东莞制造业生产管理知识分享（东莞制造业精益生产管理）

本篇文章给大家谈谈东莞制造业生产管理知识分享，以及东莞制造业精益生产管理对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享东莞制造业生产管理知识分享的知识，其中也会对东莞制造业精益生产管理进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、如何做好制造业的生产管理
• 2、生产管理具备的相关知识
• 3、生产管理方面的知识
• 4、搞生产管理需要哪方面的知识？高分赏！！！！！！！！！
• 5、绿色供应链管理知识要点及案例分析

如何做好制造业的生产管理

如何做好制造业的生产管理

作为管理者，一谈到生产管理，你可能会想到很多生产过程中的问题，订单准交率不高、计划达成率不高、生产效率低、在制品太多、生产周期长等等一系列问题，如果你不仅仅是一名管理者，你还是一名企业主，你甚至经常会对管理层、对下属大发雷霆，因为在制品有很多，但是客户要的货、急着要出的货又做不出来，不急的货却做出来一大堆摆在仓库里。下面是我为大家带来的关于如何做好制造业的生产管理的知识，欢迎阅读。

一、任务不断细化

任务不断细化是属于生产计划PMC运作的范畴，现在很多企业都设有PMC部(计划物控部)。

我到企业里面走访调研的时候，有的老板跟我说：“我的企业里面设PMC部很多年了，有五六个甚至七八个专职的计划员，每天也有日计划，我们每天、每周也在进行物料的准备，但是为什么我们的计划还是不能够很好的落实呢?”

正好，这个企业的老板和高管陪着我一起到了现场去看，我到车间现场，发现车间现场的在制品非常之多，根本不是PMC运行得很好的一个现场。于是，我又到各个车间去了解，当我到了注塑车间，我到了包装之间，我到了五金车间之后，我都会找一些基层的员工来问一些问题，问的问题也很简单，“你知道今天应该做多少个产品吗?你知道今天的任务量是多少吗”?

结果，没有一个员工能准确地回答，这就说明了问题!你的企业确实有很多的计划，但是你没有把这个计划细化到最小单位。

生产计划要细化到最小单位，能够细化到机台就细化到机台，能够细化到班组就细化到班组，能够细化到个人就细化到个人。

当然，不同的企业类型细化的单位也有区别，像注塑车间，你得将生产任务细化到机台，每一个机台今天注塑什么产品?做多少量?一条流水线，那你就要细化到这个班组今天的任务量是多少?如果是一个小组的计件，那你就要细化到这个小组中的3个人、5个人的一个任务量，要通过各种方式(如早会)将生产任务传达给每一个员工，让每一个员工都明确的知道自己每天的工作任务是多少。

只有这样你的任务不断细化，做的才有意义，你的日计划才算是贯彻到底了，也才有基础去落实，这是非常重要的一环。

所以，现在回想下你企业做计划是否只是停留在文字、数字层面，或者只是停留在管理层的层面?不要让你的生产计划止于“最后一公里”，真正要打通这最后一公里，就是要让生产任务深入到每一个员工心中，而且要让每一个基层的作业员工都知道任务是多少，并且这个任务一定是能够完成的，最终能够考核的。

二、物资提前排查

当你制定了月计划、周计划、日计划，将生产任务细化到了最小单位之后，就要围绕着这个计划来提前做排查。

在这里，很多管理者会有个思想误区：无生产不管理。

其实“生产管理”要分为两个词来看，一个是生产，一个是管理。生产是一种状态，而管理呢?应该是在生产之前来做的。物料准备、品质要求、技术图纸、设备状态等等很多工作都应该是由产中提到产前来做，而不是边生产边来做。

物质提前排查其实强调的是什么?

我们前面有了任务不断细化以后，我们要完全围绕着这个从订单评审到交期分解到主生产计划到周日滚动冷冻日计划，这个过程当中你的物资是要齐套的，跟着我们的计划走，而不是计划跟着物料走。

很多企业里面为什么生产线上看着忙得不得了，生意好像红红火火的，但是呢，在制品堆得到处都是，仓库也是堆得满满的成品，为什么?

因为有什么物料就做什么产品，而不是根据需要做什么产品才来配什么物料，这个就倒过来了，所以，我为什么第一个强调的是任务细化而不是讲物资准备呢?

因为任务是根据我们的客户需求，通过订单评审、通过交期分解、一直到主计划、月计划、周日计划来分解，这个就需要物料要跟着计划走，而不是计划跟着物料走。

如果你还在说，明天有什么物料我就排哪条生产线去生产什么产品，明天哪些物料齐套了，我PMC再排给车间做……这样的结果就是车间里面看着大家都有事做、都在忙，但是呢，你整体的组织效率不高，你的生产周期会很长、资金周转率很低，因为做出来的产品，不能出货。没做出来的呢?客户又催得很急。

所以，我这里强调物资提前排查，我们需要注意的一定是物料严格跟着计划走，而不是计划跟着物料走。

那么，物资提前排查在我们企业里面有哪一些具体的方式呢?

有两个表是非常重要的，一个是《采购管制表》，一个是《生产进度跟进总表》。

《采购管制表》是你整个物料链运作的一个核心，当然还有《物料需求计划表》等等，这都是我们非常重要的表单。如果你企业有ERP系统，也需要在系统里面，每天去做好排查工作。

物资提前排查除了表单的应用，还有哪些动作呢?比如，每日的生产协调会，由PMC主导，让各个车间、各个部门的负责人来参与、来协调物资情况怎么样?生产进度怎么样?工序交接情况怎么样……

再如，物料对单会，PMC内部要召集计划员、物控员以及采购，有需要技术支持的，则技术协助参与到里面，对单会上对一下哪些订单的物料是齐套了?生产状况怎么样?哪些物料还需要赶快跟催的?

再比方说，车间内部的工序对单会。是不是每天要有这么一个会场，让工序与工序之间，上下工序之间、平行工序之间来进行一个沟通，来了解整个的生产状况呢?

三、异常快速处理

我多次在公开场合，在朗欧企管的视频节目当中提到了，我们中国的很多企业其实是一种离散型的制造型企业，是一种非稳定态的制造型企业，这些企业的年产值在一个亿到五个亿之间，这个区间的企业目前处于这种情况，不像丰田有丰田系，本田有本田系。

我前段时间去德国参观了保时捷的制造工厂，它的供应链是有“保时捷系”的，整个供应链的系统非常完备，整个工艺也非常完善。

而我们呢?很多中小企业面临的问题是什么?我们的供应链是很不稳定的，我们的生产状态是很不稳定的，甚至我们有些工艺都非常不稳定，我们处于一种非稳定态，而且很多企业是给大企业代工的，给国内龙头企业做配套生产的，这个时候，我们没有非常主动的话语权，那你说我不做这订单?好像也不太现实，我们需要做的就是什么，在非稳定态的一种状况下频繁的、快速的处理异常，来应对这种非稳定态。

就是你要用不断的变化、不断的.跟进、不断的排查、不断的异常的快速处理来解决，来对应这种非稳定态。

我们中小制造型企业，就像一种球赛模式，就像打篮球一样，球员没有一个固定的站位，边拍着球眼睛边扫着其他球员，看哪里有空位，关键人物在哪里，然后快速做出判断：传球、带球、投篮……

进入到企业以后，其实最重要的是抓落实，我们会有一种工具叫《流程卡》。

比如说针对生产异常，我们会做一个《生产异常处理流程卡》，在这个流程卡里面，我们卡住一些关键的时间节点，规定生产线出现品质异常以后，责任人几分钟以内写异常提报单，品质人员、生产主管几分钟以内要到达现场，多少分钟以内处理不了的则要上报至上一级，这个里面我们都规定得非常的清楚，而不是笼统的说出现了什么异常由谁快速处理，由谁及时处理……

因为这样你的责任就没法划分，所以，异常快速处理也是我们做好生产管理非常关键的一个环节。

四、动作现场落实

我们制造型企业，所有部门无非就是作业部门和职能部门，作业部门属于生产系统，对产品的作业产出有直接性作用;职能部门包括PMC部、人事行政部、品质部等，无论是作业部门还是职能部门，其实我们解决问题，尤其是生产型的企业，一定要到现场去落实动作，无论多大的企业都一样。

比如，计划员做生产计划，并不是天天坐在办公室做就可以了，计划员要每个小时(最多每两个小时)要到各个产线上去了解日计划的达成情况，这个小时做了多少，8点到9点做了多少，9点到10点又做了多少，今天的任务量是多少?怎么样能够完成?能不能按时完成?这些是需要计划员到现场去看的，切记不要在办公室埋头做计划。

当然，办公室也不是说就不是现场。我们有些工作确实需要在办公室来解决，这个办公室也是现场，总之就是哪里有问题的地方你就到哪里去，也就是要到问题当中去。

稻盛和夫先生讲“现场有神灵”，为什么说现场有神灵呢?因为一到现场我们看的是“是什么”，而不是总在办公室问“为什么”。在办公室里面，我们就会问“为什么会出现这个品质问题呢”?然后回答，“为什么会出现这个客诉问题呢?”然后又有人回答……

其实，我们问了太多的“为什么”，而“为什么”背后的答案会有很多种，但我们如果到了问题现场以后，“为什么这个供应商交不了货呢?”这个问题更多的就变成“是什么”了。是不是供应商的产能有限?是不是环保又在查了?是不是又停电了?是不是我们的付款又不及时了?

没必要问太多“为什么”，遇到问题多到现场去看“是什么”，要化“为什么”为“是什么”，这就是动作现场落实的要诀。

五、结果数据呈现

做生产管理，无论是品质状况、任务达成情况、生产周期、订单准交率、生产异常等，每天都要用量化的数据来进行呈现。

我经常在企业里面开会，听到讲的最多的是什么?“PMC老是插单生产、某某工序的品质问题很多、来料异常高居不下……”你看，都是靠感觉在做交流。

插单很多?到底有多少?这些插单导致的后果有哪些数据的呈现?不要动不动就说某某经常插单，那你可以把他插单的数量以及对你产生哪些影响，进行数据化的统计，把因为插单的损失用数据的方式呈现给老板看，那最终老板会做决定，他自然会去衡量利弊。

作为管理者，要做的是懂得结果数据呈现。你说来料问题很多，你把来料的问题进行分类统计，每个问题占的比例是多少?是哪几个供应商的?很多问题就迎刃而解了。

结果要用数据来呈现，因为数据代表着和反映着的是事实，而我们很多时候靠感觉，大家感觉对感觉，感觉本来就是个空的，你用空对空的，所以，特别是生产型的企业，生产部跟各个部门之间都在互相抱怨，怨声载道，这其实就是感觉对感觉的一种体现。

如果每一件事情我们都能够有量化思维，能够把结果和影响以及过程当中的管理数据用量化的方式呈现出来，那么所有人关注的焦点就在事情上面，就在问题上面。

结语

我想有了这五个方面，我们的生产管理才能够管好，也希望你能够按照这几个思路去践行。

最后，总结一下，做好制造型企业生产管理你需要烂熟于心的30字要诀：任务不断细化、物资提前排查、异常快速处理、动作现场落实、结果数据呈现。

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生产管理具备的相关知识

以下转载
如何做好生产管理
关于如何做好生产管理工作东莞制造业生产管理知识分享，就该论点写出我个人东莞制造业生产管理知识分享的一些理解：
生产管理在企业管理中的地位与作用：
A、从企业的经营活动看，生产活动是企业活动不可缺少的重要一环。企业的经营管理是市场、产品开发和生产管理共同组成的活动；
B、从企业的管理系统看，生产运作管理是企业管理的一项重要职能。它是确保企业经营目标，正确决策的保证，与企业的技术开发与经营管理相互协调。
生产管理与企业各项管理的关系：
1、与经营决策的关系
（1）经营决策是生产管理的先导；
（2）生产管理是经营决策的基础.是企业的根本力量所在；
2、与技术开发管理的关系
（1）技术开发管理是生产管理组织生产活动，实现计划任务的前提条件；
（2）生产管理为技术开发管理提供信息和条件
3、与销售管理的关系
（1）生产管理是销售管理的前提，更是销售管理的坚强后盾；
（2）销售管理为生产管理提供信息。
生产管理的内容：
1、 生产系统的正常运行，其包括：
（1） 计划。如预测、决策、年度计划、作业计划等；
（2） 生产要素的合理配置与组合。
2、 生产系统的控制，其包括以下内容：
（1） 进度控制
（2） 产量控制
（3） 质量控制
（4） 库存控制
（5） 成本控制
（6） 生产调度
生产管理的目的在于高效、低耗、灵活、准时 。可分为以下实施内容：
1、 确保交货期；
2、 缩短生产周期，它既能确保交期，又能减少在制品占用，从而降低产品成本 ；
3、 减少在制品库存，体现管理的有效性。通过减少在制品库存，不仅能降低成本、缩短生产周期，还能发现生产管理中存在的问题；
4、 提高生产效率
5、 降低生产成本
6、 稳定地生产出用户要求的质量
7、 提高生产系统的柔性

下面就各运作系统的作如下说明：
一、 计划
计划是做好管理的基础，生管人员必须就未来可能的发展仔细考虑，并就员工、设备、物料、资料来源等方面作一明确而清晰的通盘设想，一切都有了概念才能开始拟定计划。
客户所期望的是令人满意的产品价格、良好的品质，准时交货到其手中而无延误。生产者必须先知道完成一件产品所需的时间，才能拟定生产的进度，要拟定各种可行的生产进度还要考虑劳工的稳定程度、机器的产量，能存货的水准、设备的可用性等。
拟定计划必须考虑它的适用性，特别是它的时间面，生产经理常常面临一个问题：计划应该是多远的，很显然，计划循环越长，决策资料越不可靠。短程计划的拟定较为容易，因为资料容易获得而且可靠，但有时常常因为易作而忽略这些日常工作计划或中程的计划。通常越长程的计划是由较高阶层的管理人员拟定，所要求的资料越精简；中程的计划是交由中级以上的管理人员来承办，而短期的计划则交由工头或类似阶层的人来负责。

设计拟定的准则包括下列数点：
（一）设定目标
目标是由总经理与董事会共同制定的，是将来业务发展方面的指标，所有作业的综合程度、作业规模、财务、生产、市场等方面目标的决策都是在这层决定的。
目标可以细分，每一部门都有它各自要完成的目标，统合这些部门（由最小层次开始）就是总体的目标。因此在设定目标时要使本部门的属员参与。
设定目标要根据预测，而预测必须考虑可能遭遇的种种困难，经济条件的变迁，分析事态的因果关系。

（二）拟定政策
政策是完成既定目标的工作指导原则，不但要有一贯性，而且要有调和性。政策是帮助各功能部门建立决策的准则，例如采购部门在从事各项采购活动时，可能受到预算限制，必须向指定的商家购买，折扣的条件，购买契约按年度为基础等等的指导准则。

（三）确立行动方案
行动方案是达成目标的最好方法和作法，在既定的政策下如何订出工作的次序，使能达成组织目标。

（四）制订程序
包括将人、财、物、事等因素安排在一定时间内的进度表，并编成一套有秩序的措施使能准确完成行动方案，程序是综合类似的行动形态，使它在行动时能一致且有效率，也就是标准化例行作业，减少管理决策所浪费的时间。
存货记录的维护程序、采购程序等都是生产管理中的重要程序，一般而言，越需遵循各种程序以处理业务者越是比较低的组织层次。

（五）各种法规
在生产活动中有些决策受到一些强制的限制，以执行公司的政策。例如，在生产区“不能吸烟”就是一项安全法规，任何人都要遵守。不过法规越多，行为越受限制则越无弹性，对于各项变迁条件就不能迅速处理。
综合上述各点，越往更低的组织层次，越受法规的限制，越往上的组织层次越要遵循政策。
二、生产组织
良好的组织，就是要善用各色人等，安排在最适当的地点，发挥集体的功能。组织工作实际是计划功能之一，因为组织工作要不断地审核并修正公司的结构，才能改善组织的效率。
它的几项准则是：
（一）要有健全的组织结构
——要按目标来组织，才是具体的，因为只有目标，才需要有志者的共同结合。
——基于人与事的适当配合为前提，通盘考虑相互关连的条件。
——要考虑适当的控制幅度，每一经理人员应当监督多少的下属才会有效率，必须审慎安排；控制的幅度越小，越需要更多的经理人员，管理费用增加，控制的幅度越大，需要较少的组织层次。
——每一操作员上面的监督人员越多，效率越小，因此尽量使每一个操作员只对一个主管负责。
——必须有一份组织系统表，以显示其各部门组织情形及其有关指挥系统。

（二）必须适当授权
——因为授权能使权责分明，主从关系明确，并使部属建立自信，克服心理上的障碍。
——要明确表明工作范围，授权后仍作适当的控制。

（三）要建立良好工作关系与工作环境
组织中的工作关系可以分作直线人员与管理层次人员。直线人员对主要目标提供直接的贡献，任何从事生产和销售的人员都是直线人员。
管理层次人员的活动包括协调、研究、提供情报与沟通、忠告、分析等，因此人事管理，检验或品管、采购、存货控制、产品设计、过程设计、市场调查、财务、工具设计、动作时间研究、维护与生产控制都是属于管理层次的功能。

（四）阐明每一员工的职责
在详细阐明每一工人的特定职责之前，必须先对整个工厂的工作加以布置。

（五）组织须具有效率
1. 机器物料置放适当地点，便于使用操作。
2. 指派适当的人以及适当的机器，按适当的工作顺序（或方法）执行。
3. 人员工作的配合要达成均衡。
4. 工资制度的设计须能满足劳资双方。
5. 维持适当的工厂纪律。
6. 随时作人力审计，以防止人员的缺乏。

（六）生产组织的设计须先作准备工作
研究生产者的要件与资源能否两相配合，一个均衡的生产组织系统，管理人员必须考虑下述几点：
1. 画出流程图表明产品的工作步骤，比较能源的可供性，各项设备的耗能。
2. 研究转换的可行性。
3. 各种可能的行动方针，要研究其所需的人力，并比较设备的产能。
4. 对可用空间作生产的布置。
5. 编制多个可行的生产进度表。
6. 研查所需材料供应与储存的情形，竞争的供应来源、可替用的材料。
7. 分析每一工作任务的细节。
8. 确定维护、材料处理、事务多余、控制程序、运输等所需要的劳务。

（七）员工工作态度的重视
要能有效指挥工人，善用机器，必须重视工人的工作态度。工作者均希望自己能够及时产制适量适质的产品，但惟有给予适当的经济利益的鼓励，或改善他们工作的地位，重视生产过程之内的人性面，组织才能具有效率。
三、资源的结合
上述计划与组织涉及目标的建立与工作的分配。现在讨论企业投入资源的结合。
要产生一个良好的生管经理须要经验与训练，很多公司设有行政人员发展计划，对有潜在能力的员工给予长期的、专业的训练与经验，使他能具备作为一个高级主管所需最低限度的条件，这种训练包括工作轮调，现场训练，并送到大学或研究所去深造。
任何一个公司从长期的观点来看必须准备高级管理职务的后备人员。因为管理训练要拉长到十年以上，因此要及时发掘有管理才能的人给予适时的发展，以备未来之需。不过组织结构不断在变，训练的重点也要随之调整，我们所要的生管人员是从事未来的管理工作而不是做昨天的工作。人事部门要负起这种发展计划，因为只有人事部门最了解那一管理职位需要人接替。管理专才不能靠机遇去甄聘，也不是重金挖角能够解决的问题。

四、生产管理体制的应用
（一）管理制度
1. 管理制度的功能
（1）制度是组织力量的成长点。
（2）制度是集体合作的既定方式，应作为企业内部共同的默契。
（3）制度是简化工作方法、求取工作品质的工具。
（4）制度是减少企业对员工技术、经验与能力依赖的方法。

2. 管理制度建立的原则
（1）重视效率、效果与弹性。
（2）制度本身应具有自行约束的能力。
（3）在施行制度之前应能预见其成果与缺陷，事先预防。
（4）减少制度更改的频率。

3. 管理制度的制定步骤
（1）确定制度的功能及组织地位。
（2）确定制度的工作项目。
（3）确定制度的工作流程与工作方式。
（4）制度报表的设计。
（5）有关资料的建立与建立方法的制定。
（6）工作分派与权责划分。
（7）管理方法的研拟。
（8）公布与施行，包含进度、预算与施行方法。

（二）生产管理图表
1. 生产管理的图表体制
对于一个企业的整个管理图表体制而言，生产管理的图表体制仅是一小部分，或称为子系统，此一体制又可分为若干个子系统，诸如程序控制、工业工程、绩效控制、品质管制等等。因企业的经营项目不同，经营环境不同，经营观念不同，因此几乎没有两家企业的图表体制完全相同。

2. 生产形态
工厂的生产形态：一般包括订货生产（订产），计划生产（量产）两方式，亦可包括连续性与间歇性或制造、装配两方式。

3. 生产管理
生产管理具有生产计划，生产作业管理、监督与生产控制的功能，以其功能分大致可划分为制造管理、成本管理、用料管理（即物料管理）、品质管理、效率管理与产销配合等六项。

4. 生产管理图表设计的原则：
生产管理图表设计与一般管理图表相似，但应考虑：
（1）企业生产类型为订货生产或计划生产。
（2）企业生产产品的性质，产品种类的多少，订单的多少。
（3）企业的规模。
（4）企业的经营，管理习惯。

5. 生产管理图表设计的步骤
生产图表设计也照一般管理图表的步骤进行，以下所列步骤则仅针对生管图表而列：
（1）确定图表体制的功能及管理需要。
（2）分析企业的生产类型，决定所应采行的图表制度，并决定图表的简化与详尽程序。
（3）决定图表所需具备的资料，并研究其来源。
（4）订定表格的格式。
（5）研究图表资料的提供单位、使用单位与应通知人员。
（6）决定图表填制、审核人员。
（7）订定图表的流程。
（8）研究图表的联系、管理方法等。
（9）公布会议施行。

生产管理方面的知识

生产管理是企业对生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称，那么你对生产管理了解多少呢?以下是由我整理关于生产管理方面的知识的内容，希望大家喜欢!

生产管理的三大手法

1、标准化

所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准(或称标准书)。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。

管理水平的提升是没有止境的。虽然标准化在国内许多企业有体系、制度、意识上的障碍，但必须拿出'明知山有虎，偏向虎山行'的气魄，才能真正让'中国制造'成为高品质的代名词。

2、目视管理

目视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。

所谓目视管理，就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。目视管理有三个要点：

(1)、无论是谁都能判明是好是坏(异常);

(2)、能迅速判断，精度高;

(3)、判断结果不会因人而异。

在日常活动中，我们是通过'五感'(视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉)来感知事物的。其中，最常用的是'视觉'。据统计，人的行动的60%是从'视觉'的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到'一目了然'，从而容易明白、易于遵守，让员工自主地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。

3、管理看板

管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。

管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应用对于企业管理者来说是一种管理上的大解。

管理看板一般有生产看板，异常看板等。

附目前比较领先的异常看板一种显示模式。

异常管理看板的后台数据分析报表支持，具有异常呼叫时间点，异常开始处理时间点，异常处理结束时间点。统计异常处理时间，异常发生率，异常发生率趋势图标。数据支持现场管理是否成效。

管理中最核心的问题是对人的激励问题激励不是操纵，不是牵制，而是对人的需要的满足，是通过满足需要对人的行为的引导和对人的积极性的调动。人的需要就是人的本性，认识人性的特点，适应人性的特点，是激励有效性的保证。人的心理和行为具有共同的只有设身处地，将心比心，才能赢得员工的真心，人是千差万别又不断的变化的，对张二适用的激励方法，对李四未必有效，因此，必须有区别有借鉴的意义和作用，又因为人的差异性。照搬理论和模仿他人不可有效激励员工。

生产管理的基本业务

1 、制定生产计划。这里所说的生产计划主要是指月计划、周计划和日计划。原则上，生产部门要以营销部门的销售计划为基准来确定自己的生产计划，否则在实行时就很可能会出现产销脱节的问题——要么是生产出来的产品不能出货，要么是能出货的产品却没有生产，不管是哪一种情形，都会给企业带来浪费。当然，由于市场本身瞬息万变，所以营销部门有时也无法确定未来一段时期内的销售计划。这时，生产部门就要根据以往的出货及当前的库存情况去安排计划。最后还要记住，生产计划做出来后一定要传达给采购部门以及营销部门。

2 、把握材料的供给情况。虽然说材料的供给是采购部门的职责，但生产部门有必要随时把握生产所需的各种原材料的库存数量，目的是在材料发生短缺前能及时调整生产并通报营销部门，以便最大限度地减少材料不足所带来的损失。

3 、把握生产进度。为了完成事先制订的生产计划，生产管理者必须不断地确认生产的实际进度。起码要每天一次将生产实绩与计划作比较，以便及时发现差距并树立有效的补救措施。

4 、把握产品的品质状况。衡量产品品质的指标一般有两个：过程不良率及出货检查不良率。把握品质不仅仅要求生产管理者去了解关于不良的数据，而且更要对品质问题进行持续有效的改善和追踪。

5 、按计划出货。按照营销部门的出货计划安排出货，如果库存不足，应提前与营销部门联系以确定解决方法。

6 、对从业人员的管理。和单纯技术工作不同的是，生产管理者要对自己属下的广大从业人员负责，包括把握他们的工作、健康、安全及思想状况。对人员的管理能力是生产管理者业务能力的重要组成部分。

搞生产管理需要哪方面的知识？高分赏！！！！！！！！！

工厂生产管理主要包括如下10个方面：
1、人员调配、劳动组织
2、生产调度
3、生产产品数量提高和质量的稳定
4、成本控制
5、工艺改进
6、质量要因分析
7、生产统计
8、定额核算
9、安全生产
10、现场管理
因此需要下列知识：
1、掌握系统工程、量本利分析、目标成本管理、全面质量管理、5S管理、要因分析法（4S）等现代科学管理方法。
2、熟知《安全生产法》、《产品质量法》、《计量法》，做到安全生产，文明生产确保产品质量。
3、懂得企业心理学，激发员工发挥主观能动性。
我认为必学的书：
管理心理学、工业企业生产管理、企业劳动组织与管理、全面质量管理、班组长建设等。
具体的管理方法如：
1、5S管理（整理、整顿、清扫、清洁、素养）
企业内员工的理想，莫过于有良好的工作环境，和谐融洽的管理气氛。5S管理籍造就安全、舒适、明亮的工作环境，提升员工真、善、美的品质，从而塑造企业良好的形象，实现共同的梦想。
一、什么是5S管理
5S管理就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的罗马拼音均以"S"开头而简称5S管理。5S管理起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯：
1、革除马虎之心，凡事认真（认认真真地对待工作中的每一件"小事" ）
2、遵守规定
3、自觉维护工作环境整洁明了
4、文明礼貌
没有实施5S管理的工厂，职场脏乱，例如地板粘着垃圾、油渍或切屑等，日久就形成污黑的一层，零件与箱子乱摆放，起重机或台车在狭窄的空间里游走。再如，好不容易导进的最新式设备也未加维护，经过数个月之后，也变成了不良的机械，要使用的工夹具、计测器也不知道放在何处等等，显现了脏污与零乱的景象。员工在作业中显得松松跨跨，规定的事项，也只有起初两三天遵守而已。改变这样工厂的面貌，实施5S管理活动最为适合。
5S管理与其它管理活动的关系
1、5S是现场管理的基础，是全面生产管理TPM的前提，是全面品质管理TQM的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。
2、5S管理能够营造一种"人人积极参与，事事遵守标准"的良好氛围。有了这种氛围，推行ISO、TQM及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。
3、实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果，而5S管理活动的效果是立竿见影。如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S管理，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。
4、5S管理是现场管理的基础，5S管理水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。通过5S管理活动，从现场管理着手改进企业"体质"，则能起到事半功倍的效果。
二、5S管理的定义、目的、实施要领
1S----整理
定义：
◇将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的；
◇把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；
◇不必要的东西要尽快处理掉。
正确的价值意识----使用价值，而不是原购买价值。
目的：
●腾出空间，空间活用
●防止误用、误送
●塑造清爽的工作场所
生产过程中经常有一些残余物料、待修品、返修品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。
生产现场摆放不要的物品是一种浪费：
·即使宽敞的工作场所，将俞变窄小。
·棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。
·增加寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。
·物品杂乱无章地摆放，增加盘点困难，成本核算失准。
注意点：
要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。
实施要领：
⑴、自己的工作场所(范围)全面检查,包括看得到和看不到的
⑵、制定「要」和「不要」的判别基准
⑶、将不要物品清除出工作场所
⑷、对需要的物品调查使用频度,决定日常用量及放置位置
⑸、制订废弃物处理方法
⑹、每日自我检查
2S----整顿
定义：
◇对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。
◇明确数量，有效标识。
目的：
●工作场所一目了然
●整整齐齐的工作环境
●消除找寻物品的时间
●消除过多的积压物品
注意点：
这是提高效率的基础。
实施要领：
1、前一步骤整理的工作要落实
2、需要的物品明确放置场所
3、摆放整齐、有条不紊
4、地板划线定位
5、场所、物品标示
6、制订废弃物处理办法
整顿的"3要素"：场所、方法、标识
放置场所----物品的放置场所原则上要100%设定。
· 物品的保管要 定点、定容、定量
· 生产线附近只能放真正需要的物品
放置方法----易取。
· 不超出所规定的范围
· 在放置方法上多下工夫
标识方法----放置场所和物品原则上一对一表示。
· 现物的表示和放置场所的表示
· 某些表示方法全公司要统一
· 在表示方法上多下工夫
整顿的"3定"原则：定点、定容、定量
定点：放在哪里合适
定容：用什么容器、颜色
定量：规定合适的数量
重点：
● 整顿的结果要成为任何人都能立即取出所需要的东西的状态
● 要站在新人和其它职场的人的立场来看，什么东西该放在什么地方更为明确
● 要想办法使物品能立即取出使用
● 另外，使用后要能容易恢复到原位， 没有回复或误放时能马上知道
3S----清扫
定义：
◇将工作场所清扫干净。
◇保持工作场所干净、亮丽。
目的：
●消除赃污，保持职场内干净、明亮
●稳定品质
●减少工业伤害
注意点：
责任化、制度化。
实施要领：
1、建立清扫责任区（室内、外）
2、执行例行扫除，清理脏污
3、调查污染源,予以杜绝或隔离
4、建立清扫基准,作为规范
5、开始一次全公司的大清扫，每个地方清洗干净
● 清扫就是使职场进入没有垃圾，没有污脏的状态，虽然已经整理、整顿过，要的东西马上就能取得，但是被取出的东西要达到能被正常使用的状态才行。而达到这种状态就是清扫的第一目的，尤其目前强调高品质、高附加价值产品的制造，更不容许有垃圾或灰尘的污染，造成品质不良。
4S----清洁
定义：
◇将上面的3S实施的做法制度化、规范化。
目的：
● 维持上面3S的成果
注意点：
制度化，定期检查。
实施要领：
1、落实前3S工作
2、制订目视管理的基准
3、制订5S实施办法
4、制订考评、稽核方法
5、制订奖惩制度，加强执行
6、高阶主管经常带头巡查，带动全员重视5S活动。
● 5S活动一旦开始，不可在中途变得含糊不清。如果不能贯彻到底，又会形成另外一个污点，而这个污点会造成公司内保守而僵化的气氛：我们公司做什么事都是半途而废、反正不会成功、应付应付算了。要打破这种保守、僵化的现象，唯有花费更长时间来改正。
5S----素养
定义：通过晨会等手段，提高员工文明礼貌水准，增强团队意识，养成按规定行事的良好工作习惯。
目的：提升人的品质，使员工对任何工作都讲究认真。
注意点：
长期坚持，才能养成良好的习惯。
实施要领：
1、制订服装、臂章、工作帽等识别标准
2、制订公司有关规则、规定
3、制订礼仪守则
4、教育训练（新进人员强化5S教育、实践）
5、推动各种精神提升活动（晨会，例行打招呼、礼貌运动等）
6、推动各种激励活动，遵守规章制度
三、5S管理的效用
5S管理的五大效用可归纳为：
5个S，即： Sales、saving、safety、standardization、satisfaction
1、5S管理是最佳推销员（Sales）----被顾客称赞为干净整洁的工厂使客户有信心，乐于下订单；会有很多人来厂参观学习；会使大家希望到这样的工厂工作。
2、5S管理是节约家（Saving ）----降低不必要的材料、工具的浪费；减少寻找工具、材料等的时间；提高工作效率。
3、5S管理对安全有保障（Safety）----宽广明亮、视野开阔的职场，遵守堆积限制，危险处一目了然；走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅。
4、5S管理是标准化的推动者（Standardization）----"3定"、"3要素"原则规范作业现场,大家都按照规定执行任务，程序稳定，品质稳定。
5、5S管理形成令人满意的职场（Satisfaction）----创造明亮、清洁的工作场所，使员工有成就感，能造就现场全体人员进行改善的气氛。
2、全面质量管理：Total Quality Management,简称TQM
定义：
为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。
意义：
提高产品质量
改善产品设计
加速生产流程
鼓舞员工的士气和增强质量意识
改进产品售后服务
提高市场的接受程度
降低经营质量成本
减少经营亏损
降低现场维修成本
减少责任事故
范围：
全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。
如有具体问题可发消息或nglmt2006@163.com

绿色供应链管理知识要点及案例分析

绿色供应链管理知识要点及案例分析

目前，绿色供应链作为新型的管理模式，已被许多大型跨国企业率先采用，如沃尔玛、通用、华为等都在全球主动推广绿色供应链管理，树立绿色企业形象。那么，下面是我为大家分享绿色供应链管理知识要点及案例分析，欢迎大家阅读浏览。

1 大型企业率先实行

“绿色供应链是一个追求经济和环境相平衡的供应链管理方式。通过政府、企业和公众的消费、采购力量，产生市场机制传导效应，对产品设计、原材料、生产、消费到废物回收环节全过程提出绿色要求，推动供应链上下游提高能效和环境绩效。”中国—东盟环境保护合作中心副主任周国梅指出，绿色供应链是一种基于市场机制的环境管理手段，其优势就是利用市场力量扼住企业命脉。

“中小制造企业的市场供给对象，往往是下游大型制造企业和大型网络或实体零售商，这些大企业和零售商是整个供销市场上的关键少数，他们的采购行为和采购导向直接决定了整个供应链的质量，通过市场机制对供给侧产生巨大影响。”周国梅表示，在下游大企业开展绿色供应链管理后，上游小企业违法污染环境不仅要面临环保部门的处罚，还将失去市场份额，直接被市场淘汰。

目前，绿色供应链作为新型的管理模式，已被许多大型跨国企业率先采用，如沃尔玛、通用、华为等都在全球主动推广绿色供应链管理，树立绿色企业形象。

据公众环境研究中心(IPE)主任马军介绍，一些跨国企业也开始主动找上门，希望IPE能够帮助提供其国内供应商的环境信息。

“目前，国内企业比如华为的绿色供应链管理可与世界级优秀企业比肩。”马军表示，国内IT、纺织等行业在绿色供应链管理方面也都在积极探索，并取得了一定进展。他表示，有越来越多的行业加入到绿色供应链管理的队伍中。比如近期包括朗诗、万科等在内的48家房地产及关联企业宣布加入“房地产行业绿色供应链行动”中。

2 试点城市积极探索

近几年，绿色供应链的理念已逐步融入国家相关政策中。

2014年颁布的《企业绿色采购指南(试行)》提出，要通过绿色采购鼓励企业实施绿色供应链制度，并提出建立“黑名单”和“绿名单”制度，建议企业避免采购“黑名单”中的产品，包括被列入环境保护部制定的《环境保护综合名录》中的“高污染、高环境风险”产品等。供应商被评定为环保诚信企业或者环保良好企业的，进入“绿名单”，对其产品可优先选购;对于被评定为环保不良企业的供应商，避免采购其产品。

2015年，财政部、国家发改委、工信部、环境保护部还研究制定了《环保“领跑者”制度实施方案》，鼓励行业领跑者实施绿色供应链环境管理，注重产品环境友好设计，采用高效的清洁生产技术，实现全生命周期污染排放较低，达到国际先进清洁生产水平。

2014年第二十二次APEC领导人非正式会议发布的《北京宣言》提出，同意建设APEC绿色供应链合作网络的重要倡议，支持天津、上海、广东省东莞等城市相继进行卓有成效的实践探索。

为此，天津市把政府绿色采购，发展绿色建筑、绿色住宅、绿色钢铁生产和于家堡绿色商品服务示范区作为第一批示范项目，颁布了《天津市绿色供应链产品政府采购管理办法》，成立了中国首个绿色供应链管理市场化综合服务平台——天津低碳发展与绿色供应链管理服务中心，为进一步开展绿色供应链管理提供技术支撑和综合服务。

上海市的试点工作则以企业为主导，通过企业自愿参与、政府提供支持的方式，鼓励汽车、零售业企业开展试点。

东莞市制定了《东莞市绿色供应链管理工作方案》，在家具、制鞋、印刷、电子等重点行业率先开展绿色供应链环境管理。

除了上述城市试点绿色供应链以外，广东省深圳市人居环境委与华为共同设立“深圳市绿色供应链”试点项目。项目以华为为核心企业开展，通过企业绿色采购行为，直接推动上游几百家电子制造业供给企业环境守法、节能减排和绿色化改造进程。

3 面临哪些问题?

目前，绿色供应链管理还处于试点示范阶段，缺乏行业绿色供应链管理准则和绿色供应链产品的认证标准及评价体系，这对有意开展绿色采购的'企业造成相当大的困扰。

周国梅表示，由于缺乏统一规范和必要的标识认证机制，大多数企业很难判断供应商的绿色化程度，而供应商对如何满足绿色供应链的采购需求也缺乏了解，亟须出台各行业绿色供应链管理判断标准和评价体系。

周国梅还表示，各地探索了绿色采购、绿色财税等众多政策支持绿色供应链的发展，但目前绿色采购只针对绿色产品名录上的商品，其评价基础不能涵盖整个供应链。同时，对于各种绿色供应链管理模式的政府支持政策，普遍处于试点探索阶段，具有明显的地域特点，需要总结融合各地经验，制定推广系统化的一揽子政府支持政策措施建议。

“绿色供应链管理旨在降低产品整个生命周期的每个环节对环境的影响，减少污染物排放和资源消耗。但就目前绿色供应链推广工作来看，实施绿色供应链管理对污染防治、节能减排的效果并没有足够的量化评价。”周国梅认为，需要进一步收集总结试点成果，制定相关评价绩效指标，通过政策调整使绿色供应链管理更好地服务环境质量改善。环保部门作为绿色供应链管理的主要推动部门，应将供应链绿色化、污染减排等各方面有机结合，推动相关工作机制逐步完善。

她还建议，应立足各地实际情况，开展更大范围的试点示范工作，以点带面，经过2年～3年试点经验积累和制度设计，在全国范围全面推广，有序推动绿色供应链管理。

此外，王文远认为，消费环节对绿色产品是否认可决定了绿色供应链管理的最终成败。因此，如何引导消费者可持续性消费也将是包括政府、企业、社会多方需要考虑的重点问题。

4 以龙头企业为突破口

马军认为，推进绿色供应链发展最大的问题来自企业内生动力不足。

“绿色供应链更多是一个企业的社会和环境责任范畴问题，而很多企业还不能做到基本的环境守法。”马军认为，绿色供应链管理是一项系统工程，当务之急要为中国企业开展绿色供应链管理创造有利的外部条件，政府、媒体、环保组织、消费者都要有所行动。

“绿色供应链将有利于推动产业绿色转型，不但有助于打破国际贸易中的绿色壁垒，甚至可以成为中国制造的竞争优势。”马军表示，外部条件正在完善的同时，中国企业自身能力的不足会更加凸显。因此，需要大力发挥行业组织的作用，重在建立公平的竞争环境，形成绿色采购的行业标准，在采购中统一行动形成环保底线，彻底消除向下竞争、劣币驱逐良币的痼疾。

目前，随着互联网零售业的高速发展，龙头电商的经营行为对上游众多生产企业有着决定性的影响。近日，阿里巴巴集团旗下物流平台菜鸟网络牵头发起绿色联盟，与多家主要物流企业合作，推动物流业向低排放、无污染、可循环发展，目标是到2020年，争取达成行业总体碳排放减少362万吨，承诺替换50%的包装材料，填充物替换为100%可降解绿色材料。

周国梅认为，鉴于阿里巴巴集团巨大的市场影响力，及其具有推动环保事业、履行社会责任的明确意向，建议与阿里巴巴全面开展绿色供应链管理合作，引导支持阿里巴巴充分发挥其在电商行业的市场控制力和社会影响力，推动绿色物流，发起绿色倡议，打造绿色网店，表彰绿色商家，优先推广绿色产品，实行区别化采购政策，引导促进电商供应链上的企业实现绿色化。

“我国很多行业存在能影响百千家企业的龙头企业，这些龙头企业在一定程度上已经具有影响社会经济活动运行的能力。推动他们主动参与环境治理，履行社会责任，使市场机制成为环境行政监管的有益补充，可以有效推进环保工作。”周国梅建议，应以龙头企业为突破口，率先在制造业、互联网电商平台等推动实施绿色供应链体系，推进上游产业等巨大产业链的绿色化，探索环境管理新途径。

国内案例

华为如何构建绿色供应链?

2014年，华为确定了“满足客户要求，超越客户期望，实现持续改进，支撑商业成功，努力成为行业标杆”的供应链可持续发展目标，以及“系统预防、主动管理、内外部(客户、供应商和行业)高效协同和持续改进”的总体策略，把可持续发展要求融入采购全流程中，包括供应商认证、选择、评估、绩效管理、采购履行、供应商退出等。

●绿色伙伴认证

华为绿色伙伴认证主要依据环保领域的法律法规、指令、标准与要求等，确保产品和零部件中不含有相关法律法规或客户要求限制的化学物质。绿色伙伴认证鼓励供应商实施系统的产品环保和生命周期管理，做到绿色设计、绿色生产，从源头上控制各种限制物质的使用，构建绿色供应链。截至2014年，共有47家供应商通过华为绿色伙伴认证。

●绿色采购

自2011年起，华为参与非政府组织公众环境研究中心(IPE)发起的“绿色选择”倡议，将这个组织管理的全国企业环保表现数据库用于供应商可持续发展管理。2014年，开始采用IPE提供的Ferret软件定期检索供应商环境表现，推动供应商自我管理。

2014年，华为与广东省深圳市政府联合发起“深圳市绿色供应链”试点项目，探索建立“政府指导、大企业采购牵引、中小企业改善环境”的政企合作环境治理新模式。项目明确大企业对供应商的环保要求，搭建同行企业交流学习的平台，通过市场机制强化供应链上下游企业之间的环保合作，优先采购环保表现好的企业的产品，限制环境违规的企业，分享节能减排的商业案例，促使企业主动管理，从而提升供应链竞争力。项目将在分析绿色供应链激励机制的基础上制定企业绿色供应链指南，在行业学习合作平台的基础上成立绿色供应链协会，广泛地推广项目成果。

2014年，“政企合作推动绿色供应链构建环保治理新模式”荣获“全球契约中国网络”最佳实践奖。此外，华为连续3年荣获联合国全球契约颁发的类似奖项，以表彰华为供应链可持续发展管理方面的优秀实践和成就。

●缩小供应链碳足迹

华为有着庞大的供应链，供应商减排对于缩小华为和客户的碳足迹意义重大。华为对部分关键供应商开展能源审计，推动降低能源消耗和碳排放，并将这些要求纳入供应商认证和审核流程，联合供应商进行绿色节能创新，构建绿色供应链。

2012年开始，华为启动了供应商节能减排项目试点计划，截至2015年已有24家供应商参与，明确具体的节能减排项目，按照项目管理，取得了显著的节能减排成果。2014年，20家供应商参与华为供应商节能减排项目，全年实现CO2减排约5.4万吨。2015年，华为计划再覆盖10家供应商。

上述资料整理自华为2015年6月发布的《2014年华为可持续发展报告》

国外案例

日本如何打造绿色供应链?

通过多年的探索和发展，日本的绿色供应链日臻成熟，其中一个重要体现就是：以绿色供应链条的经营模式最终实现了节约资源、降低成本、提高竞争力的发展目标。北京物资学院教授、物流学院副院长、日本物流研究中心常务副主任姜旭就日本绿色供应链的相关问题接受了记者采访。

问：当前日本哪些产业的绿色供应链发展较快?有哪些代表性企业，分别具有怎样的特点?

姜旭：一是生产制造业。日本的生产制造业已经形成了以大企业为核心的绿色供应链，在整个供应链中以核心企业为主导，企业间相互协作，一体化发展，减少全过程的资源浪费，代表性企业包括丰田等。

众所周知，丰田能够以高品质、低油耗打入全球市场，不仅是因为其本身的生产制造技术，更多的是因为绿色、高价值的供应链管理模式，准时生产制 (JIT)、精益生产(LPS)、零库存、平整化、敏捷物流等都是丰田绿色供应链管理的具体体现，也是其绿色供应链的特点。

二是批发零售业。便利店、零售超市等对商品的采购、销售等环节都实行严格的节能、环保、可控策略，以保证产品质量安全以及消费者的绿色消费。

例如，7-11的绿色供应链管理主要有下面几个特点：统一协作的供应商管理、合理的店铺布局、绿色配送模式的构建，以及智能化系统运作。

三是家电电子产业。如佳能、松下、三洋等众多企业从原材料应用、生产制造、售后服务等方面着手提供绿色产品制造及绿色服务。此外，日本在家电电子产品的逆向回收方面也有完善的体系，废弃家电的回收分解都由各生产厂家负责，极大减轻了对环境的污染。

四是物流服务业。日本物流业追求建立信息流与物质流循环化的绿色物流系统，把有效利用资源和维护地球环境放在发展的首位。

例如，大和运输公司是日本专业物流商中经营业绩最好的企业，也是日本最大的专业宅急便公司。在业务拓展过程中，大和运输公司不断融入绿色技术，实施从订货、发货、查询到出库作业、商品保管、配送、运输等全过程的绿色服务，通过构建标准化的互联信息系统，实现了与所有参与者之间的信息共享，最大程度地降低了物流费用，节约了社会资源。

问：日本绿色供应链能够成功发展，除了企业自身因素以外，还有哪些方面的原因?

姜旭：一是政府的政策支持。在财政方面，日本政府制定了详细合理的环保经费分配政策，对建立绿色供应链和应用绿色技术的企业给予一定的资金补贴。例如，在日本更换车辆的尾气排放设备时，第一阶段由政府全部免费安装，第二阶段由企业和政府各承担一半的经费来安装，第三阶段则完全由企业承担安装费用。

二是完善的法律支撑。例如，2000年，日本政府颁布了《循环型社会形成促进基本法》，随后又出台了《固体废弃物管理和公共清洁法》、《促进资源有效利用法》等，有效地促进了日本建立资源循环共用体系。2001年，针对家电行业颁布了《家电循环法》，将废弃家电处理回收规定为生产厂家的社会责任，并严格执行。2002年，针对汽车制造行业提出了《汽车循环法案》，将废旧车辆的回收处理工作进行了明确责任分工;针对建筑行业颁布了《建设循环法》，规定废弃水泥、沥青、污泥、木材的再利用率要达到100%。针对物流服务业，日本分别在1997年、2001年、2005年、2009年以及2013年先后5次颁布并修订了《综合物流施策大纲》，强调要构筑具有国际竞争力的物流市场，创建能够减轻环境负荷的物流体系和循环型社会。此外，还有《促进容器与包装分类回收法》、《食品回收法》、《绿色采购法》等。

三是绿色城市体系的建立。一方面合理布局了大型货物集散中心，比如在东京的东、西、南、北四个方向都有大型的货物集散中心，8吨以上的外地重型卡车在货物集散中心把货物卸下，由微卡、小卡在城市中心配送，减少了重卡在城市内部的污染和浪费。

另一方面建立了庞大的地下物流配送体系，比如在写字楼地下设有货物集散中心，高层之间通过地下线路就能完成整个城市配送业务，缓解了地上交通的拥堵;此外，城市配送卡车停靠站、电动汽车充电桩等相关基础设施的建设也十分完善;24小时便利店、零售商场的收、发货等辅助业务也十分成熟。

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