制造业生产管理流程图（制造业生产管理流程图怎么画）

本篇文章给大家谈谈制造业生产管理流程图，以及制造业生产管理流程图怎么画对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享制造业生产管理流程图的知识，其中也会对制造业生产管理流程图怎么画进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、生产工艺流程图
• 2、企业如何绘制并实行价值流程图？
• 3、RMA流程图是什么?
• 4、如何做好制造业的生产管理

生产工艺流程图

生产工艺流程图不同行业有不同要求,以环保行业为例：
用框架加箭头制造业生产管理流程图的方法交待各个步骤制造业生产管理流程图，这样使流程图看起来简单明了；环保行业还要在每个步骤交待所产生的污染物，同样以框架箭头的形式表现，但非生产步骤型的框架和箭头要和生产步骤的框架箭头区别。这样就不会使生产步骤和其制造业生产管理流程图他另外要求的东西混淆。
总之，流程图以框架箭头搭建（实线），特殊要求要跟主要生产步骤区分（虚线），另外检验过程也算在流程图内。

企业如何绘制并实行价值流程图？

绘制价值流程图的方法是从一项工具演进而来的，这项工具现今的名称是“材料与信息流程图”。作业管理部门使用此工具来帮助制造业的供货商学习精益生产方式，这是供货商了解企业现状的最佳起始点。之后，它们便可绘制包含看板、生产均衡化、设备切换时间等未来流程状态的愿景。在价值流程图中，以方块代表操作流程，箭头线连接这些操作流程。总体来说前置期区分为创造价值的时间和不能创造价值的时间。

虽然在许多服务与商业操作中并未涉及实物的制造转化，仍然能轻易地修改应用这项工具，以绘制类似信息流程图的价值流程图。修改后的绘制法可以了解一些重要事项，例如决策点、反馈回路、计划的检讨(反省)。这些事项被标示在某项目的日程表中，显示其发生的时间。由于不同部门在不同时间点介入，因此，操作流程的安排是以负责的部门来划分。和制造业的价值流程图一样，方块代表操作流程，三角形代表存货。操作流程有一些关键指标，例如工作时间(task time，TT)、在系统中的时间(in system，TIS)、价值比例(valueratio，VR=创造的价值／总前置时间)。价值流程图上显示了许多浪费情形，除了等候时间外，还可看到工程作业的切换(engmeennS changes，e／c)、重做、因为第一次未做对而导致必须解决各种问题所花费的时间。箭头线连接各操作流程，显示所有事项皆以大批方式推入下一个操作流程。

RMA流程图是什么?

ERP系统：退货流程的解决方案
姜铁虎
1.概述
在高科技制造业中有效地对产品退货进行控制和跟踪有很大的意义。对于一个产品成本从几元到几十万元的工业，管理退货流程的能力至关重要，缺乏跟踪和控制有可能导致上百万元的损失。除了由于免费修理非承保产品以及被替换品不退回或乱放给企业造成的直接经济损失外，也还存在着产品质量和顾客满意度方面的问题。此外，一个设计和实施很糟糕的退货流程有可能对企业的绩效甚至对企业的未来产生巨大的负面影响。为了改进客户关系，企业对退货流程的管理越发重视。供应链协会在2000年11月发布的新一版SCOR模型(4.0版)中已经增加了退货流程，从而把供应链运作参考模型的范围延伸到了产品售后的客户支持领域。
管理和控制退货渠道的关键是退货授权(Return Material Authorization,RMA)流程。在高科技制造业中，产品的性能和可靠性是企业成功与否的关键，顾客需要有一个渠道来退回次品并立刻引起厂商的注意和解决。本文讨论了如何应用ERP软件(SAP R/3)对高科技制造业中的RMA流程进行分析和设计。
2.RMA流程
RMA流程涉及退货过程的物流和与其相关的信息流。退货物流包括内部物流(顾客退货)，维修周期(包括修理退货所需的材料)，和外部物流(修好的产品)。RMA流程的信息流由所有RMA的状态组成，包括顾客联系日期，运输信息，退货接收，维修历史，报废零件，替换产品，质量数据等等。
RMA流程始于顾客报告制造商关于产品的缺陷或故障。通常在最初的接触中，厂商会试图做一些初步的故障诊断看看是否能帮助顾客立刻解决问题。在许多情况下，故障是由软件问题引起，这些故障通常能通过电话或Internet作出诊断并解决。如果是硬件问题，厂商会指导顾客如何退货。
制造商通常对每个顾客的请求分配一个独特的数字，以此来跟踪和控制RMA流程。顾客今后就同一产品再与厂商打交道时都以这个RMA号作为参考，企业内部则使用这个数字来收集与这一产品相关的信息。在做了退货安排，修理完成或替换品发出后，RMA流程就结束了。图1 给出了RAM流程的简图。

图1 RMA流程简图
3.ERP和SAP R/3
企业资源规划(ERP)系统是一个集成软件包，包含了一整套成熟的商业应用程序和工具，用于企业的财务和成本核算，分销，物料管理，人事资源管理，生产计划和计算机集成制造等。把这些基本的软件模块结合在一起，企业就可以构造和重组其业务流程。为了实现企业信息化，更有效地管理整个组织，许多企业现在都在实施ERP系统。ERP系统可用来协调和控制订单管理，生产流程，客户服务，产品库存，资金流动，财务管理等等；此外，通过企业的ERP系统接口和Internet，企业之间可以形成夥伴关系，实现B2B的电子商务。显然这是一个庞大而复杂的系统，实施人员不仅要了解各职能部门，同时也要了解整个企业的运作。提供ERP系统的软件公司主要有PeopleSoft，Oracle，Baan，JDE和SAP等。
本文主要介绍目前ERP市场的领头羊SAP及其产品R/3。SAPR/3是一个客户/服务器的ERP系统，它能从整个企业观点提供分布式的应用能力，如计划，排程，成本等功能可应用于多层次的组织(如各种工作中心，分店，事业部和公司)，另外它还具有多国语言和货币等全球应用能力。根据美国著名的ERP咨询公司PricewaterhouseCoopers的报告，1997年ERP市场的软件销售和维护税收是144亿美元，并且正在以每年20%的速率增长。其中SAP占有超过15%的市场，SAP的市场地位已经使SAPR/3成为非正式的工业标准。
4.RMA和SAP R/3
对于集中在一个职能部门的软件，只要决策是在这个职能范围之内，它还是有效的。然而许多决策都有交叉职能的输入和影响，这就限制了传统软件系统的有效性。当企业试图让两个或多个基于职能的软件系统互相通讯时会产生更大地问题，其结果往往是运作效率低下，数据混乱和需要更多的软件支持。
ERP软件采用了完全不同的方法，它只有一个数据库，所有应用程序都使用相同的数据库。ERP软件的设计思想是要保证各功能模块的集成，这种方法或许减少了原有独立系统的功能水平，然而这种功能上的减少与让所有应用模块一起工作的能力相比是微不足道的。
ERP系统的主要好处就是能够对一个作业自始至终做均衡管理。让软件来控制作业工作流是强有力的，但企业必须重组其流程来排除不必要的或冗余的操作。在ERP系统的实施中，人们可以重组流程来匹配软件功能，也可以客户化软件来匹配现有流程。尽管前一种方法已经证明更合乎逻辑和更有效，但ERP系统的实施还是首先要处理好是改变企业流程还是客户化软件这一关键问题。
过去，ERP系统实施失败的最普遍的原因之一就是企业在实施过程中发现ERP系统不支持企业中某个重要的业务流程。解决这一问题的方法或是改变业务流程来匹配ERP系统流程，或是客户化ERP软件来适应企业流程。两种方法各有缺点，改变业务流程可能造成企业组织的混乱，修改软件可能拖延项目并且使以后的软件升级更加困难。解决这一问题的最好办法是两者的折衷，既不完全重新设计企业流程，也不对软件做大量的修改。然而许多企业还是倾向于接受他们ERP软件商的劝告，更注重流程的改变。
根据著名咨询公司Deloitte Consulting的一项研究，在实施ERP系统的公司中，有四分之一指出ERP系统实际运转后公司业绩下降。研究还揭示这种最初的性能下降问题是企业流程改变后最经常的结果，企业通常要花3到9个月时间从这种管理性能的下降中恢复。这也表明不充分了解各种后果就改变企业流程可能带来的影响，它支持这样一个观点，不是所有业务流程都需要做彻底改变来看齐ERP软件。
Thomas Davenport在他的《关键使命》(Mission Critical)一书中，总结了一些以ERP软件实施作为流程重组的激励来获得成功的案例。他在书中说到：“公司开始认识到作业数据为公司重新设计基本业务流程带来了机会，这些流程能产生一套全新的决策。” 这一研究指出，通过ERP系统的实施和与其相应的业务流程的改变，企业就能实现管理的改进。
例如，在过去的系统中，用户报告制造商关于他们想要退货的产品缺陷和故障，这些信息通常只能在客户接触的那些人所使用的信息系统中得到。如果这些人是在客户服务部，他们或许会有限地记录一些客户的信息并保证让维修人员回话。当维修人员给顾客回话时，他们通常也只有有限的用户信息，如用户产品的型号或客户服务人员所记下的一些原始记录。在这种情况下，顾客和制造商通常不得不再次提供和输入相同的信息。
解决这个问题的一个办法是公司容许单个职员访问多个数据库系统，以便获得需要的信息来帮助顾客。但这加重了职员的负担，为了找到这些数据他们得在不同的系统中来回切换。另一个办法是把数据的存取和控制分开，这样顾客的请求又要经过几个人的手才能完成，通常这种解决办法会让顾客感到恼火。
一些涉及解决问题的人员可能分散在销售，产品工程，生产制造，材料管理，财务会计，质量管理，和软件开发等各个部门；由于RMA流程存在这样许多潜在的步骤，一些企业已经成立专门机构来负责处理退货流程。
还有一个问题，就是当顾客想知道他们的RMA状况时，如何为其提供这些状况信息。对这个问题的解决，需要有人花大量的时间来跟踪当前RMA的状况。在使用象R/3这样数据集中存储的ERP软件后，不必去关心作业的物理进程，客户服务人员就已经能回答顾客提出的许多问题。当然这还不是对RMA流程问题的完善的解决办法，因为人们并不想让一个低效的流程自动化。下面一节提出了一个RMA流程，它利用SAPR/3来提供集中信息资源，建立了一个响应迅速而有效的流程所必须的管理和控制结构。
5.RMA流程的分析和设计问题
在开发信息系统的最初阶段有几项工作要做，包括了解流程，收集有关信息和需求，识别现有流程中存在的问题等。下面就来谈谈RMA流程的分析和设计问题。
物料跟踪(批号或序列号) -- 为了控制退货，需要使用序列号。这一序列号使用政策也必须在整个企业范围内实施，它提供了对产品的闭环跟踪。顾客退货没有序列号，就会影响决定物料来源和使用时间的能力。
未计划退货接收 -- 不提供发货收据中的RMA参考号，顾客返回的产品将导致物料按未计划退货接收。在过去，这些物料将转到回收站，不做物料归档即结束RMA流程。跟踪未指定RMA的物料是不增值活动，应当排除。
承保信息 -- 如果没有物料跟踪(第一个问题)，要想识别产品什么时候售出，并以售货单为依据决定担保是否有效是件很费时的事。缺乏物料跟踪还会产生这样一种情况，即顾客提供的产品售货单是在保修期内，但退回的产品却是非担保的。没有物料跟踪难以识别这些情况，免费修理和维护已过承保期的产品，就会给企业造成损失。
产品替换 -- 按顾客优先级决定应当立刻把替换品先发送给谁。这里的问题是如何通过跟踪退货来结束RMA流程。
退货维修级别 -- 这个问题与承保信息有关，顾客可以依据在担保期内的产品订单号退货。在修理过程中，退货维修在当前级别内免费。
一个支持RMA流程的信息系统必须处理上面这些问题；此外，系统还应有下面一些能力：
为质量管理数据库收集检查和测试的结果：信息系统要有收集退货检测结果的能力，这个数据然后传到质量管理数据库。退货的故障以及故障的原因是评测产品质量的关键信息。
能确定关键顾客所购产品的信息库：这一信息用来精确计算顾客产品的故障率；有了这个信息，企业就能判定顾客退回产品的故障率在什么情况下比该产品或产品系列的正常故障率更高。
顾客退货评估：这一信息用于评测潜在的退货滥用，用作这种评估的输入数据需要从退货渠道和最终用户那收集。
6.RMA流程的SAP R/3方案
图2 RMA生成流程图
SAP R/3系统通过分销模块中一个被称为退货处理的功能来支持RMA流程。此外，系统还支持顾客投诉的记录，这一功能通过质量管理模块和处理维修订单的服务管理模块来实现。退货处理功能引用质量管理模块，而服务管理模块则引用退货处理功能。
SAP R/3的退货处理解决了前面提到的许多分析和设计问题。RMA的生成需要一些信息，这些信息提供了一个有效的RMA流程所必须的管理和控制，包括销售订单号，顾客号，批号(或序列号)，和产品ID(模型标识)。通过收集RMA流程中这些必要的信息，在保修和包换过程中的许多问题就能得以解决。
RMA流程始于RMA的生成，而RMA的生成又是从接收和记录用户的问题开始。当客户服务人员确定是产品问题而且在用户所在地没有维修点、必须退回修理时，RAM就产生了。
图3 RMA物料接收流程图
图4 RMA物料发放流程

图2 给出了RMA生成流程。这个流程的关键元素是确定序列号(必须的输入)和决定该产品是否在保修期内。在流程结束时RMA被保存，SAP R/3系统为其分配一个内部文件号。这个文件号以后可用于内部和外部的RMA状态跟踪和相关的活动，也可把它传给外部客户关系管理(CRM)系统(如果有CRM的话)。这样，SAP R/3系统之外的人员也能查看RMA状态，通过这个系统(SAP R/3和CRM)的接口还可以把有关信息发布在网站上供用户查询。
在RMA生成后，宏观RMA流程的下一步是退货接收。处理RMA中的退货接收是通过分销模块中的发货(shipping)功能，并结合物料管理模块中的产品流动(goods movement)功能来实现的。这一专门的流程也被称为“退货产品接收处理”。图3 给出了RMA的物料接收流程图。在这个流程中，物料接收后RMA和修理单便被更新。由于物料接收过程是一种商品流动，因此需要在内部设定一个文件号并把它附到RMA文件流，这一信息可用于维护关键用户所购产品的数据库。
在分销模块和物料管理模块集成中出现的另一个流程是替换品的发放(如果退货在保修/替换期内，见图2)。这一流程包括给顾客免费送出替换品，图4 给出了这个功能的流程图，它还包括在分销模块中生成一个免费售货单。SAP R/3为这种订单类型(免费)生成一历史记录。在处理售货单时，每一步(拾取，打包，发运)的文档都附到这个订单上，而这个订单又附到RMA上。SAP R/3的向下展开能力容许用户根据不同的详细水平查看所有这些信息。
RMA的整个过程包括连接前面提到的四个流程和修理订单流程(图5)。修理流程包括返回物料的检查和测试，订购修理退货所需的零件，进行维修(包括按维修级别所做的产品升级)，计算维修成本，和把修好的退货入库。这个流程涉及服务管理模块和物料管理模块，此外它也同控制模块(成本核算)集成。
图5 对修理过程的物流做了一个大致的描述，如果企业采用外协维修，则需要用外协厂提供的数据来更新RMA或者外协厂商有权访问这个SAP R/3系统。
7.结论
本文提出的对RMA流程的解决方案可以排除多个(五个以上)没有集成的部门管理系统，这些系统中每个系统都需要有一个管理员来维护和更新。把整个流程集成到一个ERP系统的解决办法只需要培训一到两个分析员使用SAP R/3来支持这一流程，从而排除了不必要的人力资源，提高了运作效率。这一解决方案表明有必要用一个集成软件系统来有效地处理客户需求，SAP R/3中的功能模块为高科技制造业支持RMA流程提供了必要的元素。通过集成SAP R/3中几个不同的模块(分销，物料管理，服务管理，质量管理，财会，和控制)，现有RMA流程中的问题就能得到解决。

图5 退货修理流程
SAP R/3的功能容许全面跟踪RMA流程及所有相关的文档，这一方案也能在许多方面产生成本节约，包括担保开销，退货丢失，改进质量数据，和更好的顾客信息等。RMA流程的SAP R/3实施方案是处理退货流程的一个高效而有效益的方法。由于ERP系统价格昂贵，单纯为改进RMA流程而实施ERP是不值得的。但对于已经实施或正在实施ERP系统的企业，软件系统的功能应该能为企业改进RMA流程提供机会。
本文提出了用ERP系统改进RMA流程的方案。进一步的研究需要评估实施后的结果，包括成本节约，客户服务的改进，和流程周期的减少。此外，对其它ERP系统及其RMA功能的评测也值得研究。
参考文献：
P. Buxmann, W. Konig, Inter-organizational Cooperation with SAP Systems -- Perspectives on Logistics and Service Management, Springer-Verlag Berlin, Heidelberg, New York, 2000.
Raymond F. Boykin, "Enterprise resource planning software: a solution to the return material authorization problem", Computers in Industry Vol. 45, pp. 99-109, 2001.
T. Davenport, Mission Critical: Realizing the Promise of enterprise systems, Harvard Business School Publishing, Boston, MA, 2000.

如何做好制造业的生产管理

如何做好制造业的生产管理

作为管理者，一谈到生产管理，你可能会想到很多生产过程中的问题，订单准交率不高、计划达成率不高、生产效率低、在制品太多、生产周期长等等一系列问题，如果你不仅仅是一名管理者，你还是一名企业主，你甚至经常会对管理层、对下属大发雷霆，因为在制品有很多，但是客户要的货、急着要出的货又做不出来，不急的货却做出来一大堆摆在仓库里。下面是我为大家带来的关于如何做好制造业的生产管理的知识，欢迎阅读。

一、任务不断细化

任务不断细化是属于生产计划PMC运作的范畴，现在很多企业都设有PMC部(计划物控部)。

我到企业里面走访调研的时候，有的老板跟我说：“我的企业里面设PMC部很多年了，有五六个甚至七八个专职的计划员，每天也有日计划，我们每天、每周也在进行物料的准备，但是为什么我们的计划还是不能够很好的落实呢?”

正好，这个企业的老板和高管陪着我一起到了现场去看，我到车间现场，发现车间现场的在制品非常之多，根本不是PMC运行得很好的一个现场。于是，我又到各个车间去了解，当我到了注塑车间，我到了包装之间，我到了五金车间之后，我都会找一些基层的员工来问一些问题，问的问题也很简单，“你知道今天应该做多少个产品吗?你知道今天的任务量是多少吗”?

结果，没有一个员工能准确地回答，这就说明了问题!你的企业确实有很多的计划，但是你没有把这个计划细化到最小单位。

生产计划要细化到最小单位，能够细化到机台就细化到机台，能够细化到班组就细化到班组，能够细化到个人就细化到个人。

当然，不同的企业类型细化的单位也有区别，像注塑车间，你得将生产任务细化到机台，每一个机台今天注塑什么产品?做多少量?一条流水线，那你就要细化到这个班组今天的任务量是多少?如果是一个小组的计件，那你就要细化到这个小组中的3个人、5个人的一个任务量，要通过各种方式(如早会)将生产任务传达给每一个员工，让每一个员工都明确的知道自己每天的工作任务是多少。

只有这样你的任务不断细化，做的才有意义，你的日计划才算是贯彻到底了，也才有基础去落实，这是非常重要的一环。

所以，现在回想下你企业做计划是否只是停留在文字、数字层面，或者只是停留在管理层的层面?不要让你的生产计划止于“最后一公里”，真正要打通这最后一公里，就是要让生产任务深入到每一个员工心中，而且要让每一个基层的作业员工都知道任务是多少，并且这个任务一定是能够完成的，最终能够考核的。

二、物资提前排查

当你制定了月计划、周计划、日计划，将生产任务细化到了最小单位之后，就要围绕着这个计划来提前做排查。

在这里，很多管理者会有个思想误区：无生产不管理。

其实“生产管理”要分为两个词来看，一个是生产，一个是管理。生产是一种状态，而管理呢?应该是在生产之前来做的。物料准备、品质要求、技术图纸、设备状态等等很多工作都应该是由产中提到产前来做，而不是边生产边来做。

物质提前排查其实强调的是什么?

我们前面有了任务不断细化以后，我们要完全围绕着这个从订单评审到交期分解到主生产计划到周日滚动冷冻日计划，这个过程当中你的物资是要齐套的，跟着我们的计划走，而不是计划跟着物料走。

很多企业里面为什么生产线上看着忙得不得了，生意好像红红火火的，但是呢，在制品堆得到处都是，仓库也是堆得满满的成品，为什么?

因为有什么物料就做什么产品，而不是根据需要做什么产品才来配什么物料，这个就倒过来了，所以，我为什么第一个强调的是任务细化而不是讲物资准备呢?

因为任务是根据我们的客户需求，通过订单评审、通过交期分解、一直到主计划、月计划、周日计划来分解，这个就需要物料要跟着计划走，而不是计划跟着物料走。

如果你还在说，明天有什么物料我就排哪条生产线去生产什么产品，明天哪些物料齐套了，我PMC再排给车间做……这样的结果就是车间里面看着大家都有事做、都在忙，但是呢，你整体的组织效率不高，你的生产周期会很长、资金周转率很低，因为做出来的产品，不能出货。没做出来的呢?客户又催得很急。

所以，我这里强调物资提前排查，我们需要注意的一定是物料严格跟着计划走，而不是计划跟着物料走。

那么，物资提前排查在我们企业里面有哪一些具体的方式呢?

有两个表是非常重要的，一个是《采购管制表》，一个是《生产进度跟进总表》。

《采购管制表》是你整个物料链运作的一个核心，当然还有《物料需求计划表》等等，这都是我们非常重要的表单。如果你企业有ERP系统，也需要在系统里面，每天去做好排查工作。

物资提前排查除了表单的应用，还有哪些动作呢?比如，每日的生产协调会，由PMC主导，让各个车间、各个部门的负责人来参与、来协调物资情况怎么样?生产进度怎么样?工序交接情况怎么样……

再如，物料对单会，PMC内部要召集计划员、物控员以及采购，有需要技术支持的，则技术协助参与到里面，对单会上对一下哪些订单的物料是齐套了?生产状况怎么样?哪些物料还需要赶快跟催的?

再比方说，车间内部的工序对单会。是不是每天要有这么一个会场，让工序与工序之间，上下工序之间、平行工序之间来进行一个沟通，来了解整个的生产状况呢?

三、异常快速处理

我多次在公开场合，在朗欧企管的视频节目当中提到了，我们中国的很多企业其实是一种离散型的制造型企业，是一种非稳定态的制造型企业，这些企业的年产值在一个亿到五个亿之间，这个区间的企业目前处于这种情况，不像丰田有丰田系，本田有本田系。

我前段时间去德国参观了保时捷的制造工厂，它的供应链是有“保时捷系”的，整个供应链的系统非常完备，整个工艺也非常完善。

而我们呢?很多中小企业面临的问题是什么?我们的供应链是很不稳定的，我们的生产状态是很不稳定的，甚至我们有些工艺都非常不稳定，我们处于一种非稳定态，而且很多企业是给大企业代工的，给国内龙头企业做配套生产的，这个时候，我们没有非常主动的话语权，那你说我不做这订单?好像也不太现实，我们需要做的就是什么，在非稳定态的一种状况下频繁的、快速的处理异常，来应对这种非稳定态。

就是你要用不断的变化、不断的.跟进、不断的排查、不断的异常的快速处理来解决，来对应这种非稳定态。

我们中小制造型企业，就像一种球赛模式，就像打篮球一样，球员没有一个固定的站位，边拍着球眼睛边扫着其他球员，看哪里有空位，关键人物在哪里，然后快速做出判断：传球、带球、投篮……

进入到企业以后，其实最重要的是抓落实，我们会有一种工具叫《流程卡》。

比如说针对生产异常，我们会做一个《生产异常处理流程卡》，在这个流程卡里面，我们卡住一些关键的时间节点，规定生产线出现品质异常以后，责任人几分钟以内写异常提报单，品质人员、生产主管几分钟以内要到达现场，多少分钟以内处理不了的则要上报至上一级，这个里面我们都规定得非常的清楚，而不是笼统的说出现了什么异常由谁快速处理，由谁及时处理……

因为这样你的责任就没法划分，所以，异常快速处理也是我们做好生产管理非常关键的一个环节。

四、动作现场落实

我们制造型企业，所有部门无非就是作业部门和职能部门，作业部门属于生产系统，对产品的作业产出有直接性作用;职能部门包括PMC部、人事行政部、品质部等，无论是作业部门还是职能部门，其实我们解决问题，尤其是生产型的企业，一定要到现场去落实动作，无论多大的企业都一样。

比如，计划员做生产计划，并不是天天坐在办公室做就可以了，计划员要每个小时(最多每两个小时)要到各个产线上去了解日计划的达成情况，这个小时做了多少，8点到9点做了多少，9点到10点又做了多少，今天的任务量是多少?怎么样能够完成?能不能按时完成?这些是需要计划员到现场去看的，切记不要在办公室埋头做计划。

当然，办公室也不是说就不是现场。我们有些工作确实需要在办公室来解决，这个办公室也是现场，总之就是哪里有问题的地方你就到哪里去，也就是要到问题当中去。

稻盛和夫先生讲“现场有神灵”，为什么说现场有神灵呢?因为一到现场我们看的是“是什么”，而不是总在办公室问“为什么”。在办公室里面，我们就会问“为什么会出现这个品质问题呢”?然后回答，“为什么会出现这个客诉问题呢?”然后又有人回答……

其实，我们问了太多的“为什么”，而“为什么”背后的答案会有很多种，但我们如果到了问题现场以后，“为什么这个供应商交不了货呢?”这个问题更多的就变成“是什么”了。是不是供应商的产能有限?是不是环保又在查了?是不是又停电了?是不是我们的付款又不及时了?

没必要问太多“为什么”，遇到问题多到现场去看“是什么”，要化“为什么”为“是什么”，这就是动作现场落实的要诀。

五、结果数据呈现

做生产管理，无论是品质状况、任务达成情况、生产周期、订单准交率、生产异常等，每天都要用量化的数据来进行呈现。

我经常在企业里面开会，听到讲的最多的是什么?“PMC老是插单生产、某某工序的品质问题很多、来料异常高居不下……”你看，都是靠感觉在做交流。

插单很多?到底有多少?这些插单导致的后果有哪些数据的呈现?不要动不动就说某某经常插单，那你可以把他插单的数量以及对你产生哪些影响，进行数据化的统计，把因为插单的损失用数据的方式呈现给老板看，那最终老板会做决定，他自然会去衡量利弊。

作为管理者，要做的是懂得结果数据呈现。你说来料问题很多，你把来料的问题进行分类统计，每个问题占的比例是多少?是哪几个供应商的?很多问题就迎刃而解了。

结果要用数据来呈现，因为数据代表着和反映着的是事实，而我们很多时候靠感觉，大家感觉对感觉，感觉本来就是个空的，你用空对空的，所以，特别是生产型的企业，生产部跟各个部门之间都在互相抱怨，怨声载道，这其实就是感觉对感觉的一种体现。

如果每一件事情我们都能够有量化思维，能够把结果和影响以及过程当中的管理数据用量化的方式呈现出来，那么所有人关注的焦点就在事情上面，就在问题上面。

结语

我想有了这五个方面，我们的生产管理才能够管好，也希望你能够按照这几个思路去践行。

最后，总结一下，做好制造型企业生产管理你需要烂熟于心的30字要诀：任务不断细化、物资提前排查、异常快速处理、动作现场落实、结果数据呈现。

; 关于制造业生产管理流程图和制造业生产管理流程图怎么画的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 制造业生产管理流程图的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于制造业生产管理流程图怎么画、制造业生产管理流程图的信息别忘了在本站进行查找喔。

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