中国制造生产运作管理（工厂生产运营管理）

本篇文章给大家谈谈中国制造生产运作管理，以及工厂生产运营管理对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享中国制造生产运作管理的知识，其中也会对工厂生产运营管理进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、中国企业如何实现精益生产管理
• 2、生产运作管理制造业的案例
• 3、生产运作管理的理解
• 4、生产运作管理的作用及其在企业中的地位是怎样的

中国企业如何实现精益生产管理

但随着中国绿色经济的发展定位、WTO的进一步对接以及政策边缘的逐步消失，中国企业面对着竞争日益激烈的市场。对于很多制造型企业来讲，交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等等不良现象，已成为阻碍其生存和发展的致命因素。因此，从精益生产管理的角度出发，很多中国制造型企业决定通过引入5S、精益生产管理与生产流程再造加强生产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，以整体提高企业的竞争力和盈利水平。通过我们的研究，中国制造型企业的生产系统存一般在以下方面存在着或轻或重的问题：◆基础“5S”管理方面整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。◆生产运营与生产现场部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。◆品质管理方面品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。◆管理气氛及人员能力方面：基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。二、实施5S与精益生产能够带来的收益5S与精益生产管理技术作为现代企业精益生产管理方法的代表，在有效实施和合理运用的前提下，能够给国内制造型企业带来巨大的效益和生产改善。根据我们的经验，如果方法得当、贯彻到位的话，通过5S与精益生产管理的实施与开展，至少可以给中国制造型企业在以下三个方面达到预期的收益和获利目标：1、组织文化收益我们认为通过5S与精益生产管理推进工作的开展，至少应当在企业内部将以下三个方面的文化理念予以强化和深化：△强化精益求精的过程质量意识，而不是检查质量意识。很多企业以自己的质量好为自豪，但其背后的酸楚就是这种质量是靠大量的废品作为代价的。并不是制造过程的有效控制，实现质量提高和废品下降双重目标。△精、细、严，无论5S还是精益生产管理，都讲求的是细节出效益，这对于中国传统文化中不求甚解的习惯是一个很好的的改善。△真正实现以顾客为关注焦点，很多企业认为交货延期是一种可以接受的行为，特别是当通过与客户沟通而让客户不因延期交货发怒时，企业的生产人员更把延期交货当成心安理得的事情了。2、经济效益收益另外，根据我们的研究，对于国内的很多制造型企业，通过5S与精益生产管理推进工作的开展，至少应当在以下几个方面得到经济性的收益或改善：△质量损失降低30%。△库存降低30%（不包括合理原材料和成品）。△生产周期缩短25%。△设备故障停机率降低30%。3、员工素质收益我们认为通过5S与精益生产管理推进工作的开展，第三个方面的收益是应当在以下几个方面实现员工素质的提高：◆选拔出更能推动企业发展与进步的人才。△提高整体员工精益求精的意识。△提高员工发现问题，解决问题的能力。△提高员工对现代管理技术的掌握与运用能力。△养成员工规范做事和良好习惯当然，这一工作的开展必然会遇到很大的阻力，关键是要通过培训改变员工观念、用细致和明确的标准确定对工作的要求、用最合适的人才来担当工作主力、用有效的激励形成强大的推动力、最后一点是公司各级领导的重视，缺乏以上任何一点，都将使工作的执行和收益大打折扣。三、实施5S与精益生产管理的一些关键国内制造型企业要想很好的推行精益生产管理，我们认为有四个关键：1、目标明确，既要对最终达成的目标明确，也要对中间的过程目标明确，所以要明确制定各种标准，包括效率改进标准、作业标准、状态标准、考核标准等；2、改变观念，只有每个员工改变原有看待问题、开展工作的方法才能把工作落实到实处；3、人员到位，对于此项工作，要保证“谁能做事谁来做”；4、衔接得当，对于各部分内容要合理的衔接，避免造成基础不牢而下一步工作难以开展，但同时也要避免浪费过多的时间而使结果最终不了了之。针对以上的认识，为了保证中国制造型企业精益生产管理项目中扎实的基础和工作推进进度的同时实现，我们认为5S、精益生产管理和流程再造三部分可以采取交叉独立式的项目运作方式，既把前一部分工作作为后一部分工作的基础，同时后一部分工作的开展也是前一部分的巩固过程。在开展每一部分工作时，首先要确立明确的目标，包括效率目标、质量目标和成本目标。并对影响目标达成的各种行为性因素进行系统的分析，并且以优化生产作业系统、提升公司整体运作能力为根本出发点，而不是简单的定位于现场管理与改善。在此定位前提之下，首先是进行系统的员工培训、建立完善的作业标准，使各个岗位在改进工作时能够有章可寻。在实现标准作业同时在生产系统实现信息传送的看板方式。看板是精益生产管理方式的可视部分。一方面需要有一套切合企业自己实际情况的现场管理办法；另一方面它需要被现场的全体作业人员掌握与实施。依据中国制造型企业的具体情况，根据目标建立相应辅助系统，完善现场品质管理和TPM设备维护，导入生产改善并细化各项管理工作。因此整个项目的运作必须以最终目标作为拉动。在项目最终目标拉动运作项目的方式下，要按以下工作内容结构完成项目。四、企业开展5S与精益生产管理的主要工作内容5S与精益生产管理体系的建立与深化是一项实践性极强的工作，方案中每个部分的分析、设计、实施、检验调整深化必然同时进行，另外必然是企业全体员工共同努力的结果，咨询公司不可能代办包办，咨询公司的作用在于利用自己的经验、专业知识和特定的工作技术为企业提供经验辅导、知识服务和意见咨询：1、调研与分析诊断掌握企业生产运作系统现状，从企业价值流程为出发点，发现须改进的工作方法和工作思路，发掘造成生产运作体系问题点的内在原因；形成《企业评估、诊断报告》，客观描述企业实现看板管理过程中涉及的现场基础管理、设备管理、质量管理、成本控制、物料管理的数据资料和主要改进点，完成产能效率分析、质量因素分析和成本因素分析，为以后的有效推动做好充分的准备。2、培训工作的内容精益生产管理改善目标的完成与实现很重要的一方面是企业领导人的决心与参与程度分不开；另一方面也与企业全体人员的参与行动分不开。前期企业理念、观念培训是非常必要的。在实施的过程中，要改变人的一些习惯性思维方式和习惯性行为，为精益生产管理的顺利实施创造一个人文环境；另一方面，也是最重要的，为企业培养一批懂理念会运作的人。根据改善的需要，应设定的培训课程有：1）5S管理与目视化管理5S基础知识和理念培训5S推进要领办公室5S生产现场5S5S标准设定及考核2）精益生产——构筑快速柔性制造系统精益生产管理理念及理论培训价值流程分析标准化作业JIT即时生产快速切换失误预防与问题解决3）看板管理与精益物流管理低效物流给企业带来的巨大损失、企业内部的物流改善、看板的基本概念、建立拉动的生产系统、减少在库的经典方法、搬运方法的设定和实施即时采购与供方管理4）TPM全面生产性维护设备的六大损失、关于设备的稼动率解析、设备性能劣化解析、设备保全与品质、成本、TPM内涵与意义、故障分析方法、设备5S实施、TPM的推进方法、TPM实施技巧5）精益质量管理实战精益质量管理的理念及技术培训质量管理统计技术的应用QC七工具6）高效现场作业管理方法工作设计基本原理综述、工作扩展的方法、工业工程的概念和原理、动作分析与消除动作浪费、标准作业定义、标准作业三要素：节拍时间、作业顺序、标准手持、标准作业对品质条件的要求、标准作业应用的三个工具、建立品质最高、工数最低有序安全的作业方法、先入先出与产品可追溯性、减少工数的生产布局、一人多机的作业方法。7）工作教导方法教导的重要性、不正确的教导方法、正确教导方法的四个阶段、正确教导方法的实施演练、作业分解的作用及方法、教导方法在实际工作中的应用3、项目实施工作的内容在实施中，为减少项目风险，减少对企业现行模式的冲击，一般采用以点带面的方法，每一个阶段都以试点区域开始，在试验区达到要求后，再大面积推广。一般主要内容如下：推行5S和目视化管理创建透明的现场。确立现场管理的基本规则，发现现场的无效与浪费，尤其是通过物料的三定管理显现物流痕迹，更有效地暴露物流浪费，逐步培养员工遵守既定规则的习惯。现场存放的物料区分，建立存放标准（位置、时间的标准和现场储备量）；根据标准处理不用品；物料存放区域的定置标识，工段标识，通道的区分标识；脏污源的查找与治理，清扫责任区的确立，清扫规范的建立实施；5S的点检标准及评价标准建立。优化设备备件管理，包括必备品的储备管理，非必备品的采购渠道和易损周期的管理。确立标准作业和建立完善作业标准建立完善作业指导书，统一制造与检验标准，使现场的品质管理具有严肃性，加强品质的过程控制，消除浪费操作，提高生产能力。建立作业标准并对员工进行作业训练，完成多能工培训；重新进行作业优化，合理分配工作量；优化作业标准，实现标准化作业确立搬运路线及搬运标准作业利用合理的搬运方式达到小批量多频次的混载运输，以减少中间在制，提高系统反映的灵敏度，实现柔性制造的目的。使用定时不定量或定量不定时的搬运方法；确定固定搬运人员和搬运频度；定置合理的最小的中间在库；实施看板系统在生产系统中建立看板管理系统，利用看板拉动，以实现高效率物流，全线准时化生产，达到减少中间在制，缩短制造周期之目的。调查物流现状；绘制现状物流图；分析物流路线，绘制看板流程图；确立看板枚数。建立设备预防维护体系使设备的故障维修逐步转化为设备的预防维护，提高设备的加工精度与加工能力，逐步减少设备故障停机次数及停机维修时间。该部分工作由于现场的大量在制而被掩盖起来；但围绕看板管理的推行，设备的预防维护的重要性将被显现得非常突出。设备评估，确定关键设备；（关键设备的设定依据一个综合参数）设备现有故障的排除实施设备的自主点检；实施设备计划保养机制，包括周、月、点检及停机保养；设备操作标准的确定优化设备备件管理，包括必备品的储备管理，非必备品的采购渠道和易损周期的管理。建立精益质量保证体系品质观念转变，明确现场品质管理方法，使品质问题显现化，掌握品质管理的工具提高品质的可追溯性品质问题分析方法；现场品质可追溯性应用；QC七工具的描述和解决；现场品质管理方法及QCC品管圈活动。创意提案制度及课题改善通过生产现场品质生产课题改善，创立提案制度，以点带面，逐步细化优化改善效果，维持和提高改善能力提案制度确立；改善课题选择及完善改善成果发布总结评价；4、阶段性评价实施过程中，对于每一阶段，企业内部人员要充分沟通，以保证工作的实效性。同时，根据工作进展，安排针对性方法培训，以加强员工改善技能和意识。每一子项目结束后，企业人员（或者咨询顾问）充分沟通后，分别针对实施前的生产状况和实施进程中的效果进行评价，并依据阶段评价对具体的实施方案进行相应调整，以保证项目实施的有效性。

生产运作管理制造业的案例

案例分析：联想
联想简介
我所在的企业：联想集团所在的行业是PC领域。在中国20世纪90年代时PC进口要高关税，大概整机进口税是200%左右，而且要许可证。中国政府这样做的目的是为了保护自己国家的民族工业。然而这种保护的政策是很不好的，受到保护的中国厂家的产品质次价高，严重地影响了各行各业对信息化的需求。1990年那一年，全国PC销售的总台数才10万台。于是1991、1992年，中国政府就连续大幅度降低PC的进口税，取消了PC进口的许可证。因此大批外国PC企业进入中国市场，如美国的AST，COMAPQ，IBM，HP等，他们的进入大大促进了中国市场的发展，市场每年几乎有100%的增长。但是一直被保护的民族品牌的PC企业却受到致命的打击，几乎溃不成军。我的企业联想在1993年也完不成预定的指标，形势非常严重。
在最严重的时候，1994年初，我们开了三个月的会议，研究的是我们的资金、技术、管理、人才等方面和外国的大企业相比都处于劣势的情况下，我们还能不能打自己的品牌，是不是改行只做外国企业的代理？研究的结果是我们决心打自己的品牌。
我们彻底改组了自己原有的组织架构、调整了经营方式，成立了联想的微机事业部，选了一个当时只有29岁的年轻人(杨元庆——编者注)担任这个事业部的领导，从此情况有了根本的改变。
联想成功的三个要点
我们的同行、合作者，我们的投资人都对这个问题感兴趣，就是在和国内外的同行的竞争中，我们是怎样由劣势到占据优势的？我们的优势为什么能够持续？这也就是我今天谈话的主线。
总的来说，我们做了三件事。
第一，在保证质量的前提下降低成本。
对一个企业来说，产品的成本和费用是多方面形成的、元器件成本、人工成本、研发投入、市场费用、服务费用等。然而在PC这个行业，有一项是特别突出的，就是元器件成本。在整个成本和费用中，元器件成本占了80%，关键器件，如CPU、DRAM这两项就占了元器件总成本的40%左右。问题是，由于技术的飞速发展，CPU、DRAM、硬盘等部件不断有新的高性能的新产品产生。而这个时候，旧型号的产品就可能会突然大幅度降价。也有可能因为生产厂商各方面的原因，使得这些器件突然缺货而使价格暴涨。因此，这些关键部件的价格控制是所有成本中的最关键的因素。要做到这点有两件事情，一是要提高采购能力。在当时，我们的采购数量和国际大厂商相差很远，因此很难想象和他们展开竞争。第二是要压缩库存周期，这对降低元器件成本有很大的意义。
举例来说，在1996年，7、8、9这三个月里，DRAM存储器的芯片的价格由每片16美元降低到2美元。一台电脑中用8片DRAM，一片差14美元，一台电脑就差了112美元。也就是说，如果你买的DRAM做成电脑后在仓库里积压三个月才能卖得出去，和没有仓库积压的进行比较，仅DRAM一项就差了112美元。打个比方，今天的PC就像是新鲜水果，一天都不能积压，否则就会变质，而在10年前的PC就像干果，库存长一点关系不大。因此，如何降低库存周期就成了我们降低成本的重点。
其实，我们在当时用的都是最笨的办法，就是及时清理库存，尽量准确地掌握代理销售的情况。根据上面的两个数据，即库存和销售，及时调整向供应商的订货。就是用“小步快跑”的办法订货。在当时，我们的销售量不大，一年仅十几万台，所以用这种办法还是有效的。
另外一个影响成本的重要因素就是应收账。在中国，不管哪个行业掌握应收账的尺度都是至关重要的。如果过于收紧，影响了代理商的资金周转，业务就做不起来。如果过于放松或是没有有效地监控手段，应收账收不回来就会造成很大的损失。
1995年前后，当时世界上最大的PC公司为了开展在中国的业务，争夺中国市场第一的位置，曾大规模对代理放账促销，在当时取得了很大的市场份额，但是最后也尝到了恶果，应收账坏账损失惊人，从此在中国PC市场上一蹶不振。
联想对应收账款的处理是卓有成效的。我们的应收账坏账率在2001年是营业额的万分之五，远远低于国际优秀企业千分之三的标准。我们能做到这些大概有以下三点原因：
1、我们监控的内容和方式与国外的企业不同。比如一般的国外企业对代理的监控是由财务部门负责，从财务报表角度考察的；而我们是从商务角度考察的，也就是要考察代理的库存和定单。这种考察方式更接近实际，但要辛苦得多。
2、我们制订了一套适度有效的放账制度，坚决执行。
3、把管理应收账的效果和有关的销售人员、商务人员的业绩挂钩。
正是由于上述三点措施，使我们应收账的坏账损失率大为降低。
真正使我们的成本全面降低的，是在1999年到2000年我们建成了自己的ERP系统以后。我们花了500万美元，用了300个人，采用的是SAP公司的R3系统，请德勤公司做我们的项目顾问。1995年的时候，我们PC机的库存周转天数为72天；而采用ERP之后，现在是13天。在1995年的时候，因为库存积压而要提取的坏账准备金是5%；到了1998年降到了2%，而到了现在?有了ERP系统以后则降到了0.2%。这样，在当前PC毛利愈来愈低的时候，CEO就可以准确知道推出每一款新产品是盈利还是亏损的，到底可以做多大的动作。正因为此，我们的净利率由1999年的2.76%提高到2001年的4.85%。
人家说我们和同行竞争的第一个本事是会“毛巾拧水”——降低成本。
我们做的第二件事是发挥产品技术的优势。
什么是产品技术？产品技术是我们自己定义的一个词，是指把成熟的技术根据市场的需要集成在一起的技术。
举例：在20世纪90年代初，中国彩色电视机的主要供应商几乎全是日本企业；而在10年后，中国家电厂商占据了主导地位。其中有一个原因就是产品技术起了作用。日本的彩电产品由于日本的电网电压稳定，所以对电视机的电源部分没有较高的要求；而在中国电网电压不稳定，对电视机的电源电压要求高。中国的厂商在设计电视机时注意了这个简单问题?所以电视机的性能，特别是在边远地区的性能得到了很大的改善。这种技术我们认为就是产品技术。
在PC领域。PC的主要性能是由CPU、OS、内存和硬盘的容量和速度等主要指标决定的。这就使得PC厂商的产品大同小异。然而在中国，客户还是会有自己的具体需求，联想特别注意根据这种需求开发产品，起到了很好的效果而提高了毛利。
如在1999年，网络热潮兴起以后，联想开发了一款“INTERNET”电脑。买了这款电脑不用装MODEM卡，不用装软件，也不用到电信局去办理申请。按一个键就可以上网，所以也叫“一键上网”电脑。这款电脑也是热销了相当长的时间。
上面举的是联想发展产品技术的例子。这样的例子能举出很多，联想的研发人员分为两个部分：一部分在联想研究院里，专门研究下一代产品，研究带有前瞻性的技术；而另一部分则在产品事业部里，发展产品技术，他们和销售人员结合得很紧，随时注意市场的动向和需求，对当前的产品加以改进。
由于中国的文字是方块字，中国人对PC机有很多使用习惯和美国不同，因此就给产品技术的发展提供了很大空间。在1999年以前，联想PC产品的毛利和市场上别的品牌一样，一直在下降，而到1999年以后，联想产品的毛利率基本稳定。这是在同行竞争极其激烈的时候发生的，这和联想努力发展产品技术有关。
第三件事，我们具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。
市场开拓和销售渠道管理是联想的特殊能力。在中国，家庭电脑发展很快，现在大城市像北京、上海、广州、深圳家用电脑比率达到了30%。而在1995年以前，大城市家用电脑的比例还不到5%。之所以发展的这么快，除了教育水平、经济收入的普遍提高之外，和中国厂商特别是联想的努力分不开的。
一是开发了适合家庭用的产品，像前面我提到“一键上网”的电脑。另外，我们还开发了没有键盘的专供老年人使用的产品等等。二是要建立适合家庭购买的方式。在中国，人们购买价值很高的商品，使用比较复杂的商品一般不会采用电话或网上直接购买的方法，这和在美国有很大不同。在购买时客户还会有很多使用中的问题，以及还要了解为了配套要买什么软件或其它设备，最好都能一次买好。这样联想就设立了家用电脑专卖店，为用户更好地服务。这种专卖店像麦当劳一样是授权代理专卖店，要经过联想严格的培训，现在全国有600多家。这对家用电脑的销售起了很大的推动作用。所以2001年联想品牌在中国家用电脑的份额占了27.9%。
有人说联想在中国是不是得到了政府的特殊照顾，得到了很多订单，其实从家用电脑的销售份额最能说明问题。
联想和中国其它厂商的最大优势是体现在家用电脑上，而老百姓买东西则完全是自由的，绝不会因为政府的面子而照顾谁。这正说明联想的销售渠道的建立能力是很好的。
联想一共有3000家代理，去年全年销售280万台电脑，应收账的坏账损失率低于万分之五，可见对销售渠道有很强的管理能力。
联想每年要到三百个城市去进行巡回展示，去宣传电脑的普及应用及联想的产品。有意思的是，这三百个城市的展示模式是完全一样的。联想在全国分为7个大区，每个大区的展示人员都在一起训练，研究宣传要点是什么？如何控制展示成本？掌握要点后下去展示。这对联想的市场开拓起到了极大的推动作用。所以联想的新产品、新理念总会很快地传达到中国的各个地区，包括中小城市。第三件事，我们具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。
市场开拓和销售渠道管理是联想的特殊能力。在中国，家庭电脑发展很快，现在大城市像北京、上海、广州、深圳家用电脑比率达到了30%。而在1995年以前，大城市家用电脑的比例还不到5%。之所以发展的这么快，除了教育水平、经济收入的普遍提高之外，和中国厂商特别是联想的努力分不开的。
一是开发了适合家庭用的产品，像前面我提到“一键上网”的电脑。另外，我们还开发了没有键盘的专供老年人使用的产品等等。二是要建立适合家庭购买的方式。在中国，人们购买价值很高的商品，使用比较复杂的商品一般不会采用电话或网上直接购买的方法，这和在美国有很大不同。在购买时客户还会有很多使用中的问题，以及还要了解为了配套要买什么软件或其它设备，最好都能一次买好。这样联想就设立了家用电脑专卖店，为用户更好地服务。这种专卖店像麦当劳一样是授权代理专卖店，要经过联想严格的培训，现在全国有600多家。这对家用电脑的销售起了很大的推动作用。所以2001年联想品牌在中国家用电脑的份额占了27.9%。
有人说联想在中国是不是得到了政府的特殊照顾，得到了很多订单，其实从家用电脑的销售份额最能说明问题。
联想和中国其它厂商的最大优势是体现在家用电脑上，而老百姓买东西则完全是自由的，绝不会因为政府的面子而照顾谁。这正说明联想的销售渠道的建立能力是很好的。
联想一共有3000家代理，去年全年销售280万台电脑，应收账的坏账损失率低于万分之五，可见对销售渠道有很强的管理能力。
联想每年要到三百个城市去进行巡回展示，去宣传电脑的普及应用及联想的产品。有意思的是，这三百个城市的展示模式是完全一样的。联想在全国分为7个大区，每个大区的展示人员都在一起训练，研究宣传要点是什么？如何控制展示成本？掌握要点后下去展示。这对联想的市场开拓起到了极大的推动作用。所以联想的新产品、新理念总会很快地传达到中国的各个地区，包括中小城市。
上面谈到的是我们在和国内外同行竞争中所注意做的三件事：1、努力控制成本；2、发挥产品技术优势；3、发挥开拓市场和管理销售渠道的优势。
联想成功的管理优势：管理三要素
我想，大家听了以后会提出问题。你谈的这三点很平常，别的企业也能做到，为什么你会在竞争中占有优势呢？
我说，刚才谈到的三条是表面的三条。其它的后面还有三条原因，是深层次的原因，这就是联想的“管理三要素”。
第一条原因是我们学会了制定战略。
通过在向西方企业的学习中，通过在我们具体实践中，我们学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。像上边提到的降低成本的成功，开拓家用电脑市场的成功，都是我们战略决策的成功。
联想把制定战略分为五步，其中有一步是制定路线，就是要达到中长期的目标到底走什么路，做什么或者不做什么。我体会制定路线很重要。外国企业好比是兔子，中国企业好比是乌龟。乌龟和兔子赛跑，兔子又不肯睡觉，那么乌龟要做两件事，一件是如何向兔子学习，培养兔子基因；第二如何利用赛跑的环境，比如在沼泽地赛跑。我们制定的战略路线就是从这个出发点考虑的。
我在创办联想以前是中国科学院的一个技术人员。1984年时，中国科学院给了我20万元作为投资，我带了10个人就开办了这间联想公司。当时我们有两方面的困难。一方面是没有钱。我们20万元资金才领到手不到两个月就被别人骗去了14万；另一方面我们都是一群书呆子，既不懂市场也不懂管理。后来我们给人家讲课，维修做服务工作，做了一年挣了九十万元人民币。这时候我们给自己确定了一条叫做“贸工技”的发展路线，就是先学会做贸易。我们给IBM、AST做PC机的代理，给HP做激光打印机的代理，给TOSHIBA做笔记本电脑的代理等等，通过做代理我们学会了解市场，学会企业管理，通过做代理我们积累了资金。
基本上学会做代理以后，我们才开发出自己的品牌，联想品牌的产品，有我们自己的设计和生产，这就是“工”和“技”。

生产运作管理的理解

生产管理学是研究如何将生产要素组织成现实生产力，以有效地创造出产品和服务的一门学科，而且随着现代化工业生产的发展而不断地扩展着生产管理的领域，其名称也由生产管理逐渐演变成“生产与运作管理”。这里的生产是指将资源转换成产品或者服务的过程，而运作则是与产品或服务生产有关的所有活动的总和，其内容则从最初的对物资产品制造活动的管理，发展到包括与生产经营相关联活动的综合管理。
就生产与运作管理的具体内容来看，除了原有的生产系统的设计与分析、生产战略、生产系统的生产率分析、生产技术准备、生产计划、物资供应、设备和动力管理、库存控制、现场管理等传统的生产管理内容外，随着中国改革开放以来，在八十年代陆续从日本引进了全面质量管理到现在正在兴起的丰田的经营生产方式。全球范围内大市场的形成与发展，加剧了企业之间在国内外市场的激烈竞争，迫使企业全方位地增强自身的竞争力以求得生存和发展，从而要求企业在生产管理上必须寻求新的理论和技术，以适应全新的竞争形式。此外，信息技术的飞速发展和在企业中的应用，正改变着企业生产与管理的面貌，信息技术已经成为改善生产率、提高产品质量和增加经济效益的主要力量，近几年来出现的一些适应新竞争形式的新型生产方式，例如精益生产方式、计算机集成制造系统等等，都是在计算机系统的支持下才能得以实现，应用计算机技术来改善管理工作，正在成为生产与运作管理中需要高度重视的新课题，并将持续产生更大的影响，涌现出更多的改进生产系统的新型管理方式和技术。

生产运作管理的作用及其在企业中的地位是怎样的

企业中国制造生产运作管理的本质是人们通过协调合作中国制造生产运作管理，共同劳动创造物质财富的组织形式。物质财富的意义在于为人们生存所需要，且具有稀缺性。企业的本质赋予其核心功能：即通过对物质资料的处理与转换满足现实需要。在企业这一核心功能的前提条件下，由于物质资料的处理转换本身的现实需要以及人的认知、行动和交流能力的有限，必须建立一个保证这一功能实现的有效流程。这一流程涉及的对象、方法、资源是生产运作管理的研究领域。对应于企业的功能，生产运作管理解决的是物质对象的处理与转化过程中存在的问题，对应于企业的本质，则是针对人的协调合作、共同劳动。 生产运作管理就是对人的共同劳动方式的规划设计。人们共同劳动中所涉及的关于物料、信息和资源的流程、步骤、方法是目前生产运作管理的关注焦点，但是人们共同劳动所必须具备的劳动关系、交流方式、价值观念、行为方式也理应是生产运作管理所关注的问题，这些因素同样影响着生产目标的实现。中国运作管理的责任是建立一个和谐、高效、有序的生产环境和生产方式，使每个人有尊严的劳动和生存。 关于中国制造生产运作管理和工厂生产运营管理的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 中国制造生产运作管理的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于工厂生产运营管理、中国制造生产运作管理的信息别忘了在本站进行查找喔。

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