如何自我评估团队是否适合推行OKR？

OKR 在谷歌、英特尔、华为、字节跳动等知名企业的成功实践不仅证明了OKR在国内是行之有效的管理方法，同时也为OKR 来了很多拥趸，不少公司也开始引入了OKR。

但是在国内的部分企业案例中，我们却也发现有企业在实践OKR过程中，不仅没有取得良好效果，甚至还会打乱企业原有的节奏。

OKR落地难的问题一直是横亘在企业推行OKR过程中的瓶颈问题。

是我的团队不适用于OKR吗？
我们该如何判断团队是否适用OKR呢？

在此，我们可以通过3个参考要素对自我团队进行评估我们的团队到底适不适用于OKR。

一、关于业务不确定性

对于OKR来说，假如你的团队业务不确定性程度较高的话，那么OKR无疑是非常适合你的团队的。

OKR强调敏捷性，强调快速适配业务需求不断调整目标，而这些特质恰好都能很好地帮助我们去应对团队业务中的不确定性。

对于需要创新的业务而言，创新就意味着不确定，同时创新需要我们对团队成员进行鼓励，让团队成员更加积极主动地去冒险尝试挑战不可能进而激发创新。

因此，对于不确定性程度较高的业务来说，我们不能通过预设目标来对员工进行考核，因为这只会限定员工的冒险尝试，无法实现创新的可能。

相反而言，如果团队业务本身的不确定性较低的话，每项工作都只需要按部就班地进行，那么就不是那么则更加适用于传统的泰勒式管理方式，对工作过程中进行严格而精细地管控，以提高每一环节的效率。

但是，泰勒式的管理方式会剥夺员工对工作的自主权，同时也限制员工对工作创新的可能性，让工作转变为一成不变的枯燥，让员工沦落为被动工作着的工作机器，最终导致员工对工作失去热情。

但是此时如果管理者转变自我管理理念，换一种思路采用OKR赋予员工一定的工作自主性，给工作注入意义，同样能释放员工的工作积极性和主动性。

二、关于管理成熟度

OKR强调目标要自下而上制定，从而激发员工对目标的承诺意识。

在这过程中需要管理者敢于充分放权，基于信任进行管理，敢于放手让员工自我发挥，在过程中提供相应的帮助和支持，确保团队成员的努力同公司的战略规划匹配。

如果团队的管理者属于事无巨细型管理风格的话，那么这就与OKR之间存在着管理理念的冲突，也就不适合引入OKR了，即使是强行引入执行，最终难免会导致将OKR做成另一种形式上的KPI了。

因此，在引入实践OKR之前，我们首先需要确保的是团队管理者必须转变管理理念，改变管理风格，信任是OKR实践落地的前提。

三、关于员工成熟度

OKR与传统KPI之间最大的差异就在于OKR与考核分开，OKR不是绩效考核的工具，OKR的根本目的在于——激发员工内驱力。

在近些年来，随着人民生活改善，信息化时代的全面到来，员工的需求层次同样在不断地提升，工作不再仅仅只是谋生的手段，更是体现自我个人价值的存在，员工在追求物质奖励的过程中同样渴望获得精神层面上的满足。

这一点在当前职场主力人群转变为90后、00后之后体现得愈发明显，当前的员工群体更加追求以自我的方式去达成目标，而非是按部就班枯燥地工作。

而OKR强调挑战员工个人能力边际和充分调动员工自我内在驱动力的特性更加符合当代年轻人敢于冒险、勇于创新的精神，通过OKR去深入挖掘的是员工的内在动机，让员工自我产生：我喜欢这份工作，工作令我开心，而且我做了好有成就感。

因此，在你准备为团队引入OKR时，可以通过对员工群体进行分析，看看员工是否具备主动挑战的野心？有没有主动做事的激情？以及是否存在对工作成就的强烈自我追求？

如果没有，那么我们需要优先引导促成这一点，然后再进行OKR引入。