制定OKR时，一定要注意的5个常见陷阱！

如今，随着OKR在国内大厂的盛行，很多中小企业对此也是愈发重视，并纷纷效仿。

OKR拥有着“聚焦重点、共同协作、公开透明、鼓励挑战”的特性，能够帮助企业很好地使员工与企业的目标保持一致并在长时间内持续不偏离目标本身，可以使团队围绕共同的目标进行调整，并激发他们超越团队的极限。

但是，在没有经过深入了解和学习就贸然引入OKR以错误方式进行OKR实践往往会事与愿违，不仅无法获得OKR实践所带来的价值与好处，甚至还会引起公司员工的抵制和不满。

现在，让我们一起了解关于在制定OKR时最容易陷入的5个陷阱。

OKR是由目标O与关键结果KR共同组成，其中目标O是我们所期待达成的结果，而关键结果KR则是为了完成目标O我们所需要的步骤。

结合国内诸多企业引入实践OKR的案例进行分析，我们可以发现一个时常出现的错误：在制定OKR时，当我们已经完成了所有的关键结果KR，但是却无法支撑O的实现。

造成这个错误的原因很可能是人为故意的，因为这让团队躺在舒适区，不去做必要的资源/优先级/风险等承诺，设置这样“必要但不充分”的关键结果KR远比交付“困难”的关键结果KR要容易得多。

把愿景型OKR当成是挑战型OKR，会增加OKR达成的风险。团队可能不会去认真对待挑战型OKR，确保高优先投入其中以成功交付这些OKR。

另外一方面，如果把挑战型OKR标记成了愿景型OKR，就会出现优先级倒置情况，导致真正的愿景型OKR没有充足的资源去完成的同时，挑战型OKR又不能真正的获得必要的资源支持，这会在团队中进一步制造员工的抵触心理。

至今仍然存在着部分公司在引入OKR时，直接使用OKR替换了原有的绩效考核系统，让OKR负担起目标管理和绩效考核的双重责任，这是一种很常见但错误的做法。

这种错误的根源在于简单地将“结果”和“绩效”画等号。OKR确实能够满足制定和追踪目标的需要，但是目标的完成情况并不能代表绩效的全部。

在此，我们仍须再次进行强调：OKR不是绩效工具！

本质上，OKR是一种目标管理方法，是一种价值创造手段。出于激发员工内在动机的目的，OKR不应和绩效评价进行直接捆绑。

OKR不能够简单地将目标达成情况作为员工考核的依据直接输入，因为如果仅仅是简单地将OKR的目标达成情况纳入到考核内容中的话，必然会导致公司员工因为担心绩效考核的问题而不敢去挑战具备野心的目标，从而束缚了员工的挑战欲望。

没有价值的目标O或者说低价值的目标O是指那些即使你百分百完成了，得分达到1.0了，也没有人会真正注意到的目标O。

一个经典的低价值O示例：“将CPU利用率提升3个百分点。”这个O本身对用户和谷歌并不能带来什么帮助。

然而，如果将O描述成这样：“在不改变质量/延迟/…的情况下，将峰值查询所需内核数量减少3%，并将多余的内核返回空闲资源池。”则清晰地描述出了经济价值，就是一个好的O了。

这里有一个小测试可以帮到你：OKR能否在没有直接最终用户参与，或者产生经济收益的情况下就得到1.0分？如果是，那么你需要重新组织你的OKR描述，让它显性地体现有形收益。

比如：“发布X”就没有道出成功的标准。更好的描述是：“将X发布到90%以上的集群管理器网元，使集群Y容量翻番。”则是一个不错的O。

OKR的目标设定需要具有野心，具备挑战性。

但是在实践过程中企业员工在设定目标的过程中，往往因为其他原因导致目标设定过于简单，把指标设立的太低了所以虽然目标达成了却没有得到期待的价值，没有达成勇于挑战自己的能力边际的效果。

在OKR实践落地的过程中我们需要的是帮助员工摆脱传统管理方式的束缚，在获取上级领导的充分授权后，根据自我对目标的思考去进行创新，将实现目标放在第一位，企业管理者在过程中起监督作用，并不插手员工的具体事务。

同时，在OKR的实践中允许失败并与考核脱钩，在最大程度上地帮助员工摆脱心理枷锁，充分发挥自我创造力和潜力去完成目标，避免员工因其他原因而害怕挑战、拒绝挑战。