生产制造企业流程（制造业企业生产流程）

本篇文章给大家谈谈生产制造企业流程，以及制造业企业生产流程对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享生产制造企业流程的知识，其中也会对制造业企业生产流程进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、生产企业的管理流程
• 2、制造型企业制造出一个产品,需要经过哪些步骤？
• 3、企业生产流程
• 4、产品生产流程

生产企业的管理流程

生产企业的管理流程

生产企业的管理流程，对于每个企业的生产管理都是有一定的流程的，人们在管理的过程中就一直在不断探索着生产管理流程的效率和效益。下面整理了生产企业的管理流程

生产企业的管理流程1

1.目的:

接到客户订单后排定生产计划、安排物料采购、确认生产进度、并确保客户交期。

2.范围:

凡本公司自接收订单起到出货全过程均适用。

3.权责:

3.1业务跟单：跟催客户订单，制订生产计划，并追踪生产计划达成状况。

3.2生产课: 依生产计划生产并当产量不达标时有权合理调整生产计划生产。

3.4品管课：执行检验。

3.5仓库：物料的请购、入库与出货。

4.定义:无

5.作业内容：

5.1作业流程图. (附件一)

5.2物料管理：仓管接业务课之“客户订单”后按《各工序不良控制比例表》上的不良率及产品《BOM》表计算物料需求及查询仓库物料状况。

5.2.1若有库存,则由生产课负责人安排领料生产.

5.2.2 若无库存或库存不足,由物控写“物料申购单”交采购购买.

5.2.3 生产部门依据客户订单量进行分批领料，领料单上注明订单号。超过订单之物料需求（按工序不良控制比例表上浮）仓库不予以发料。

5.2.4 由于制程不良导致物料不够生产时，由生产部门将不良品或不良物料开“退料单”退到仓库后方可由仓管开“补料单”补料。

5.2.5 订单的物料情况由仓管盘查后须及时反馈至业务跟单。

5.3生产计划：业务跟单根据仓库的物料情况、交期情况、机台情况合理安排生产计划表。生产计划表需经生产部门审查。

5.3.2生产课依据核准后的“生产计划表”进行生产.

5.4生产部门依据“生产计划表”按进行生产。

5.5生产进度控制

5.5.1生产课每日填写“生产日报表”交业务跟单对生产进度进行控制.

5.5.2如生产进度正常,继续监督生产,直至出货.

5.5.3如生产进度异常,由生产部以口头或书面“联络单”反馈给业务跟单,由业务跟单重新调整计划或安排产品外包。

5.6生产计划变更:

当客户订单变更时包括(取消订单、交期变更、数量变更、规格变更等)由

业务课依“订单变更通知单”通知生管,由业务跟单重新排定“生产计划”，

生产部门则依变更后的生产计划生产.

5.9成品入库及成品出货参照作业。

6.相关文件:

6.1品质手册

6.2与顾客有关的过程管理程序

6.3制程管制程序

6.4过程和产品的监视和测量程序

6.5仓库管理办法

7.相关表单:

7.1生产计划表

7.2 BOM表

7.3各工序不良控制比例表

7.4生产日报表（各工序）

7.5 生产日报表（总表）

7.6 退料单

7.7 补料单

7.8 联络单

7.9 领料单

生产企业的管理流程2

一．工作流程：接受业务订单…生产负荷分析…生产制造令…备料…产前 样…物料发放及领用…生产、外协作业…生产、外协进度追踪…生产、 外协作业变更…生产数据分析及计划达成率统计…产品入库…出货

二、生产部接到业务订单后，进行生产负荷分析，依据产能状况及订单数量、 交期，决定是否需要加班生产或委外加工。

三．根据业务订单制定《生产制造单》并发各部门、车间。

四．根据库存材料情况，填写《材料申购单》经上级领导批准后，再交给采购部。

五．依据订单交期和设备产能，制定月生产计划及周生产排程。

六．根据预计损耗备料，原则上，按订单数量90%备料，完成后据实补足余额，以减少库存品。

七、经客户或业务部确定产前样后，再进行批量生产。

八、物料的发放要做到先到先出，按单发放，不能超额发放。

九、调查并记录各车间每天完成的数量及积累完成的数量，以了解生产进度情况并加以控制（每日实际产量与预计产量比照）。

十、找出实际进度与计划进度产生差异的原因，并采取相应措施。

十一、出现人员、设备有工作负荷过多、过少或负荷不均之情形，超负荷时，可调其他部门或车间人员或设备支援；负荷不足时，适当增加其工作量，减少浪费。

十二、检查并督促各工序作业人员依据《作业指导书》及《安全操作规程》从事作业。

十三、协助品管部门做好在制品质量检测，对不良品及时处理，并采取适当措施保证后续在制品质量。

十四、因客户变更订单内容或因生产异常造成生产作业更改，应及时调整生产计划。

十五、依据生产进度及生产日报表掌握每日生产之进度、效益及品质，做好生产数据分析及计划达成率统计。

十六、委外加工作业流程

1. 依据需委外加工产品的数量、质量等要求寻找优良的加工厂商。

2. 厂商经评定合格后，方可签订《委托加工合同》。其上必须写明：品名加工数量、规格、质量要求、金额、交期、包装方式、运输方式、结算方式、违约责任等内容。

3. 《委托加工合同》必须经公司领导审核签名方有效。

4. 依据《委托加工合同》按实发放原、辅材料。

5. 实时掌握委外加工产品的进度，并监督加工厂商合理用料。

6. 协助品管部做好委外加工产品的质量检测与监督。

7. 对加工质量不合格之产品，应退回返工。

8. 加工方违约时，按《委托加工合同》相关条款处理。

十七、所有自产和外加工的产品，都必须100%经过品管部的检验合格后，方可入库。

十八、按业务部出货通知按时出货。

生产企业的管理流程3

一、生产管理流程规范化的特征

1、生产管理流程的计划前瞻和准确性

生产管理流程规范化，计划是前提。不论你是订单式生产，还是预测式生产，事先都必须明确制订周密的计划、安排好均衡生产的进度。也不论你的企业是大是小，计划周密都是有百利而无一害的。这里要特别提醒做计划的人，市场瞬息万变、原材料价格波动不一，忽视了这一前提，计划就失去了前瞻性，当然也不会有准确性。

做计划的人还有一个错误常犯。那就是加工件计划周密，可采标准件疏忽。总以为拿钱买的东西不用担心生产不出来，结果往往导致生产受阻于标准件。这样的计划就不会有准确性。

2、生产管理流程的品质控制的标准性

并非由于ISO9000质量管理体系的诞生，才有质量控制标准。恰恰相反，是由于有了质量控制标准，才产生ISO9000质量管理体系。现在不少国内企业本末倒置。花笔钱搞一个质量论证书，就以为万事大吉了。证书只是印在包装上的广告词。这实在是可叹可悲！

过去讲质量是企业的生命，确实讲过了头。但是现在靠不切实际的广告宣传误导消费者是不是太过分？那些不重视产品质量、不注意品牌建设的企业在金融危机中受够了苦头吧？

分工协作，质量控制必须标准统一，并且丝毫不能放松。

3、生产管理流程的品牌维护的严肃性

请注意，不讲"质量是企业的生命"不是不重视质量，而是因为人们对质量的要求更进了一层。人们不仅要求你的产品有质量，而且还要求你的产品是品牌。因为品牌既包含了品质超群，又涵盖了服务超众。之所以说质量不是企业的生命，是因为产品质量再好，在这样一个商品经济极其丰富的年代，你的服务不好，也是不会有人买你产品的。那种"皇帝女儿不愁嫁"的年代早已成为过去。未来社会，没有品牌就意味着没有市场。

4、生产管理流程的材料采购的及时性

这里的材料采购是包括原材料、辅料、易耗品、标准件等生产必备品在内的，只不过原材料采购是大头，前辈们习惯性称呼而已。年轻的生管员，千万不要望文生义哦。不少企业常常出现这样的情形：产品要包装了，可就是缺几个标准螺丝。就因为标准螺丝太容易买到，导致计划考虑不到。当然也不排除，生产管理流程thldl.org.cn计划人员做了而采购人员忘了。但从做计划的角度来说，要盯住计划是否落实。

5、生产管理流程的生产加工的专业性

现代工业的最大特征就是专业分工。分工增加了生产效率，分工使规模扩张成为可能。分工也使个人的专业水平不断提升。特别是一些中小企业，要想做大（做强是下一步的事），也必须走专业化之路。能发给专业厂生产的部件，尽量发外加工。不要只想着别人赚了你的加工费。其实你的厂房、设备、人员工资也是一笔不小的开支。搞不好，你自己的生产成本可能还高过发外加工费。

6、生产管理流程产品组装的统一性

由于专业分工的缘故，往往出现同一产品不在同一场地生产。特别是品牌企业，已经做到了全球采购、全球生产、全球销售。国内稍具规模的企业也不例外，生产基地好几个。越是生产基地多的企业，其产品组装越统一。问题往往出现在小企业，虽然只是在一间厂房生产，却发现他们贴了不同的标签，或是用了不同的'包装。由于企业经常更换协作商，每个协作商都要重新制版，每次印刷都不一样。这种现象离规范化生产实在差得太远。

7、生产管理流程的仓库管理的严密性

不管你实行的是订单式生产，还是预测式生产，产成品入库必须履行严格的检验检查手续。首先看有无生产计划，计划外产品不得入库。逼迫生产车间不得为增加产量、增加计件工资而生产。其次检验产品质量，不合格品不得入库。

二、生产管理流程如何才能做到规范化

知道了规范化生产管理流程的特征，按要求去做，基本上就行了。在此还是强调三点：

1、生产管理流程投入最小化、回报最大化

没有流程规范化和生产标准化作基础，企业的成本管理、投资回报就没有保证。人们往往一谈到投入最小化，就是少花钱。须知，如果没有相应的投入，又何来最大回报？企业投入必须在保证不低于盈亏平衡点的基础上，尽量扩大投入，争取规模效益。当然规模扩大又要与市场容量相吻合。也就是说投入不是越低越省钱，也不是越大越赚钱。把握其适度的唯一标准就是市场接受能力，或者说企业的市场营销水平。

2、生产管理流程分工专业化、协作一体化

要做到分工专业化、协作一体化，最根本的一点就是与协作商建立良好的合作关系。判断合作好坏的标准就是协作商有无抱怨。分工协作是紧密联系在一起的。我们知道发包方（发外加工单位）通常占据主导地位，如果你以大欺小、强人所难，合作不会愉快，也不会长久。互利双赢、多赢是这个时代的主旋律，违背主旋律的都是不和谐的声音。让协作商无抱怨，这就是努力的方向和目标。

3、生产管理流程规范化、生产标准化

流程技术的产生就是生产分工所导致的。现代企业不论是否自觉或是不自觉地使用流程概念，实际工作中是一定存在流程的。要不然，哈默就不会使用"流程再造"一词了。当然，张国祥老师不主张所有企业引进流程技术都用流程再造的概念，因为不少企业在实施流程管理技术之前，已经奠定了不错的流程运行基础。这类企业所需的就是优化和完善。

生产标准化应该没有其它异议。没有标准化就没有规模化，就不可能无限复制的可能性，企业就只能停留在手工状态。流程规范化是从管理上提高效率，生产标准化是从技术上扩大产量、保证质量。二者缺一不可。

制造型企业制造出一个产品,需要经过哪些步骤？

1、策划阶段

首先，公司的产品策划部门在经过市场调研后，得出一个结论，某个产品有很大的市场需求。那么，产品策划部门就会编制《产品开发意向书》文件给研发部门，这个文件就会把想做的产品描述出来，包括功能、主要材质、参数、目标成本、目标上市时间等等要求列出来。

研发部门接到这个通知后，会首先做一个可行性分析，这个分析包括：技术可行性分析（技术上是否有瓶颈？）、成本估算（是否在目标成本范围内？）、专利分析（是否有专利侵权风险？），经过以上分析后，将技术可行性、成本、专利风险等信息形成书面文件形式反馈给产品策划部门（如果是OEM型开发项目则反馈给业务部）。

产品策划部门收到这个信息后，决定是否进入下一步工作，如果以上分析都满足要求，那么就会出具一份《产品开发任务书》给研发部，这个任务书同样明确这个产品的功能、主要规格、参数、目标成本、上市时间等等信息。

2、设计阶段

研发部接到《产品开发任务书》并确认后，就可以进行外观设计了，通常委托外面专业的设计公司进行外观设计，一般要求提供3-4套外观设计方案供客户选择，设计周期大概15-30天。

外观设计完成并确定具体外观方案后，再次做进一步的可行性分析，如果通过，就开始产品结构设计，视产品复杂性，一般15-60天左右可以完成整机设计。

接着，进行设计评审，有一帮技术人员帮你把关，帮你发现问题、提问题，然后给你修改意见。部分公司有专门的设计评审团队，就是专门审核设计方案的，所以新手也不要太担心，并不是你一个人在战斗。

评审完或多或少都会有问题的，那就针对问题点进行修改、完善，问题修改后就可以进入下一阶段。注：如果有需要，也可以做一次或多次手板（CNC、3D打印等快速成型技术）验证结构或功能。

3、模具制造阶段

接着模具报价与设计、评审。模具设计就不用研发工程师操心，有专业的模具设计工程师去完成，而研发工程师的重点是在模具评审时把关，比如说，进胶位置是否影响外观？是否会影响装配？采用什么进胶方式？顶针的位置会不会对产品功能有影响？有哪些其它方面特殊要求？

接着就是模具制造，这个周期大概30-60天，这项工作一般是公司的模具部门或外包给外面模具厂做的，所以，这段时间研发工程师可以利用这段时间并行做其它事情，如外购件打样、技术资料整理等等。

模具完成并试模后，首先会有产品试装，试装后确认这个产品的功能、性能、装配、结构等等是否符合你的设计要求，如果有问题，这时就需要进行修改设计或模具。这个期间IE开始介入，编制产品的作业指导文件。

4、试制/试产阶段

接着进行产品试制，到生产线让员工参与产品的装配，通过试制，暴露产品存在的问题，便于后续进行整改。

试制后就要进行产品测试，委托品质部或实验室进行各项检测。同时，试制后可进行包装设计、认证安排等等工作。

接着对试制问题点进行整改，这个整改是全方位的，包括结构部分、模具部分、电控部分、功能或性能部分，通通进行整改。

问题整改后，对产品进行试产，这个试产有些公司叫PP试产，全称叫小批量试生产，就是生产前对产品进行一次模拟大货生产的一次试验，再次检验产品还有没有什么问题。

试产并整改好试产中出现的问题点后，召集项目团员开一个产品鉴定会议，这个会议就是评审这个产品是否达到开发的要求、是否具备生产的条件，如果通过，则可进入下一步。

5、批量生产阶段

鉴定通过后，就可以进入新产品开发的最后一关即批量生产了，这个阶段基本上全公司都动员起来了，研发、物控、采购、工程、生产、品质、财务、业务等等部门人员都各司其职，源源不断地把定单按时保质做出来。

这就是一个自有品牌制造业公司的新产品开发全过程（OEM型公司与其略有不同），这个开发流程，也是ISO9001质量体系中的核心部分，是ISO9001体系中最重要、也是最复杂的一部分，走完这个流程少则几个月，多则几年或更甚，所以说，开发一个完整的新产品是科学的、是严瑾的。

供参考。

企业生产流程

在生产管理中生产制造企业流程，计划生产制造企业流程，实施生产制造企业流程，检查，处理是做好生产管理工作必须经过的四个阶段。
一、 计划生产制造企业流程：经过分析研究，确定管理目标，项目，拟定相应措施。
二、 实施：根据拟定的计划和措施，分头贯彻执行。
三、 检查：检查计划的执行情况和实施结果，考察取得的效果，找出存在的问题。
四、 处理：总结经验，并纳入相关标准，制度或规定，巩固成绩，防止问题再度发生，同时对本次循环中遗留的问题，查明原因，转入下一循环来解决。
以上四个阶段是提高产量质量，进行质量管理的有效手段，四个阶段周而复始的循环，问题不断产生，不断解决这是质量管理唯一的运转方式。
做好生产管理应遵循一定的指导方针或准则，讲究经济效益。以市场为中心组织生产，实施科学管理，组织均衡生产。（生产管理）是有关生产活动方面一切工作的综合，是一个内部相互关联的体系。主要有质量，产量，进度，成本，生产计划，生产组织，调度与控制等系统组成。
1. 生产过程的组织与劳动组织。将生产要素以最佳方式结合起来，对生产的各个阶段，环节，工序进行合理安排，使其形成一个协调的系统。使产品在生产过程中工艺流程最短，时间最省。人力，物力和财力及设备能充分发挥作用，经济效益最佳。
2. 服装工艺管理。在客户提供订单或新产品投产前，对产品进行试样，并制定详尽的工艺指导书，使产品在高效的工艺方案指导下进行生产，更好的保证生产质量，提高生产效率，降低生产成本。
3. 全面质量管理。企业全体职工及有关部门同心协力，综合运用管理技术，专业技术和科学方法，建立起从产品研究，设计，试制，成批生产到销售和售后服务等全过程的质量管理体系。从而用最经济的手段，生产消费者满意的产品。
4. 物料管理。对工厂所需各种原材料，辅料，填充料，动力等物料进行有计划的采购，供应，保管，节约，使用和综合利用。是工厂以尽可能少的资金占用和物资消耗，取得更大的经济效益。
5. 认真贯彻，落实，做好5S现场管理。
6. 生产管理达到的目标，保证生产管理的连续性，均衡性，有效性，经济性和安全性。以期更好地完成预定的生产计划。
生产厂长的工作：
一、 组织，计划，指导，控制及协调生产过程中的各种环节和资源。以达到工厂对生产进度，成本控制，质量控制等方面的要求，
二、 对产品生产过程中的指挥，指导，协调 ，监督，管理并执行公司规程及工作指令。
三、 加强生产经营管理，不断提高企业管理素质，确保全面完成任期责任目标和年度计划目标，不断提高企业经济效益。
四、 根据公司的产品开发以及产品生产的总体企划，结合阶段性的实际情况负责拟定详尽的生产计划。
五、 负责计划的跟踪，修正和完成。
六、 根据生产需要，拟定详尽的采购计划。
七、 结合现状，负责建立和制定相适应的生产体系和发展目标。
八、 制定生产部的年度预算，有效控制费用成本。
九、 上报各部门的进度，质量，计划实施情况。
生产各部门操作细则
一、 大货车间：
首先缝样确认，挂样生产。先开产前会再开工，重视首件样，自己工序自己查，自己线头自己剪，自己问题自己返修，自己责任自己担，上道工序下道查，下道监督上道，不合格不放过，不合格不下行，坚持不懈，持续改进。
1. 生产前3-4天车间主管从生产部领取服装生产通知单，工序表，样衣裁比，净样板，生产工艺指导书，确认样衣等。
2. 组长制作产前样，同时注意记录，①“产品工艺单”中的疑问错误，及与样衣不合之处。②净样板的准确性，修改或补充意见。③工序表的修改或补充意见。④工艺难点，大货生产的可操作性及要求简化意见。
3. 组检以生产工艺指导书和确认样衣来检查产前样，并交车间主管、巡检签字后，于生产大货前2天交技术部确认。
4. 组长应与组检、巡检，车间主管商量，根据工艺指导书及各工序技术要求高低安排相应的人员并做技术指导。
5. 车间主管填写工作联系单，明确所需设备名称，数量和试用期，由生产部交设备部安排调试。
6. 生产前，车间主管带领巡检，组长，组检参加管理人员产前会，注意记录技术工艺要点和疑难问题。
7. 组检每日应100%检查当天产品的质量，分阶段量取规格，尺寸，将普遍问题记入组检检查记录表，同时通知组长在晨会上公布。
8. 组长，组检，巡检和车间主管每天从机器的保洁情况开始检查每一道工序的准确性和改进情况。
9. 流水线顺利进行后，组长应依据现场的质量情况，对工序的分配量和人员进行调整，并及时通知组检和巡检跟踪控制质量。
10. 对后道收货抽查出的线头（要求2cm以上的线头每件不超过2处），污迹（不超过2%），工艺尺寸（不超过2%）等问题超标而拒收的产品，车间应在当天内返工完毕，仍不合要求的，在收货单位中注明，作为考核依据。

产品生产流程

产品生产的流程是什么，产品生产需要注意哪些问题。关于产品生产有哪些需要注意的问题。我给大家整理了关于产品生产流程，希望你们喜欢!

产品生产流程

1、技术准备过程：产品设计、工艺设计、工艺装备的设计与制造、标准化工作、定额工作、调整劳动组织和设备的平面布置、原材料与协作件的准备等。

2、基本生产过程：与构成产品直接有关的生产活动。毛坯制造、零部件制造、整机装配。

3、辅助生产过程：为保证基本生产而进行的。动力工具的生产，设备维修以及维修用备件的生产等。

4、生产服务过程：物流工作。如：供应、运输、仓库等管理活动。

产品生产过程构成

1、工艺阶段：是指按照使用的生产手段的不同和加工性质的差别而划分的局部生产过程。若干相互联系的工艺阶段组成基本生产过程和辅助生产过程。

2、工序：是指一个工人或一组工人在同一工作上对同一劳动对象进行加工的生产环节。它是组成生产过程的最小单元。若干个工序组成工艺阶段。

按照工序的性质，可把工序分为基本工序和辅助工序：

基本工序——直接使劳动对象发生物理或化学变化的工序。 辅助工序——为基本工序的生产活动创造条件的工序。 　综上，生产过程的构成，就是指生产过程的各个部分(生产技术准备过程、基本生产过程、辅助生产过程、生产服务过程，生产过程的各个工艺阶段、基本工序和辅助工序)之间的组成情况和相互联系。

完工产品成本成本核算

(一)生产费用在完工产品和在产品之间的分配

通过上述各项费用的归集和分配，基本生产车间在生产过程中发生的各项费用，已经集中反映在“ 生产成本——基本生产成本”科目及其明细账的借方，这些费用都是当月发生的产品的费用，并不是当月完工产成品的成本。要计算出当月产成品成本，还要将当月发生的生产费用，加上月初在产品成本，然后再将其在当月完工产品和月末在产品之间进行分配，以求得当月产成品成本。

当月发生的生产费用和月初、月末在产品及当月完工产成品成本四项费用的关系可用下列公式表达：

月初在产品成本+当月发生生产费用=当月完工产品成本+月末在产品成本

或：

月初在产品成本+当月发生生产费用-月末在产品成本=当月完工产品成本

由于公式中前两项是已知数，所以，在完工产品与月末在产品之间分配费用的方法有两类：一是将前两项之和按一定比例在后两项之间进行分配，从而求得完工产品与月末在产品的成本;二是先确定月末在产品成本，再计算求得完工产品的成本。但无论采用哪一类方法，都必须取得在产品数量的核算资料。

生产费用在完工产品与在产品之间的分配，在成本计算工作中是一个重要而又比较复杂的问题。企业应当根据在产品数量的多少、各月在产品数量变化的大小、各项费用比重的大小，以及定额管理基础的好坏等具体条件，选择既合理又简便的分配方法。常用的方法有以下六种：

1.不计算在产品成本法(即在产品成本为零)

这种方法适用于月末在产品数量很小的情况。算不算在产品成本对完工产品成本影响不大，为了简化核算工作，可以不计算在产品成本，即在产品成本是零。当月发生的产品生产费用就是完工产品的成本。

2.在产品成本按年初数固定计算法

这种方法适用于月末在产品数量很小，或者在产品数量虽大但各月之间在产品数量变动不大，月初、月末在产品成本的差额对完工产品成本影响不大的情况。为简化核算工作，各月在产品成本可以固定按年初数计算。采用这种方法，某种产品当月发生的生产费用就是当月完工产品的成本。年终时，根据实地盘点的在产品数量，重新调整计算在产品成本，以避免在产品成本与实际出入过大，影响成本计算的正确性。

3.在产品成本按其所耗用的原材料费用计算

这种方法是在产品成本按所耗用的原材料费用计算，其他费用全部由完工产品成本负担。这种方法适合于原材料费用在产品成本中所占比重较大，而且原材料是在生产开始时一次就全部投入的情况下使用。为了简化核算工作，月末在产品可以只计算原材料费用，其他费用全部由完工产品负担。

4.约当产量法

所谓约当产量，是指在产品按其完工程度折合成完工产品的产量。比如，在产品10件，平均完工40%，则约当于完工产品4件。按约当产量比例分配的方法，就是将月末结存的在产品，按其完工程度折合成约当产量，然后再将产品应负担的全部生产费用，按完工产品产量和在产品约当产量的比例进行分配的一种方法。

这种方法的计算公式如下：

在产品约当产量=在产品数量×完工程度

单位成本=(月初在产品成本+当月发生生产费用)/(产成品产量+月末在产品约当产量)

产成品成本=单位成本×产成品产量

月末在产品成本=单位成本×月末在产品约当产量

[例]某产品当月完工26件，在产品10件，平均完工程度为40%，发生生产费用共3000元。分配结果如下：

分配率=3000/(26+10×40%)=100(元/件)

完工产品成本=26×100=2600(元)

在产品成本=10×40%×100=400(元)

采用这种方法，道理不难理解，问题在于在产品完工程度的确定比较复杂。一般是根据月末在产品的数量，用技术测定或其他方法，计算在产品的完工程度。例如，在具备产品工时定额的条件下，可按每道工序累计单位工时定额除以单位产品工时定额计算求得。因为存在于各工序内部的在产品加工程度不同，有的正在加工之中，有的已加工完毕，有的还尚未加工，为了简化核算，所以在计算各工序内在产品完工程度时，按平均完工50%计算。

例：丙产品单位工时定额50小时，经两道工序制成。各工序单位工时定额为：第一道工序20小时，第二道工序30小时。在产品完工程度计算结果如下：

第一道工序：20×50%/50×100%=20%

第二道工序：(20+30×50%)/50×100%=70%

有了各工序在产品完工程度和各工序在产品盘存数量，即可求得在产品的约当产量。各工序产品的完工程度可事先制定，产品工时定额不变时可长期使用。如果各工序在产品数量和单位工时定额都相差不多，在产品的完工程度也可按50%计算。

应当指出，在很多加工生产中，原材料是在生产开始时一次投入的。这时，在产品无论完工程度如何，都应和完工产品同样负担材料费用，因而不需计算在产品的约当产量。如果原材料是随着生产过程陆续投入的，则应按照各工序投入的材料费用在全部材料费用中所占的比例计算在产品的约当产量。

例：假如甲产品当月完工产品产量600件，在产品100件，完工程度按平均50%计算;原材料在开始时一次投入，其他费用按约当产量比例分配。甲产品当月月初在产品和当月耗用直接材料费用共计70700元，直接人工费用38558元，燃料动力费用85475元，制造费用29250元。

甲产品各项费用的分配计算如下：

因为材料是在生产开始时一次投入，所以按完工产品和在产品的数量作比例分配，不必计算约当产量。

(1)直接材料费的计算：

完工产品负担的直接材料费=70700/(600+100)×600=60600(元)

在产品负担的直接材料费=70700/(600+100)×100=10100(元)

直接人工费用、燃料和动力费、制造费用均按约当产量作比例分配，在产品100件折合约当产量50件(100×50%)。

(2)直接人工费用的计算：

完工产品负担的直接人工费用=38558/(600+50)×600=35592(元)

在产品负担的直接人工费用=38558/(600+50)×50=2966(元)

(3)燃料和动力费的计算：

完工产品负担的燃料和动力费=85475/(600+50)×600=78900(元)

在产品负担的燃料和动力费=85475/(600+50)×50=6575(元)

(4)制造费用的计算：

完工产品负担的制造费用=29950/(600+50)×600=27000(元)

在产品负担的制造费用=29950/(600+50)×50=2250(元)

通过以上按约当产量法分配计算的结果，可以汇总甲产品完工产品成本和在产品成本。

甲产品当月完工产品成本=60600+35592+78900+27000=202092(元)

甲产品当月在产品成本=10100+2966+6575+2250=21891(元)

根据甲产品完工产品总成本编制完工产品入库的会计分录如下：

借：产成品　202092 　贷：生产成本——基本生产成本　202092

5.在产品成本按定额成本计算法

这种方法是事先经过调查研究、技术测定或按定额资料，对各个加工阶段上的在产品，直接确定一个定额单位成本，月终根据在产品数量，分别乘以各项定额单位成本，即可计算出月末在产品的定额成本。将月初在产品成本加上当月发生费用，减去月末在产品的定额成本，就可算出产成品的总成本了。产成品总成本除以产成品产量，即为产成品单位成本。这种方法的计算公式如下：

月末在产品成本=月末在产品数量×在产品定额单位成本

产成品总成本=(月初在产品成本+当月发生费用)-月末在产品成本

产成品单位成本=产成品总成本/产成品产量

6.按定额比例分配完工产品和月末在产品成本的方法(定额比例法)

如果各月末在产品数量变动较大，但制定了比较准确的消耗定额，生产费用可以在完工产品和月末在产品之间用定额消耗量或定额费用作比例分配。通常材料费用按定额消耗量比例分配，而其他费用按定额工时比例分配。

计算公式如下(以按定额成本比例分配为例)：

材料费用分配率=(月初在产品实际材料成本+当月投入的实际材料成本)/(完工产品定额材料成本+月末在产品定额材料成本)

完工产品应分配的材料成本=完工产品定额材料成本×材料费用分配率

月末在产品应分配的材料成本=月末在产品定额材料成本×材料费用分配率

工资(费用)分配率=[月初在产品实际工资(费用)+当月投入的实际工资(费用)]/(完工产品定额工时+月末在产品定额工时)

完工产品应分配的工资(费用)=完工产品定额工时×工资(费用)分配率

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