生产运作管理制造业（生产运作管理制造业作业计划与控制）

本篇文章给大家谈谈生产运作管理制造业，以及生产运作管理制造业作业计划与控制对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享生产运作管理制造业的知识，其中也会对生产运作管理制造业作业计划与控制进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、如何做好制造业的生产管理
• 2、制造业服务化是生产与运作管理专业吗
• 3、举例说明生产运营管理在制造业和服务业当中的应用？
• 4、服务型生产有哪些运作特点?在运作管理上与制造业有什么区别?

如何做好制造业的生产管理

如何做好制造业的生产管理

作为管理者，一谈到生产管理，你可能会想到很多生产过程中的问题，订单准交率不高、计划达成率不高、生产效率低、在制品太多、生产周期长等等一系列问题，如果你不仅仅是一名管理者，你还是一名企业主，你甚至经常会对管理层、对下属大发雷霆，因为在制品有很多，但是客户要的货、急着要出的货又做不出来，不急的货却做出来一大堆摆在仓库里。下面是我为大家带来的关于如何做好制造业的生产管理的知识，欢迎阅读。

一、任务不断细化

任务不断细化是属于生产计划PMC运作的范畴，现在很多企业都设有PMC部(计划物控部)。

我到企业里面走访调研的时候，有的老板跟我说：“我的企业里面设PMC部很多年了，有五六个甚至七八个专职的计划员，每天也有日计划，我们每天、每周也在进行物料的准备，但是为什么我们的计划还是不能够很好的落实呢?”

正好，这个企业的老板和高管陪着我一起到了现场去看，我到车间现场，发现车间现场的在制品非常之多，根本不是PMC运行得很好的一个现场。于是，我又到各个车间去了解，当我到了注塑车间，我到了包装之间，我到了五金车间之后，我都会找一些基层的员工来问一些问题，问的问题也很简单，“你知道今天应该做多少个产品吗?你知道今天的任务量是多少吗”?

结果，没有一个员工能准确地回答，这就说明了问题!你的企业确实有很多的计划，但是你没有把这个计划细化到最小单位。

生产计划要细化到最小单位，能够细化到机台就细化到机台，能够细化到班组就细化到班组，能够细化到个人就细化到个人。

当然，不同的企业类型细化的单位也有区别，像注塑车间，你得将生产任务细化到机台，每一个机台今天注塑什么产品?做多少量?一条流水线，那你就要细化到这个班组今天的任务量是多少?如果是一个小组的计件，那你就要细化到这个小组中的3个人、5个人的一个任务量，要通过各种方式(如早会)将生产任务传达给每一个员工，让每一个员工都明确的知道自己每天的工作任务是多少。

只有这样你的任务不断细化，做的才有意义，你的日计划才算是贯彻到底了，也才有基础去落实，这是非常重要的一环。

所以，现在回想下你企业做计划是否只是停留在文字、数字层面，或者只是停留在管理层的层面?不要让你的生产计划止于“最后一公里”，真正要打通这最后一公里，就是要让生产任务深入到每一个员工心中，而且要让每一个基层的作业员工都知道任务是多少，并且这个任务一定是能够完成的，最终能够考核的。

二、物资提前排查

当你制定了月计划、周计划、日计划，将生产任务细化到了最小单位之后，就要围绕着这个计划来提前做排查。

在这里，很多管理者会有个思想误区：无生产不管理。

其实“生产管理”要分为两个词来看，一个是生产，一个是管理。生产是一种状态，而管理呢?应该是在生产之前来做的。物料准备、品质要求、技术图纸、设备状态等等很多工作都应该是由产中提到产前来做，而不是边生产边来做。

物质提前排查其实强调的是什么?

我们前面有了任务不断细化以后，我们要完全围绕着这个从订单评审到交期分解到主生产计划到周日滚动冷冻日计划，这个过程当中你的物资是要齐套的，跟着我们的计划走，而不是计划跟着物料走。

很多企业里面为什么生产线上看着忙得不得了，生意好像红红火火的，但是呢，在制品堆得到处都是，仓库也是堆得满满的成品，为什么?

因为有什么物料就做什么产品，而不是根据需要做什么产品才来配什么物料，这个就倒过来了，所以，我为什么第一个强调的是任务细化而不是讲物资准备呢?

因为任务是根据我们的客户需求，通过订单评审、通过交期分解、一直到主计划、月计划、周日计划来分解，这个就需要物料要跟着计划走，而不是计划跟着物料走。

如果你还在说，明天有什么物料我就排哪条生产线去生产什么产品，明天哪些物料齐套了，我PMC再排给车间做……这样的结果就是车间里面看着大家都有事做、都在忙，但是呢，你整体的组织效率不高，你的生产周期会很长、资金周转率很低，因为做出来的产品，不能出货。没做出来的呢?客户又催得很急。

所以，我这里强调物资提前排查，我们需要注意的一定是物料严格跟着计划走，而不是计划跟着物料走。

那么，物资提前排查在我们企业里面有哪一些具体的方式呢?

有两个表是非常重要的，一个是《采购管制表》，一个是《生产进度跟进总表》。

《采购管制表》是你整个物料链运作的一个核心，当然还有《物料需求计划表》等等，这都是我们非常重要的表单。如果你企业有ERP系统，也需要在系统里面，每天去做好排查工作。

物资提前排查除了表单的应用，还有哪些动作呢?比如，每日的生产协调会，由PMC主导，让各个车间、各个部门的负责人来参与、来协调物资情况怎么样?生产进度怎么样?工序交接情况怎么样……

再如，物料对单会，PMC内部要召集计划员、物控员以及采购，有需要技术支持的，则技术协助参与到里面，对单会上对一下哪些订单的物料是齐套了?生产状况怎么样?哪些物料还需要赶快跟催的?

再比方说，车间内部的工序对单会。是不是每天要有这么一个会场，让工序与工序之间，上下工序之间、平行工序之间来进行一个沟通，来了解整个的生产状况呢?

三、异常快速处理

我多次在公开场合，在朗欧企管的视频节目当中提到了，我们中国的很多企业其实是一种离散型的制造型企业，是一种非稳定态的制造型企业，这些企业的年产值在一个亿到五个亿之间，这个区间的企业目前处于这种情况，不像丰田有丰田系，本田有本田系。

我前段时间去德国参观了保时捷的制造工厂，它的供应链是有“保时捷系”的，整个供应链的系统非常完备，整个工艺也非常完善。

而我们呢?很多中小企业面临的问题是什么?我们的供应链是很不稳定的，我们的生产状态是很不稳定的，甚至我们有些工艺都非常不稳定，我们处于一种非稳定态，而且很多企业是给大企业代工的，给国内龙头企业做配套生产的，这个时候，我们没有非常主动的话语权，那你说我不做这订单?好像也不太现实，我们需要做的就是什么，在非稳定态的一种状况下频繁的、快速的处理异常，来应对这种非稳定态。

就是你要用不断的变化、不断的.跟进、不断的排查、不断的异常的快速处理来解决，来对应这种非稳定态。

我们中小制造型企业，就像一种球赛模式，就像打篮球一样，球员没有一个固定的站位，边拍着球眼睛边扫着其他球员，看哪里有空位，关键人物在哪里，然后快速做出判断：传球、带球、投篮……

进入到企业以后，其实最重要的是抓落实，我们会有一种工具叫《流程卡》。

比如说针对生产异常，我们会做一个《生产异常处理流程卡》，在这个流程卡里面，我们卡住一些关键的时间节点，规定生产线出现品质异常以后，责任人几分钟以内写异常提报单，品质人员、生产主管几分钟以内要到达现场，多少分钟以内处理不了的则要上报至上一级，这个里面我们都规定得非常的清楚，而不是笼统的说出现了什么异常由谁快速处理，由谁及时处理……

因为这样你的责任就没法划分，所以，异常快速处理也是我们做好生产管理非常关键的一个环节。

四、动作现场落实

我们制造型企业，所有部门无非就是作业部门和职能部门，作业部门属于生产系统，对产品的作业产出有直接性作用;职能部门包括PMC部、人事行政部、品质部等，无论是作业部门还是职能部门，其实我们解决问题，尤其是生产型的企业，一定要到现场去落实动作，无论多大的企业都一样。

比如，计划员做生产计划，并不是天天坐在办公室做就可以了，计划员要每个小时(最多每两个小时)要到各个产线上去了解日计划的达成情况，这个小时做了多少，8点到9点做了多少，9点到10点又做了多少，今天的任务量是多少?怎么样能够完成?能不能按时完成?这些是需要计划员到现场去看的，切记不要在办公室埋头做计划。

当然，办公室也不是说就不是现场。我们有些工作确实需要在办公室来解决，这个办公室也是现场，总之就是哪里有问题的地方你就到哪里去，也就是要到问题当中去。

稻盛和夫先生讲“现场有神灵”，为什么说现场有神灵呢?因为一到现场我们看的是“是什么”，而不是总在办公室问“为什么”。在办公室里面，我们就会问“为什么会出现这个品质问题呢”?然后回答，“为什么会出现这个客诉问题呢?”然后又有人回答……

其实，我们问了太多的“为什么”，而“为什么”背后的答案会有很多种，但我们如果到了问题现场以后，“为什么这个供应商交不了货呢?”这个问题更多的就变成“是什么”了。是不是供应商的产能有限?是不是环保又在查了?是不是又停电了?是不是我们的付款又不及时了?

没必要问太多“为什么”，遇到问题多到现场去看“是什么”，要化“为什么”为“是什么”，这就是动作现场落实的要诀。

五、结果数据呈现

做生产管理，无论是品质状况、任务达成情况、生产周期、订单准交率、生产异常等，每天都要用量化的数据来进行呈现。

我经常在企业里面开会，听到讲的最多的是什么?“PMC老是插单生产、某某工序的品质问题很多、来料异常高居不下……”你看，都是靠感觉在做交流。

插单很多?到底有多少?这些插单导致的后果有哪些数据的呈现?不要动不动就说某某经常插单，那你可以把他插单的数量以及对你产生哪些影响，进行数据化的统计，把因为插单的损失用数据的方式呈现给老板看，那最终老板会做决定，他自然会去衡量利弊。

作为管理者，要做的是懂得结果数据呈现。你说来料问题很多，你把来料的问题进行分类统计，每个问题占的比例是多少?是哪几个供应商的?很多问题就迎刃而解了。

结果要用数据来呈现，因为数据代表着和反映着的是事实，而我们很多时候靠感觉，大家感觉对感觉，感觉本来就是个空的，你用空对空的，所以，特别是生产型的企业，生产部跟各个部门之间都在互相抱怨，怨声载道，这其实就是感觉对感觉的一种体现。

如果每一件事情我们都能够有量化思维，能够把结果和影响以及过程当中的管理数据用量化的方式呈现出来，那么所有人关注的焦点就在事情上面，就在问题上面。

结语

我想有了这五个方面，我们的生产管理才能够管好，也希望你能够按照这几个思路去践行。

最后，总结一下，做好制造型企业生产管理你需要烂熟于心的30字要诀：任务不断细化、物资提前排查、异常快速处理、动作现场落实、结果数据呈现。

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制造业服务化是生产与运作管理专业吗

是的。制造业服务化就是制造企业为了获取竞争优势，将价值链由以制造为中心向以服务为中心转变。制造业服务化有两个层次，一是投入服务化，即服务要素在制造业的全部投入中占据着越来越重要的地位；二是业务服务化，也可称为产出服务化，即服务产品在制造业的全部产出中占据越来越重要的地位。

举例说明生产运营管理在制造业和服务业当中的应用？

生产运营管理要素一、人员要素
人员要素管理的过程，是合理配置人力资源结构、方式和时间，并力求整体效率达到最好人员要素对于生产制造来说包含这五类人员：生产人员、管理人员、工艺技术人员、后勤辅助人员。这五类人员通过有效的调配、科学的协调、合理的沟通，让每一部门每一岗位人员都能发挥积极作用。人员的作用意义和价值就产生出来了。
生产运营管理要素二、设备设施要素
设备设施包括生产加工、装配、物流过程等所需要的设备、设施及工具等。设备设施要素的目的为实现高效、快捷、高质量、高安全系数的生产，要求生产链各环节必须加速实现机械化、自动化和信息化。
生产产品是从原材料开始，这个原材料需要通过一个又一个不同的工艺点，经过不同的机器设备进行加工，所以对这些设备设施的管理是考验我们管理效果的一个重要节点。公司为我们配置了相应的生产设备设施，能够科学合理有效的利用这些设备，让这些机器设备快速有效的产生价值是我们要努力的。
生产运营管理要素三、物料要素
物料通常包括主要物料和辅助物料。有效管理物料，是保证质量、效率、成本的基础条件。物料管理的主要目的，是以最经济的方式保证及时充足的物料供应。
主料和辅料能不能有效的管理考验我们管理的经验智慧方法，这也是影响到我们管理结果的一个关键点。
生产运营管理要素四、技术要素
技术层面包括核心技术和常规技术。核心技术、常规技术，是保证生产正常进行，订单有效达成的重要条件。
华为和中兴由于技术发生贸易摩擦事件为例，中兴由于技术研发方面不尽人意，在中美贸易战过程中导致对中兴的评价不是很理想。主要表现在他们在核心技术研发创新方面不尽人意。而大家对华为的褒奖正好和华为形成了一个鲜明的反差。
对于企业的核心技术，企业从事生产运营管理人员要注意，一个是我们有没有去帮助企业的核心技术的研发与创新，有没有做到位。第二个是对核心技术的保密做的怎么样。格力空调控告奥克斯剽窃格力技术，这样一个持续受到人们的关注，到底奥克斯有没有偷格力技术众说纷纭，但是作为格力空调核心技术的保密工作又是如何做的，保密的效果如何是值得格力去思考的。
所以在技术要素方面首先看有没有在核心技术研发创新上有所投入，其次涉及到知识产权的部分，已经产生的核心技术成果保护工作做的怎么样。技术要素方面要注意，技术的先进性、核心技术的保密性、技术管理的有效性。
生产运营管理要素五、信息要素
信息要素管理的目的，是及时准确地收集、传递和处理生产信息。企业生产运营离不开大量的信息支持。生产要素和各环节复杂的组合方式，生产物资的流动等信息，都需要相关环节了解知悉。
对于制造业来说在信息方面的流通做的怎么样体现了企业规范化科学化管理的导入战果如何，信息导入非常好的企业，其信息能够支撑企业高效工作高效运转。也有一些企业信息滞后影响了企业高效运营，大多数这样的企业都不太好经营，所以在市场竞争环境下有的企业成为了‘’先进‘’有的企业成为了“先烈”，经不住市场的考验，最后面临倒闭。

服务型生产有哪些运作特点?在运作管理上与制造业有什么区别?

服务型生产的特运作特点：服务是无形的输出；服务的提供和消费是同步的，无法存储；服务通常是劳动密集型的——需求差异通过人工灵活性来满足；客户参与提供服务；服务的生产需要高度的定制化；市场覆盖面小——尽可能多的门店和规模经济；与最终用户保持直接联系。
在运作管理上与制造业的区别：不同材料形式的产品；不同层次的客户参与；对客户需求的不同响应时间；经营场所的集中度和规模不同；不同的质量标准和测量。
拓展资料
制造业生产与服务型运作的关系：
从产出产品是否有形来看，生产经营可分为制造生产和服务生产两大类。 服务生产又称非制造业生产，是指生产者向消费者提供的基本无形的行为或绩效。 其生产可能与某些物质产品有关，也可能无关。 服务生产的基本特征是提供劳务而不制造有形产品。 制造生产是通过物理和/或化学作用将生产线输入转化为有形输出的过程。 例如，将有形原材料通过锯切、切割、装配、焊接、弯曲、开裂、合成等物理或化学过程转化为有形产品的过程，就属于制造业生产。 通过制造生产，我们可以生产出自然界中不存在的东西。
什么是服务型制造企业：
为实现制造业价值链中各利益相关者的增值，通过产品与服务的整合、客户的全过程参与、企业生产性服务与服务生产的相互提供，实现一体化分散的制造资源和核心竞争力的高度协同，实现高效创新的制造模式。
外包业务可以是生产、营销、设计、开发、信息、维护等业务环节。王英洛院士曾指出，服务外包是高效经济的集中体现，服务型制造有利于大中小型企业协调发展。
传统观念认为制造就是生产和加工。事实上，生产不等于制造。制造包括生产和服务，即制造=生产+服务。从微笑曲线来看，服务处于价值的高端，而生产加工处于低端。生产创造的价值约占整体价值的三分之一，而服务创造的价值约占三分之二。从过程来看，生产过程的时间是十分之一，而服务过程的时间是十分之九。

关于生产运作管理制造业和生产运作管理制造业作业计划与控制的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 生产运作管理制造业的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于生产运作管理制造业作业计划与控制、生产运作管理制造业的信息别忘了在本站进行查找喔。

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