制定OKR时，可以直接把上级的KR当作自己的目标吗？

OKR目标管理法通过将企业组织的整体目标进行逐级分解形成众多团队级、个人级的目标，通过每个人之间的目标进行相互串联、相互协作形成企业内部完整的目标网络，从而共同支撑起企业组织的整体目标实现。

在目标分解的过程中，我们常常会提到关于目标的承接问题。

至今仍然存在着很多人就是习惯性的就认为，员工就应该接受上级领导的任务指派。

当我们深入了解OKR之后，相信大多数人都不会再犯这种错误，因为我们都知道制定OKR时目标是自主设定的。

但是仍然有部分的员工会走进另外一个误区：制定OKR时，直接把上级的KR当作自己的目标。

这其实是一种错误的做法，只会为OKR的落地实践带来更多的负面影响。

1、限制了员工思考的范围，上级的目标成了员工目标的单一来源。

Tips: OKR本质上希望每一个员工能够通过以公司的总目标为基础，再根据自己的能力来制定个人具有挑战性的OKR。

2、员工直接承接上级的OKR，纵容了员工的惰性思维，同样还会影响员工在之后制定OKR的环节拒绝思考。

如果我们长期这样进行落地执行，就又会重新走回到了KPI的模式。

同时丧失了OKR的灵活性，逐步变得僵化，让员工机械承接上级目标，容易抹杀员工的主观能动性，限制了员工去更加开放主动地思考自身价值。

企业内上下级的目标O之间的联结应该是对齐关系，绝非简单粗暴地搬运。

组织里的每一个部门，每个员工，都应该充分发挥自己的价值。部门也好，个人也罢，他们的目标绝对不是简单地来源于上级OKR，同时还包含了每个人对公司总目标的理解以及自身的工作策略和职责定位等。

换句话说，上级O不是员工O的全部，员工O也不仅仅是上级O的绝对附庸。员工需要更加主动的思考，自主规划自己的目标，对上级目标形成更加有机的承接。

公司级目标 部门级目标

从整个公司来讲，应该如何承接上级的目标？

首先，我们应该明确我们企业的公司级目标是什么的问题。

然后紧接着的是公司各个部门进行讨论，“我们应该制定一个怎么样的目标，才能够支撑公司级目标的实现呢？”

每个部门根据自身的资源、能力与专长考虑能为公司级目标的实现做些什么，由下向上对齐，承接公司级目标，建立部门目标。

在上级目标确定了之后，我们在制定本层级目标时是不看上级目标的KR的，而是应该专注于上级目标O，根据自身情况去思考采取怎样的策略能够有效支持上级目标的达成。

部门级目标 个人级目标

个人根据自己的能力与专长考虑能为部门级的目标做些什么，由此建立目标。

例如：我们建立了行政部门的部门级目标“打造最优的办公环境”。

那么，行政部后勤小林主要负责的工作是后勤管理，那小林就可以通过调整办公室布局，改善公司绿化环境等让公司的办公环境达到更好，促进工作环境的优化。

下级在制定O时，不应只盯着上级O，要思考我到底能做出什么贡献，这个贡献有支撑上级O的，也有实现自身使命、完成策略性工作任务的。

制定部门级OKR和个人级OKR时，不是遵循“指标拆解”的模式，而是进行有效的承接对齐，让一支队伍像一个人，那这支队伍便会所向披靡。

另外，除了上下级之间的对齐联结之外，OKR更强调多向对齐，包括跨部门之间的协同和对齐。

我们可以通过JustOKR中的目标对齐地图来清晰地表达这种对齐关系。