当代制造业生产管理关键点（当代制造业生产管理关键点是）

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本文目录一览：

• 1、制造业生产个数管理要点
• 2、企业生产管理的重点是什么
• 3、如何做好制造业的生产管理

制造业生产个数管理要点

1.入库前检查供应商来料是否与本厂需求一致？若一致，可入库并同时写入系统.
2.出库需求：出库前仓库人员做好需求数的点检。若对不符合数量的，不出库。
3.出库后，要求相关人员进一步核实数量的准确性，若准确，可出库，若不准确需重新点数。
4.对出库后，需在系统上扣数。防止仓库内与仓库外数量之和与系统不符合。
5.进入生产线时，物料员务必与仓管人员核对产品数目，并做好记录。
6.对于产线当天按计划生产的，需当天完成，务必做到日产日清。
7.成品入库前，要根据BOM用量核实其在该用量下，所需产出的个数。对所欠的，务必做好记录。并要求其在那个时间段，完成生产总数。
以上：只是简单的描写，也许还要用到电子称计数等等。
希望能帮到您，不明白的可以再知悉本人。谢谢！

企业生产管理的重点是什么

在企业当代制造业生产管理关键点的生产中当代制造业生产管理关键点，不同企业的生产管理工作重点是不同的，比如对于部分非常重视产品质量的企业来说，质量管理是生产管理中的重点工作，而对于部分企业来说，生产计划的有效实施是重点工作，对于工程项目来说，安全又是重点工作。可以说，生产管理的重点是什么决定权在于企业的发展方向和目标，不同阶段的需求，将会导致不同的重点工作方向。下面为大家带来企业生产管理的重点是什么，快来看看吧。

企业生产管理的重点是什么

一、企业生产管理的重点是质量管理

企业的生产管理是特别重要，生产管理的好坏会直接影响着企业的整体效益，生产中产品的质量管理更为重要。如果产品的质量不合理，不仅会造成客户的不满意，还会造成企业直接的经济损失。

所以企业管理者在企业的生产管理中，一定要把握好质量关，具体的如何把握，很多企业都不知道如何去做，我们要根据企业的实际情况去进行生产管理工作，只有这样才会取得好的管理效果，才能带领企业更好的发展。下面来具体的讲解一下企业生产管理中的质量管理，希望对企业的发展有促进作用。

企业要治本的第一步就是要建立一把手质量负责制。生产管理的质量问题说到底就是关乎企业能够持续发展的战略问题。企业要持续发展下去就需要产品质量可靠，有保证。在产品出现问题的时候，要首先处罚高层，然后依次向下追究，这样才能将工作落实到实处。制定严格的质量管理标准。产品质量不能保证，这主要是因为企业没有花多大力气投入进来。从经营角度看，企业不可能不计成本的来强调产品质量，这就需要企业有一个严格的标准来规范。

对于质量管理的过程要做到有效控制。这个对于质量管理过程控制需要企业重视起来，这些控制不但只是在生产过程中，还需要延伸到制造的上下游环节。于质量管理实施的执行力企业也一定要有有效的方法去加强。人品决定了产品，提高质量管理人员的素质可以强化质量管理的执行力，同时也可以有效保障产品的质量。生产管理中质量的有效管理是一项重要的工作任务，如果企业可以将质量得到有效控制和保证，那么企业的发展基础就会很坚实，发展也能够做到可持续。

二、生产计划管理的实施是重点

企业在整个生产管理过程中为了让生产过程中的各个环节正常运作，确保数据准确性、及时性、一致性、有效性，建立严格的管理制度是非常有必要的，并加强项目组织的执行力度。那么生产计划管理的实施是非常的重要的，实施过程必须同企业的管理流程相结合，需要从管理上高度重视。

经调查会发现很多的制造业的生产中生产不能按期交货时，市场部抱怨计划部门，计划部门指责生产部门，而生产部门又说是设备和模具问题影响生产进度，反馈给计划部门，而计划员很难协调相关部门，所以才耽误交货。

计划部门说，生产过程中模具和设备出现问题，应该由生产部门想办法解决，解决不了或其当代制造业生产管理关键点他部门不配合再反馈给计划部门，计划部门给予相应协助。总的来说是生产计划的要点没有抓住。

在物料方面：要考虑物料是否齐备，同时要了解市场需求，解员工动态、机器的正常运作以及物料齐套状况，产进度的有效跟踪与控制是非常有必要的，下达生产指令需仔细、准确，不能少下，漏下;息需及时反馈与跟进，对于生产中的一场情况要把握住。

车间产能，管理好独立需求，质量情况及品质控制，正常情况下不能排期太紧，以考虑插入急单的情况，解产品、相关工艺流程、瓶颈工序：前工序先采购，解物料的性能。、物料的采购周期及到料情况跟进，理地调配人员，跟MC联系保证物料的供给。与工程、技术部门联系技术支持，考虑到这写因素，生产计划管理的过程就会大大的减少以上的问题。

三、精益生产管理的重点

1、精益生产管理的基本原则：最重要的两项就是以自己的组织为荣，与对工作的热忱。

2、用良好的管理才能吸引最优秀的工作人员，并引导他们，让他们各展其才。

3、谋划发展的战略必须具有一定的前瞻性，预示未来的方向。同时要保持整体性，不可让偏见支配了发展战略。

4、要立即行动。如果你不能在未来七十二小时开始，你就永远不会开始。胜利者都是实事求是的理想实践家，他们奉为圣旨的一句格言是：“现在就行动。”“不要考虑过多。”“立即下决定，不思前顾后。”“每天检讨进度，快速行动。”“要快速得令人刮目相看。”没有彻底的行动就不会有杰出的成就。会动脑筋、有很好的想法，但没有实际行动，这种人是不可能成为优秀的精益生产管理人才的。

5、不要退而求其次。安于平庸是最大的敌人，唯一的办法是追求卓越。卓越是一种毫厘之间的竞争，没有一件事是具有决定性的，但一千件事，一万件事，每一件事只要做得稍为好一点，积累起来就是让人忘不了的感动和荣誉——还有忠诚度。“我们不要求每一件事都做得百分之一百好，而是要求一千件事情里能有百分之一的改善。”

6、不管是私人企业或政府机构、大公司或者小企业，我们发现要创造与维持卓越的经营级效，只有两个方法。第一个方法是透过完善的服务和卓越的品质，给予顾客特别的照顾;第二个方法就是不断创新。

7、要让组织中的每一位成员知道，他们每一个人都应该担负、并分享责任。没有任何事可以推托为“别人的责任”。任何人发现什么事该做，就应当仁不让，负起责任来。并禁止这样的行为：当时不指出问题所在，而事后只会指责、埋怨别人的行为。

8、情况许可的话，就设法引发内部竞争和比较。从纸上作业看，内部竞争不仅不需要，而且十分浪费，但在真实世界及长期眼光看，内部竞争是保持继续成功的动力。

9、别太相信自己的记性，假如你不把事情写下来，即使你最想做的事，你可能都会迟迟无所行动。要养成这样一个习惯：将全天中值得注意的事情以及发生的问题，采用笔记本式的连续记载方式作好记录，这将给你的工作带来裨益。

10、精益生产管理的最重要原则：作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情。

企业生产管理之库存控制

一、库存的作用和库存控制的意义

1、库存的概念

从企业生产、经营活动的全过程而言，库存是指企业用于生产和/或服务所使用的，以及用于销售的储备物资，库存的形态主要包括：原材料、辅助材料，在制品，产成品和外购件等四大类。库存，既是生产、服务系统合理存在的基础，又为合理组织生产、服务过程所必须。以较低的库存成本，保证较高的供货率，不仅在理论上是成立的，在实践方面也是完全可以达到的。

2、库存的作用和分类

设置库存的根本目的，是要保证在需要的时间，需要的地点，为需要的物料提供需要的数量。同时，库存还能起到以下作用;防止缺货、提高服务水平;节省开支、降低成本;保证生产、销售过程顺利进行;提高生产均衡性、调节季节性需求。

3、库存控制的意义

(1)库存控制的作用

主要是：在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上;掌握库存量动态，适时，适量提出订货，避免超储或缺货;减少库存空间占用，降低库存总费用;控制库存资金占用，加速资金周转。

(2)库存的合理控制。

库存量过大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本;占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益;造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗;造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化;掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。

库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉;造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行;使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货(生产)成本提高;影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。

二、库存成本

库存成本由以下项目构成：

1、物料成本。指购买或生产该物料所花费的费用。

2、订货成本，又称采购成本。用于对外订货，指每次订货或采购所发生的全部费用。

3、作业更换成本。又称工艺、设备调整费，生产准备成本，指在批量生产方式下，加工对象发生变化(即作业更换)时所发生的费用。

4、库存保管成本。又称储存成本，指储存、保管库存物料所发生的费用。

5、缺货成本。指生产、经营过程中因库存不足出现缺货所造成的各项损失。

三、库存的ABC管理法

1、概述

ABC管理法的`基本原理对企业库存(物料、在制品、产成品)按其重要程度、价值高低、资金占用或消耗数量等进行分类，排序，以分清主次、抓住重点、并分别采用不同的控制方法。其要点是从中找出关键的少数(A类)和次要的多数(B类和C类)，并对关键的少数进行重点管理，以收到事半功倍的效果。应用ABC管理法进行库存控制，采用的是“补充库存”的控制模式。通过对内部库存规模的适当控制，来保证外界的随机需求。所以，ABC管理法所针对的是独立需求型库存项目。

2、基本作法

(1)收集数据。

(2)按价值高低排序。

(3)计算整理。

(4)分类。

3、ABC分类与库存控制方式

(1)A类物料的库存控制方式。A类物料是库存控制的重点，具有品种较少，价格较高，并且多为生产(经营)关键、常用物料。对A类的物料一般采用连续控制方式，随时检查库存情况，一旦库存量下降到一定水平(订货点)，就要及时订货。A类物料一般采用定期订货，每次订货量以补充目标库存水平为限。

(2)C类物料的控制方式。C类物料由于库存品种多，价值低或年需用量较少，可按其库存总金额控制库存水平。对于C类物料一般采用比较粗放的定量控制方式。可以采用较大的订货批量或经济订货批量进行订货。

(3)B类物料的控制方式。B类物料的库存控制方式，介于A类和C类物料之间，可采用一般(或定期)控制方式，并按经济订货批量进行订货。

四、独立需求和从属要求

1、独立需求

独立需求，又称市场需求，是指对一种物料的需求，在数量上和时间上与对其他物为的需求无关，只取决于市场和顾客的需求。从库存控制的角度理解，其本质含义是指那些具有不确定性，企业自身不能控制的需求。

2、从属需求

从属需求，又称相关需求，非独立需求是指对一种物料的需求，在数量上和时间上直接依赖于对其他物料的需求，从库存控制的角度，其本质含询指那些具有确定性，企业自身能够控制的需求。

3、生产过程的需求分析

企业的生产(制造)过程，由投入、转移、产出等环节构成。如果结合投入、转换、产出过程来分析独立需求和从属需求，则会发现，对企业产出的需求，都是企业本身所不能揎近几年来独立需求，而生产过程中，对投入、转换部分的需求，一旦最终产品和商品零碎部件的需求一定，可以通过预测、订货，将需求量、需求时间确定下来，则对原材料、外购件、外协件和其他辅助材料的需求;对加工、转换环节的半成品、在制品的需求，均为从属需求。其需求的数量和时间均能根据明确的从属需求关系逐级精确计算出来。

但是，对原料等的需求和对转换环节在制品等的需求，应在库存控制方式上有所区别。由于供应商的交货期、物料运输期、物料质量，以及其他不可抗力因素的影响，企业对这些外部因素的控制程度很低，有的甚至根本无法控制。因此，企业对原材料等的库存管理，需按独立需求的库存控制方。

如何做好制造业的生产管理

如何做好制造业的生产管理

作为管理者，一谈到生产管理，你可能会想到很多生产过程中的问题，订单准交率不高、计划达成率不高、生产效率低、在制品太多、生产周期长等等一系列问题，如果你不仅仅是一名管理者，你还是一名企业主，你甚至经常会对管理层、对下属大发雷霆，因为在制品有很多，但是客户要的货、急着要出的货又做不出来，不急的货却做出来一大堆摆在仓库里。下面是我为大家带来的关于如何做好制造业的生产管理的知识，欢迎阅读。

一、任务不断细化

任务不断细化是属于生产计划PMC运作的范畴，现在很多企业都设有PMC部(计划物控部)。

我到企业里面走访调研的时候，有的老板跟我说：“我的企业里面设PMC部很多年了，有五六个甚至七八个专职的计划员，每天也有日计划，我们每天、每周也在进行物料的准备，但是为什么我们的计划还是不能够很好的落实呢?”

正好，这个企业的老板和高管陪着我一起到了现场去看，我到车间现场，发现车间现场的在制品非常之多，根本不是PMC运行得很好的一个现场。于是，我又到各个车间去了解，当我到了注塑车间，我到了包装之间，我到了五金车间之后，我都会找一些基层的员工来问一些问题，问的问题也很简单，“你知道今天应该做多少个产品吗?你知道今天的任务量是多少吗”?

结果，没有一个员工能准确地回答，这就说明了问题!你的企业确实有很多的计划，但是你没有把这个计划细化到最小单位。

生产计划要细化到最小单位，能够细化到机台就细化到机台，能够细化到班组就细化到班组，能够细化到个人就细化到个人。

当然，不同的企业类型细化的单位也有区别，像注塑车间，你得将生产任务细化到机台，每一个机台今天注塑什么产品?做多少量?一条流水线，那你就要细化到这个班组今天的任务量是多少?如果是一个小组的计件，那你就要细化到这个小组中的3个人、5个人的一个任务量，要通过各种方式(如早会)将生产任务传达给每一个员工，让每一个员工都明确的知道自己每天的工作任务是多少。

只有这样你的任务不断细化，做的才有意义，你的日计划才算是贯彻到底了，也才有基础去落实，这是非常重要的一环。

所以，现在回想下你企业做计划是否只是停留在文字、数字层面，或者只是停留在管理层的层面?不要让你的生产计划止于“最后一公里”，真正要打通这最后一公里，就是要让生产任务深入到每一个员工心中，而且要让每一个基层的作业员工都知道任务是多少，并且这个任务一定是能够完成的，最终能够考核的。

二、物资提前排查

当你制定了月计划、周计划、日计划，将生产任务细化到了最小单位之后，就要围绕着这个计划来提前做排查。

在这里，很多管理者会有个思想误区：无生产不管理。

其实“生产管理”要分为两个词来看，一个是生产，一个是管理。生产是一种状态，而管理呢?应该是在生产之前来做的。物料准备、品质要求、技术图纸、设备状态等等很多工作都应该是由产中提到产前来做，而不是边生产边来做。

物质提前排查其实强调的是什么?

我们前面有了任务不断细化以后，我们要完全围绕着这个从订单评审到交期分解到主生产计划到周日滚动冷冻日计划，这个过程当中你的物资是要齐套的，跟着我们的计划走，而不是计划跟着物料走。

很多企业里面为什么生产线上看着忙得不得了，生意好像红红火火的，但是呢，在制品堆得到处都是，仓库也是堆得满满的成品，为什么?

因为有什么物料就做什么产品，而不是根据需要做什么产品才来配什么物料，这个就倒过来了，所以，我为什么第一个强调的是任务细化而不是讲物资准备呢?

因为任务是根据我们的客户需求，通过订单评审、通过交期分解、一直到主计划、月计划、周日计划来分解，这个就需要物料要跟着计划走，而不是计划跟着物料走。

如果你还在说，明天有什么物料我就排哪条生产线去生产什么产品，明天哪些物料齐套了，我PMC再排给车间做……这样的结果就是车间里面看着大家都有事做、都在忙，但是呢，你整体的组织效率不高，你的生产周期会很长、资金周转率很低，因为做出来的产品，不能出货。没做出来的呢?客户又催得很急。

所以，我这里强调物资提前排查，我们需要注意的一定是物料严格跟着计划走，而不是计划跟着物料走。

那么，物资提前排查在我们企业里面有哪一些具体的方式呢?

有两个表是非常重要的，一个是《采购管制表》，一个是《生产进度跟进总表》。

《采购管制表》是你整个物料链运作的一个核心，当然还有《物料需求计划表》等等，这都是我们非常重要的表单。如果你企业有ERP系统，也需要在系统里面，每天去做好排查工作。

物资提前排查除了表单的应用，还有哪些动作呢?比如，每日的生产协调会，由PMC主导，让各个车间、各个部门的负责人来参与、来协调物资情况怎么样?生产进度怎么样?工序交接情况怎么样……

再如，物料对单会，PMC内部要召集计划员、物控员以及采购，有需要技术支持的，则技术协助参与到里面，对单会上对一下哪些订单的物料是齐套了?生产状况怎么样?哪些物料还需要赶快跟催的?

再比方说，车间内部的工序对单会。是不是每天要有这么一个会场，让工序与工序之间，上下工序之间、平行工序之间来进行一个沟通，来了解整个的生产状况呢?

三、异常快速处理

我多次在公开场合，在朗欧企管的视频节目当中提到了，我们中国的很多企业其实是一种离散型的制造型企业，是一种非稳定态的制造型企业，这些企业的年产值在一个亿到五个亿之间，这个区间的企业目前处于这种情况，不像丰田有丰田系，本田有本田系。

我前段时间去德国参观了保时捷的制造工厂，它的供应链是有“保时捷系”的，整个供应链的系统非常完备，整个工艺也非常完善。

而我们呢?很多中小企业面临的问题是什么?我们的供应链是很不稳定的，我们的生产状态是很不稳定的，甚至我们有些工艺都非常不稳定，我们处于一种非稳定态，而且很多企业是给大企业代工的，给国内龙头企业做配套生产的，这个时候，我们没有非常主动的话语权，那你说我不做这订单?好像也不太现实，我们需要做的就是什么，在非稳定态的一种状况下频繁的、快速的处理异常，来应对这种非稳定态。

就是你要用不断的变化、不断的.跟进、不断的排查、不断的异常的快速处理来解决，来对应这种非稳定态。

我们中小制造型企业，就像一种球赛模式，就像打篮球一样，球员没有一个固定的站位，边拍着球眼睛边扫着其他球员，看哪里有空位，关键人物在哪里，然后快速做出判断：传球、带球、投篮……

进入到企业以后，其实最重要的是抓落实，我们会有一种工具叫《流程卡》。

比如说针对生产异常，我们会做一个《生产异常处理流程卡》，在这个流程卡里面，我们卡住一些关键的时间节点，规定生产线出现品质异常以后，责任人几分钟以内写异常提报单，品质人员、生产主管几分钟以内要到达现场，多少分钟以内处理不了的则要上报至上一级，这个里面我们都规定得非常的清楚，而不是笼统的说出现了什么异常由谁快速处理，由谁及时处理……

因为这样你的责任就没法划分，所以，异常快速处理也是我们做好生产管理非常关键的一个环节。

四、动作现场落实

我们制造型企业，所有部门无非就是作业部门和职能部门，作业部门属于生产系统，对产品的作业产出有直接性作用;职能部门包括PMC部、人事行政部、品质部等，无论是作业部门还是职能部门，其实我们解决问题，尤其是生产型的企业，一定要到现场去落实动作，无论多大的企业都一样。

比如，计划员做生产计划，并不是天天坐在办公室做就可以了，计划员要每个小时(最多每两个小时)要到各个产线上去了解日计划的达成情况，这个小时做了多少，8点到9点做了多少，9点到10点又做了多少，今天的任务量是多少?怎么样能够完成?能不能按时完成?这些是需要计划员到现场去看的，切记不要在办公室埋头做计划。

当然，办公室也不是说就不是现场。我们有些工作确实需要在办公室来解决，这个办公室也是现场，总之就是哪里有问题的地方你就到哪里去，也就是要到问题当中去。

稻盛和夫先生讲“现场有神灵”，为什么说现场有神灵呢?因为一到现场我们看的是“是什么”，而不是总在办公室问“为什么”。在办公室里面，我们就会问“为什么会出现这个品质问题呢”?然后回答，“为什么会出现这个客诉问题呢?”然后又有人回答……

其实，我们问了太多的“为什么”，而“为什么”背后的答案会有很多种，但我们如果到了问题现场以后，“为什么这个供应商交不了货呢?”这个问题更多的就变成“是什么”了。是不是供应商的产能有限?是不是环保又在查了?是不是又停电了?是不是我们的付款又不及时了?

没必要问太多“为什么”，遇到问题多到现场去看“是什么”，要化“为什么”为“是什么”，这就是动作现场落实的要诀。

五、结果数据呈现

做生产管理，无论是品质状况、任务达成情况、生产周期、订单准交率、生产异常等，每天都要用量化的数据来进行呈现。

我经常在企业里面开会，听到讲的最多的是什么?“PMC老是插单生产、某某工序的品质问题很多、来料异常高居不下……”你看，都是靠感觉在做交流。

插单很多?到底有多少?这些插单导致的后果有哪些数据的呈现?不要动不动就说某某经常插单，那你可以把他插单的数量以及对你产生哪些影响，进行数据化的统计，把因为插单的损失用数据的方式呈现给老板看，那最终老板会做决定，他自然会去衡量利弊。

作为管理者，要做的是懂得结果数据呈现。你说来料问题很多，你把来料的问题进行分类统计，每个问题占的比例是多少?是哪几个供应商的?很多问题就迎刃而解了。

结果要用数据来呈现，因为数据代表着和反映着的是事实，而我们很多时候靠感觉，大家感觉对感觉，感觉本来就是个空的，你用空对空的，所以，特别是生产型的企业，生产部跟各个部门之间都在互相抱怨，怨声载道，这其实就是感觉对感觉的一种体现。

如果每一件事情我们都能够有量化思维，能够把结果和影响以及过程当中的管理数据用量化的方式呈现出来，那么所有人关注的焦点就在事情上面，就在问题上面。

结语

我想有了这五个方面，我们的生产管理才能够管好，也希望你能够按照这几个思路去践行。

最后，总结一下，做好制造型企业生产管理你需要烂熟于心的30字要诀：任务不断细化、物资提前排查、异常快速处理、动作现场落实、结果数据呈现。

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