执行与控制
第十七条 公司及各分、子公司预算一经批准下达，各预算执行责任单位必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，落实各部门、单位、环节、岗位的预算编制、执行、控制、报告的责任，形成全方位的财务预算执行责任体系。
第十八条 公司实行预算执行分析报告制度。预算执行过程中，各级预算责任单位应组织专门人员及时检查、追踪预算的执行情况，对全面预算的执行进度、执行差异进行全面跟踪分析，形成预算执行分析报告，向上逐级上报。
预算执行分析报告分临时性报告和定期报告。
1、临时报告。对重大差异和问题要及时报告。
2、定期报告分为日、周或旬、月、季度、年度报告。各公司根据生产经营管理实际需要，确定本公司各级预算责任单位的报告周期及要求，建立有关制度报公司总部预算管理委员会备案。
第十九条 预算执行报告的内容
预算执行分析报告至少包括以下内容：
1、本期预算数、本期实际预算完成数、本期差异、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数；
2、对差异进行具体分析；
3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、扩大的建议。
预算执行分析报告主要采取报表和说明性文本的形式。
第二十条 公司实行预算执行例会制度。各公司各级责任单位定期召开预算执行例会，对预算执行情况进行分析，落实改进措施并布置有关工作，讨论形成上报的本级预算执行报告。
各公司应建立预算执行例会制度，明确本公司各级预算责任单位例会的周期、内容、形式及其他要求。
总部预算执行会议按季度召开。各分、子公司应及时上报本公司季度、半年度、年度预算执行报告，并按总部通知要求报送有关会议文件。
第二十一条 各分、子公司及下设各预算责任单位要建立预算执行统计台帐，明确专人负责统计，及时登记，做到日清日结，并每月主动与财务对帐。要求按预算的具体项目详细纪录预算数量、金额、实际发生数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。
第二十二条 各分、子公司可建立预算责任合同制度，将各类预算以契约的形式落实到各预算责任单位和岗位，以简明的方式明确与下设各责任单位的预算控制责任。
预算责任合同包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施，合同附件应包括经批准的预算文件、完成预算的具体措施等。
第七章 预算考核
第二十三条 各分、子公司应建立预算考核制度，把预算的考核结果与所属各级责任单位的工资、奖金挂钩，与各级责任单位负责人的任免、升降、奖惩挂钩。
第二十四条 公司总部对各分、子公司的预算考核
（一）成立考核机构
由公司财务部、财务管理部（审计人员）、企划部、人力资源部等部门联合组成考核组，于次年一月对各分、子公司预算及预算执行情况进行考核。
（二）下发考核通知
考核机构成立后，公司下发考核通知。通知中包括对各分、子公司的具体考核时间、考核要求、需提供的资料及考核人员的分工等。
（三）考核检查及调整
考核人员对照年度预算目标逐项检查，对下列事项应重点检查并对有关指标进行调整：
1、资产质量检查。
2、费用支出检查。重点检查业务招待费费、差旅费、通讯费等经常性费用是否超支；
3、工资及福利支出检查。检查工资、奖金、福利等支出是否在控制范围内。
4、检查企业基础管理情况。
5、对全面预算管理系统进行的考核与评价。
6、本年度被考核公司预算指标调整：
（1）对超过一年未收回的经营性债权，按其金额全额扣除考核利润；
（2）确认无效益的投资按确认的投资收益全额扣除考核利润；
（3）超过半年的经常性存货（房地产公司除外）全额扣除考核利润；
（4）考核组认为应进行调整的其他事项。
7、考核结果确认。现场考核结束后，考核结果由各分、子公司签章确认。
第八章 附则
第二十五条 本办法由财务管理部制定。
第二十六条 本办法由财务管理部负责解释。

生产设备投资预算管理制度怎么写，主要应包括什么内容呢？

按投资战略要求书写
主要包括生产制造预算管理制度：
市场分析
项目可操作性
投资设备项目
财务预算
投资收益期
回报率
设备购回的人力资源制度生产制造预算管理制度，
包括操作制度，薪酬制度、激励制度、考核制度等

怎样制定企业预算管理制度

根据个人管理实践总结的步骤纲要
1、组建预算小组
通常是企业实际管理者、财务主管、各部门负责人，制定预算政策、分工实施预算计划
2、确定预算范围
根据管理现状和管理层要求，可以是：费用预算、收支预算、成本预算、全面预算等；
2、确定预算方法
可以是：同比递减法、零基础预算（预算项目和数值不参照历史同期，根据实际工作计划调研制定）等；
3、制定预算报表
根据范围和方法设计报表，主要有项目和预算期计划、实际、差异数
4、制定预算流程
预算谁做、何时做、谁审核、谁批准、预算平衡会的召开、实际数据谁汇集、超支审批办法、预算总结报告的编制、预算奖惩办法等
5、预算编制
业务部门或财务部门协同编制、审核、平衡会调整额度、批准下达
6、预算实施情况统计
业务部门按额度控制支出，财务部门或统计部门编制报表
7、预算控制
超支的审批
8、预算总结
财务部门和部门一同分析差异原因，由财务形成预算报告，召开预算总结会，找到管理关键点指导管理工作。
9、预算奖罚
奖励贡献人员和节约部门、处罚超支和计划不准的。关键是对可控部分奖罚，注意尺度避免今后预算大家预留水分，这也是预算审核的关键。
主要内容的简单总结，希望对你有帮助。里边的细节可以提问再交流。

预算编制内部管理制度有哪些具体内容

预算管理制度
第一章 总 则
第一条 为加强公司的预算管理，强化内部控制，防范经营风险，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本办法。
第二条 本办法所称预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作的具体安排。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。
第三条 公司预算年度与会计年度一致。
第四条 公司预算管理的基本任务：
（一）确定公司的经营目标并组织实施；
（二）明确公司内部各部门预算管理的职责和权限；
（三）对公司经营活动进行控制、监督和分析。
第五条 预算管理的基本原则：
（一）量入为出，综合平衡；
（二）效益优先，确保重点；
（三）全面预算，过程控制；
（四）权责明确，分级实施；
（五）规范运作，防范风险。
第二章 预算管理的组织机构
第六条 公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成的三级预算管理体系。
第七条 公司董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司年度经营目标，审批公司年度预算方案及其调整方案。
第八条 公司成立预算管理委员会，由总经理及公司有关部门的主要负责人组成。预算管理委员会主任由总经理担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织预算考核与监督。
第九条 预算管理委员会的办事机构设在公司财务部，财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。
第十条 公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务部做好公司总预算的综合平衡。
第十一条 公司各部门之间和部门内部课组之间的预算管理权限，必须划分清楚，做到权责明确。各部门根据工作需要设相应的机构或专人负责本部门分管业务的预算管理工作。
第十二条 预算管理组织的组成、职责及部门目标：
1、公司预算管理委员会：
主任委员：总经理 副主任委员：副总经理 委员：厂长、仓储部主管、加工部主管、管理部经理、财务部主管、营业部主管 执行秘书：财务组长
2、生产厂预算管理委员会：
主任委员：厂长 委员：副厂长、课长 执行秘书：班组长
3、预算管理委员会的职责：
（1）决定公司或厂部的经营目标及方针；
（2）审查公司各部及生产厂的初步预算并讨论建议修正事项；
（3）协调各部门间的矛盾或分歧事项；
（4）预算的核准；
（5）环境变更时，预算的修改及经营方针的变更；
（6）接受并分析预算执行报告。
4、预算执行秘书的职责：
（1）提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等；
（2）提供各部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考；
（3）汇总各部门的初步预算委员会讨论；
（4）督促预算编制的进度；提出建议事项，交预算管理；
（5）比较与分析实际执行结果与预算的差异情况；
（6）劝导各部门切实执行预算有关事宜；
（7）其他有关预算执行的策划与联络事项。
5、部门工作目标。
（1）营业部（出口外销部分）：
①充分消化现有产能；②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额；③销售费用的控制（运输费用、报关费用、保险费用等）；④处理积压品；⑤外销成长率（ %），年度外销金额（ ）元。
（2）营业部（内销部分）：
①估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量；②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量；③积压品处理；④内销成长率（ %），年度内销金额（ ）元。
（3）仓储部：
①厂区安全的维护；②人员、车辆进出的传达、管理；③货物进出的装卸、保管、监控、调配、记录；④厂区设备、设施、工具、器材的保管、维修；⑤厂区环境卫生的维护；⑥厂区应有标识的设置。
（4）加工部：
①厂区安全的维护；②厂区设备，设施，工具、器材的保管、维修；③生产计划制定、组织、实施、完成；④生产原料的监控，调配；⑤生产产品的检验、保管、装缷；⑥生产物资采购、保管、调剂；⑦产品质量保证；⑧厂区环境卫生的维护。
（5）管理部
①人事课：
a、建立员工录用升迁，薪资考核奖惩的人事制度；b、精简人事，控制管理费用；
②总务课：
a、食堂管理；b、宿舍管理；c、车辆管理；d、公司环境卫生管理；e、公司季节性物品的管理；f、办公室设备的管理；g、饮水机的管理；h、博士山庄水电费管理
③采购：
a、合格供应商目录的建立；b、供应商考核、评定；c、采购实施。
④信息管理：
a、电脑管理；b、打印机、复印机、传真机、碎纸机的管理；c、电话程控交换机、电话机维护。
（6）门卫：
①建立出入厂管理制度；②加强门卫勤务训练。
（7）财务部：
①资金保管、运用、规划；强化现金预测功能，灵活资金调度；②修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能；③ 处理资产审查、各项税务业务、外汇业务、政府注册文件办理、保存、更换；④适时提供各项管理报表；⑤严格审核费用开支，控制预算；⑥每月实施存货盘点。
（8）总经理室：
①对外协调有关公司事物、法务、公用；②各部门工作进度之收集，提供总经理随时掌握动态；③预算之规划及监督执行情况。
第三章 预算管理的范围与内容
第十三条 公司所有涉及价值形式的经营管理活动，都应纳入预算管理，明确预算目标，实现预算控制。
第十四条 公司预算管理应当以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，全面控制公司经济活动。
第十五条 公司预算管理的内容包括：
（一）损益预算；（二）资本性收支预算；（三）现金流量预算。
第十六条 损益预算是反映预算期内利润目标及其构成要素的财务安排，包括销售收入预算、成本支出预算、投资收益预算、财务费用预算、营业外收支预算和所得税预算。
第十七条 资本性收支预算的反映预算期内资本性来源及资本性支出的财务安排，主要包括资本性收入预算和资本性支出预算。
第十八条 现金流量预算反映预算期内现金流入、现金流出及其利用状况的财务安排，包括经营活动产生的现金流量预算、投资活动产生的现金流量预算和筹资活动产生的现金流量预算。
第四章 预算的编制与审批
第十九条 公司预算编制的主要依据：
（一）国家有关政策法规和公司有关规章制度；
（二）公司经营发展战略和目标；
（三）公司年度经营计划；
（四）公司确定的年度预算编制原则和要求；
（五）以前年度公司预算执行情况。
第二十条 公司预算的编制程序：
（一）公司董事会确定公司预算年度的经营目标；
（二）财务部根据公司预算年度的经营目标，于每年11月初制定印发公司预算编制纲要，确定公司下一年度预算编制的原则和要求；
（三）公司各预算责任部门按照统一格式，编制本部门归口管理业务的下一年度预算建议，于每年11月20日前送财务部；
（四）财务部对各项预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一年度预算草案，于12月1日前报公司预算管理委员会审查。
第二十一条 公司预算的审批程序：
（一）公司预算管理委员会应于12月10日前召开预算管理委员会会议，审查公司下一年度预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算责任部门应进行调整；
（二）经公司预算管理委员会审查后的预算草案，应于12月15日前报董事会，董事会原则上在12月20日前审批预算；
（三）公司预算草案经董事会审批后，由财务部下达公司各预算责任部门执行；
第五章 预算的执行与控制
第二十二条 公司预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。
第二十三条 公司预算作为预算期内组织公司内部生产经营活动、进行筹融资活动的基本依据，各预算责任部门应会同财务部将年度预算分解为季度计划或月度计划，原则上在每季度初10日内或月度初5日内下达，以确保年度预算目标的实现。
第二十四条 预算内资金的拨付
（一）预算内资金拨付的基本条件为：
1、预算责任部门下达的计划或签署的审查意见；
2、合同正本或其他具有法律效力的文件；
3、准确填写的《付款凭单》；
4、按照财务制度需要提供的其他有关凭证。
（二）预算内资金拨付的程序：由资金使用单位或预算责任部门填写《付款凭单》，并附相关文件、合同或资料，送财务部审核，按公司授权审批权限审批后，办理拨付手续。
（三）预算内资金支出，由财务部根据资金的周转情况和项目进度情况拨付。合同或法律文件规定支付时间的，按规定的时间支付。
（四）公司原则上不出借资金。
第二十五条 财务部建立预算资金拨付台账制度，各预算责任部门建立预算执行台账，每季度末与财务部核对。
第二十六条 公司建立预算执行情况季度分析报告制度。各预算责任部门应于每季度终了10日内将预算执行分析报告送财务部。财务部全面分析每季度预算执行情况，并提出对策和建议，提交公司预算管理委员会主任。由预算管理委员会主任决定召开预算管理委员会会议审议。
第二十七条 年度终了，各预算责任部门应清理当年预算执行情况，并提出需结转下年度安排的本年未执行完的项目及金额，送财务部初审、汇总后，由财务部编制当年的公司预算执行报告，报预算管理委员会、董事会审批。预算执行报告一经审批，对未提出在下年度继续安排的未执行完预算项目予以注销。
第六章 预算的调整
第二十八条 公司正式批准执行的预算，在预算期内一般不予调整。在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策原因等客观因素发生重大变化，致使预算编制基础不成立，或者将导致执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。
第二十九条 预算调整的基本原则：
（一）目标一致原则，即预算调整事项不能偏离公司发展战略和年度经营目标的要求；
（二）讲求效益原则，即预算调整方案在经济上应当能够实现最优化；
（三）责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位采取措施加以解决；
（四）例外管理原则，即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键差异方面。
（五）先有预算、后有支出。
（六）收支平衡原则。
（七）节约就是创收。
第三十条 预算调整的程序：
（一）预算执行过程中，各预算责任部门不得在总预算控制的前提下，在项目之间进行
调整；
（二）预算调整实行逐项审查、逐级审批制度；
（三）预算调整的申请部门（或单位）向财务部提出预算调整建议；
（四）财务部对申请调整项目进行初审、协调和平衡，提出预算调整方案，上报公司预算管理委员会审查后报董事会审批；
（五）预算调整方案经董事会批准后，由财务部下达给各预算部门。
第七章 损益预算管理
第三十一条 销售收入预算由业务部负责。
第三十二条 成本费用支出预算分为行政经费预算、直接经营项目成本预算和其他成本支出预算。
（一）行政经费预算由管理部统一管理，其他部门配合。其中职工教育经费和人工成本由人事课负责。
（二）直接经营项目成本预算由生产部负责，财务部配合。
1、公司从事直接经营项目的成本单位的成本支出预算由生产部负责，财务部配合。
2、直接经营项目中的大修费用预算由生产部负责，财务部配合。生产部根据审批的预算金额，下达大修计划。
（三）其它未列入机关经费和直接经营项目成本的成本费用预算，由财务部负责。
第三十三条 投资收益预算由财务部负责。
第三十四条 财务费用预算和所得税预算由财务部负责。
第三十五条 项目经费预算由财务部负责。项目预算经预算管理委员会审查、董事会审批后，由管理部负责签订合同，财务部门按合同支付。
第三十六条 财务部负责根据上述具体预算项目编制损益预算表。
第八章 资本性收支预算管理
第三十七条 资本性收入预算是对预算期内可用于资本性投资活动的资金来源的财务安排，主要包括内部资金来源预算和融资预算。
（一）内部资金来源预算是对预算期内税后利润、折旧的财务安排，由财务部负责。
（二）融资预算是在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券等的财务安
排，由财务部负责。
第三十八条 资本性支出预算是对预算期内进行资本性投资活动预计产生的现金支付的财务安排，包括固定资产投资预算、权益性投资预算、前期费用预算、还本付息预算、其他资本性收支预算和总经理预备费预算。
（一）固定资产投资预算包括基本建设项目预算、小型基建项目预算、技术改造项目预算、生产类固定资产购置预算和管理类固定资产购置预算。
1、基本建设项目预算、小型基建项目预算由仓储部和加工部负责；
2、公司直接经营项目技术改造预算、生产性固定资产购置预算由仓储部和加工部负责；
3、管理类固定资产购置预算由管理部负责。
（二）前期费用预算是指对公司投资项目开展前期工作所需要的费用安排，由具体工作部门负责，财务部配合。
（三）借款和债券的还本付息预算由财务部负责。
（四）其他资本性支出主要包括对处理重大事故、自然灾害所需的恢复性投入，解决历史遗留问题给予的补助性资本投入，以及根据国家政策给予的援助性资本投入等。其他资本性支出预算按各预算项目的性质和投资对象由相应预算责任部门负责。
（六）总经理预备费预算是用于预算执行过程中突发的、不可预见的支出或总经理认为需要安排的支出的预算安排。
1、总经理预备费的年度预算由财务部根据资金周转情况提出建议，公司预算管理委员会审查，董事会审批；
2、总经理预备费的使用由总经理批准；
3、总经理预备费的日常管理由财务部具体负责。
第三十九条 财务部负责按照本章的上述具体预算项目编制资本性收支预算表，并负责对资本性收支预算进行初步平衡。
第九章 现金流量预算管理
第四十三条 现金流量预算由财务部根据损溢预算和资本性收支预算的分析编制。
第四十四条 现金流量预算经审批后，由财务部按照审批的预算对公司现金流量实施统一调度；各预算责任部门配合财务部加强对现金流量的控制。
第四十五条 公司应当强化现金流量的预算管理，严格按照现金流量预算组织和监控预算资金的收付，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支出，保证公司有足够的资金用于必需的支付。
第十章 预算的考核与监督
第四十六条 公司建立预算考核制度，公司预算考核的具体政策由公司预算管理委员会制定。
第四十七条 公司预算考核采取年度考核方式，由财务部会同人事部门进行。
第四十八条 公司建立预算责任人制度，各预算责任人为各预算责任部门的负责人。
第四十九条 公司建立年度预算执行评价制度，根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人年度工作业绩考核的重要依据。
第五十条 公司预算的编制、审批、执行、控制、调整和追加，必须认真实施财政监督和审计监督。
第五十一条 预算监督检查的主要内容为：
（一）预算是否符合国家财经法规和公司各项预算管理规定；
（二）各项财务收支是否全部纳入公司预算管理；
（三）预算资金是否按规定程序拨付和存放；
（四）预算资金是否切实按照预算规定使用；
（五）各预算责任部门的内部控制机制是否健全等。
第五十二条 公司建立预算内部稽核制度，财务部负责对各预算责任部门的预算执行情况进行跟踪检查。稽核报告上报公司预算管理委员会，并与以后年度预算资金安排挂钩。
第十一章 附 则
第五十三条 各预算责任部门可根据本办法，会同财务部制定相应的管理办法或实施细则。
第五十四条 本办法由财务部负责解释。 关于生产制造预算管理制度和生产制造预算管理制度有哪些的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 生产制造预算管理制度的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于生产制造预算管理制度有哪些、生产制造预算管理制度的信息别忘了在本站进行查找喔。

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