合格的关键结果KR是什么样的？

在OKR中，目标O是对驱动组织朝期望方向前进的目标的一种简洁定性描述，它回答的是“我想实现什么”的问题。

而关键结果KR则是一种用于衡量目标达成情况的定量描述，它回答的是“如何实现目标/如何衡量目标是否完成”的问题。

如果说目标O是企业运营的指南针，关键性结果KR则是让核心工作落地的登山杖。

在企业上下统一，定出目标O之后，下一步就是企业将如何达成目标O的关键性工作明确为几个定量、定时和明确的关键结果KR。

那么，一个合格的关键结果KR应该如何去制定？

一、关键结果KR的类型

关键结果KR是对目标O的定量描述，然而在现实中，由于绩效管理系统在成熟度和数据可获得性上的差异，许多时候在对目标进行定量描述时可能会使用不止一种类型的KR。

1、基线型KR

所谓的基线型KR，实际就是指能够为下一季度的KR提供一些基线数据的、具有参考价值的KR。

一般来说，基线型KR特别适用于那些刚刚开始转向一个新战略、或者以前没有与目标相关的度量数据、或者刚开始使用OKR缺乏绩效度量经验的企业。

【参考案例】KR：获取电子券赎回率基线数据

2、度量型KR

在设置、实施OKR后，我们需要对OKR的成功程度进行衡量，不能设置、实施了就放在一边，而度量型KR的作用，就是用以帮助我们衡量OKR的成功程度，正因如此又被称为衡量型KR。

通常来说度量型KR主要分为以下三种类型：

（1）正向度量型KR

正向度量型KR具有鼓励性质，在描述中更加充满正能量，是在企业需要设置一个越来越好型度量指标时适用该类型KR，更加偏爱使用诸如“提升”、“增加”、“增长”、“构建”等词汇。

【参考案例】KR：每封邮件所带来的收入提升10%

（2）负向度量型KR

负向度量型KR与正向度量型KR恰恰相反，是在企业需要设置一个越少越好型度量指标时适用该类型KR，更加偏爱使用诸如“减少”、“降低”、“削减”、“消除”、“低于”等词汇。

【参考案例】KR：将发票处理时间从5周减至2周

当一个KR即适用于正向度量型KR又适用于负向度量型KR时，我们更加建议去使用正向度量型KR来描述KR。

（3）范围度量型KR

在设置OKR时，常常会出现数字指标等，但在大多数时候这个数字很难被精确量化使用，定高了难以达到、打击员工的积极性；定低了太容易达到，员工会滋生懈怠情绪。

此时就需要建立一个可以接受的范围，既不会太高，也不会太低的区间，对员工在实施OKR时起指导、鼓舞作用。

范围度量型KR则正是为了应对这一情况而存在，适用于企业需要为一个度量项设置一个范围时使用。

【参考案例】KR：维持咨询顾问利用率在70%-80%之间

3、里程碑型KR

在制定KR时，有时候我们会遇到很多KR是无法被数字化的，此时使用里程碑KR，再辅以相关的评分机制，才能够很好地衡量OKR的进度，即使无法数字化的KR也能度量其是否合理、进度到哪里、完成度有多高等。

因为里程碑KR不强调绝对的量化，只描述目标完成过程中的关键节点，适用于结果不能用一个度量值表述时使用。

【参考案例】KR：发布推送通知功能

二、合格关键结果KR的特征

1、定量的

在制定OKR时，好的目标O是定性的，这代表我们对战略方向有清晰的认知。

同样的，一个好的KR应该是定量的。因为KR支撑O的完成，后续需要对其进行评分，如果KR过于模糊，那么O的完成程度就会比较难衡量，所以KR需要定量，需要数据化、可量化，以此来帮助我们消除OKR实施过程中的模糊地带，确保OKR的顺利达成。

正如谷歌的尼基特・德塞所说：“数字还能激发创造性思考。而这些创造性思考，往往可以给OKR带来意想不到的收获。”

2、具备挑战性的

目标设置要具有挑战性，这样才能带来更好的绩效、更高的效率和工作满意度。

其实KR的制定也是如此，需要用一定的挑战性来激发团队成员的工作动力。

与此同时，把KR设置得具有一定的挑战性还可以提高目标的完成速度，甚至鼓励员工找到与众不同的实现方法。

不过为了确保OKR最终可以顺利达成，KR的挑战性要以能实现为前提，且可以通过有效评分来找到实施KR的难度与挑战性的平衡点。

3、具体的

在OKR中，目标O代表着企业对于未来的宏伟蓝图，而关键KR则必须是具体的，否则我们的OKR就容易浮于表面，难以实现。

在明确的目标O指引下，必须对应清晰具体的关键结果KR。

每一个KR制定时一定要围绕目标精准制定，这样才能去除繁杂的内容，看透目标与关键结果之间的关系，一往无前。

除此之外，在OKR描述KR的语言也要具体，并且尽量通俗易懂，凡是容易出现歧义的概念、术语都要解释清楚，确保公司上下理解一致，可以无障碍沟通。

4、自主制定

KR是自主制定的，即在KR的创建阶段，OKR的具体责任人必须积极参加KR的制定过程，了解KR制定的所有细节和可落地实施性，而不是等着主管或更高层的管理者制定好后再强制分配和下发。

从原则上来说，整个OKR都应该由责任人自主创建，这样才能满足自上而下、自下而上的融合，从而更有利于OKR的实施，也能进一步增强员工对OKR的信任感和承诺感。

5、基于进度的

在OKR的执行过程中，我们所制定的KR必须满足能够让我们清晰准确地感知到工作进度，这不仅能够更好地激发员工工作积极性，同时也能够让员工更加准确地了解到当前工作所取得的成绩。

原则上来讲，这种能体现出进度变化的周期至少应该保持在两个星期一次，假设在实际的OKR执行中，到每个季度周期结束的时候，你仍然没法知道你所制定的KR是否已经达到，那么，这样的KR无疑就不是基于进度的，同时还会错失通过进度自检的机会。

6、自下而上的

在制定OKR时，需要召集与此OKR相关的全体人员共同参与，无论是公司的最高层的领导者，还是最基层的员工，只要参与OKR就要参与OKR的制定。具体实施层面上的KR尤其如此。

好的KR不是管理者自上而下的摊派，而是具体实施的人员自下而上制定的。之所以强调自下而上的制定，是因为只有KR的制定者明白所有的来龙去脉，这样他们执行起来更得心应手。

除此之外，制定KR的人要对其所在的岗位有深刻的理解，如果其不具备岗位能力，他写出的KR往往浮于表面，不利于执行。

所以，KR往往是自下而上制定的，最好是谁实施、谁制定。

如果没有制定过KR，或者本身还没有那么强的能力，建议大家在制定KR时开会讨论，增加KR的有效性、可执行性。

7、驱动正确的行为表现

在众多企业实施OKR案例中，我们常常会发现：能否确保通过OKR来促进员工自我驱动方向正确是与产出结果存在着联系的。

但前提是这个OKR是有效的，即无论是O的制定，还是KR的制定，都是公司上上下下根据具体情况并且开会得出的结论，只有通过这样制定的OKR，才能够更好地驱动员工的正确行为，并对战略执行起监督作用。

三、关键结果KR合理性判断

1、是否能够支持目标完成？

制定完成后的关键结果KR一定要对齐设定好的目标O，关键结果是以支撑目标的完成为目的存在的，在关键结果KR与目标O之间的关联度、逻辑关系上一定要梳理好。

2、是否是聚焦的？

一个目标下面的KR不要超过4个，因为团队就是基于KR进行拆分任务，如果这时候太多的KR，就起不到聚焦的作用，很容易就分散团队的精力。

而且从逻辑上说，每件事情的关键点也不会那么多，需要谨防将任务错认为关键结果KR。

3、是否符合SMART原则？

一个关键结果最终被评估是否完成需要依据客观事实而非主观感受，而客观事实的前提是需要制定的关键结果符合SMART原则。

4、是否具备挑战性？

关键结果KR是需要团队聚力一定时间才能完成的，而不是基于目前的常态运作就可以完成，所以我们要注意确认关键结果KR是否具备一定的挑战性。

5、是否足够清晰？

关键结果KR需要满足量化的要求，否则在对KR进行评估时容易造成一定困扰，在目标进度上难以进行衡量和把控。

同时，KR需要满足足够清晰的要求以保证在KR公示后，团队内能够清晰准确地了解，并且在其他人查阅KR时能够快速准确地知道你的内容。