广州制造业生产管理知识分享（广州生产运营管理）

本篇文章给大家谈谈广州制造业生产管理知识分享，以及广州生产运营管理对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享广州制造业生产管理知识分享的知识，其中也会对广州生产运营管理进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、如何做好制造业的生产管理
• 2、广东广州钢铁制造业实施精益生产管理咨询的主要对策是什么？？
• 3、制造业生产个数管理要点
• 4、制造业的生产管理的现场（流水线）如何推进？自动化程度低。 流水线作业出现的质量问题如何分解？
• 5、制造业生产现场管理课程的内容简介
• 6、制造业和服务业如何做好生产管理

如何做好制造业的生产管理

如何做好制造业的生产管理

作为管理者广州制造业生产管理知识分享，一谈到生产管理，你可能会想到很多生产过程中的问题，订单准交率不高、计划达成率不高、生产效率低、在制品太多、生产周期长等等一系列问题，如果你不仅仅是一名管理者，你还是一名企业主，你甚至经常会对管理层、对下属大发雷霆，因为在制品有很多，但是客户要的货、急着要出的货又做不出来，不急的货却做出来一大堆摆在仓库里。下面是我为大家带来的关于如何做好制造业的生产管理的知识，欢迎阅读。

一、任务不断细化

任务不断细化是属于生产计划PMC运作的范畴，现在很多企业都设有PMC部(计划物控部)。

我到企业里面走访调研的时候，有的老板跟我说广州制造业生产管理知识分享：“我的企业里面设PMC部很多年了，有五六个甚至七八个专职的计划员，每天也有日计划，我们每天、每周也在进行物料的准备，但是为什么我们的计划还是不能够很好的落实呢?”

正好，这个企业的老板和高管陪着我一起到了现场去看，我到车间现场，发现车间现场的在制品非常之多，根本不是PMC运行得很好的一个现场。于是，我又到各个车间去了解，当我到了注塑车间，我到了包装之间，我到了五金车间之后，我都会找一些基层的员工来问一些问题，问的问题也很简单，“你知道今天应该做多少个产品吗?你知道今天的任务量是多少吗”?

结果，没有一个员工能准确地回答，这就说明了问题!你的企业确实有很多的计划，但是你没有把这个计划细化到最小单位。

生产计划要细化到最小单位，能够细化到机台就细化到机台，能够细化到班组就细化到班组，能够细化到个人就细化到个人。

当然，不同的企业类型细化的单位也有区别，像注塑车间，你得将生产任务细化到机台，每一个机台今天注塑什么产品?做多少量?一条流水线，那你就要细化到这个班组今天的任务量是多少?如果是一个小组的计件，那你就要细化到这个小组中的3个人、5个人的一个任务量，要通过各种方式(如早会)将生产任务传达给每一个员工，让每一个员工都明确的知道自己每天的工作任务是多少。

只有这样你的任务不断细化，做的才有意义，你的日计划才算是贯彻到底了，也才有基础去落实，这是非常重要的一环。

所以，现在回想下你企业做计划是否只是停留在文字、数字层面，或者只是停留在管理层的层面?不要让你的生产计划止于“最后一公里”，真正要打通这最后一公里，就是要让生产任务深入到每一个员工心中，而且要让每一个基层的作业员工都知道任务是多少，并且这个任务一定是能够完成的，最终能够考核的。

二、物资提前排查

当你制定了月计划、周计划、日计划，将生产任务细化到了最小单位之后，就要围绕着这个计划来提前做排查。

在这里，很多管理者会有个思想误区：无生产不管理。

其实“生产管理”要分为两个词来看，一个是生产，一个是管理。生产是一种状态，而管理呢?应该是在生产之前来做的。物料准备、品质要求、技术图纸、设备状态等等很多工作都应该是由产中提到产前来做，而不是边生产边来做。

物质提前排查其实强调的是什么?

我们前面有了任务不断细化以后，我们要完全围绕着这个从订单评审到交期分解到主生产计划到周日滚动冷冻日计划，这个过程当中你的物资是要齐套的，跟着我们的计划走，而不是计划跟着物料走。

很多企业里面为什么生产线上看着忙得不得了，生意好像红红火火的，但是呢，在制品堆得到处都是，仓库也是堆得满满的成品，为什么?

因为有什么物料就做什么产品，而不是根据需要做什么产品才来配什么物料，这个就倒过来了，所以，我为什么第一个强调的是任务细化而不是讲物资准备呢?

因为任务是根据我们的客户需求，通过订单评审、通过交期分解、一直到主计划、月计划、周日计划来分解，这个就需要物料要跟着计划走，而不是计划跟着物料走。

如果你还在说，明天有什么物料我就排哪条生产线去生产什么产品，明天哪些物料齐套了，我PMC再排给车间做……这样的结果就是车间里面看着大家都有事做、都在忙，但是呢，你整体的组织效率不高，你的生产周期会很长、资金周转率很低，因为做出来的产品，不能出货。没做出来的呢?客户又催得很急。

所以，我这里强调物资提前排查，我们需要注意的一定是物料严格跟着计划走，而不是计划跟着物料走。

那么，物资提前排查在我们企业里面有哪一些具体的方式呢?

有两个表是非常重要的，一个是《采购管制表》，一个是《生产进度跟进总表》。

《采购管制表》是你整个物料链运作的一个核心，当然还有《物料需求计划表》等等，这都是我们非常重要的表单。如果你企业有ERP系统，也需要在系统里面，每天去做好排查工作。

物资提前排查除了表单的应用，还有哪些动作呢?比如，每日的生产协调会，由PMC主导，让各个车间、各个部门的负责人来参与、来协调物资情况怎么样?生产进度怎么样?工序交接情况怎么样……

再如，物料对单会，PMC内部要召集计划员、物控员以及采购，有需要技术支持的，则技术协助参与到里面，对单会上对一下哪些订单的物料是齐套了?生产状况怎么样?哪些物料还需要赶快跟催的?

再比方说，车间内部的工序对单会。是不是每天要有这么一个会场，让工序与工序之间，上下工序之间、平行工序之间来进行一个沟通，来了解整个的生产状况呢?

三、异常快速处理

我多次在公开场合，在朗欧企管的视频节目当中提到了，我们中国的很多企业其实是一种离散型的制造型企业，是一种非稳定态的制造型企业，这些企业的年产值在一个亿到五个亿之间，这个区间的企业目前处于这种情况，不像丰田有丰田系，本田有本田系。

我前段时间去德国参观了保时捷的制造工厂，它的供应链是有“保时捷系”的，整个供应链的系统非常完备，整个工艺也非常完善。

而我们呢?很多中小企业面临的问题是什么?我们的供应链是很不稳定的，我们的生产状态是很不稳定的，甚至我们有些工艺都非常不稳定，我们处于一种非稳定态，而且很多企业是给大企业代工的，给国内龙头企业做配套生产的，这个时候，我们没有非常主动的话语权，那你说我不做这订单?好像也不太现实，我们需要做的就是什么，在非稳定态的一种状况下频繁的、快速的处理异常，来应对这种非稳定态。

就是你要用不断的变化、不断的.跟进、不断的排查、不断的异常的快速处理来解决，来对应这种非稳定态。

我们中小制造型企业，就像一种球赛模式，就像打篮球一样，球员没有一个固定的站位，边拍着球眼睛边扫着其他球员，看哪里有空位，关键人物在哪里，然后快速做出判断：传球、带球、投篮……

进入到企业以后，其实最重要的是抓落实，我们会有一种工具叫《流程卡》。

比如说针对生产异常，我们会做一个《生产异常处理流程卡》，在这个流程卡里面，我们卡住一些关键的时间节点，规定生产线出现品质异常以后，责任人几分钟以内写异常提报单，品质人员、生产主管几分钟以内要到达现场，多少分钟以内处理不了的则要上报至上一级，这个里面我们都规定得非常的清楚，而不是笼统的说出现了什么异常由谁快速处理，由谁及时处理……

因为这样你的责任就没法划分，所以，异常快速处理也是我们做好生产管理非常关键的一个环节。

四、动作现场落实

我们制造型企业，所有部门无非就是作业部门和职能部门，作业部门属于生产系统，对产品的作业产出有直接性作用;职能部门包括PMC部、人事行政部、品质部等，无论是作业部门还是职能部门，其实我们解决问题，尤其是生产型的企业，一定要到现场去落实动作，无论多大的企业都一样。

比如，计划员做生产计划，并不是天天坐在办公室做就可以了，计划员要每个小时(最多每两个小时)要到各个产线上去了解日计划的达成情况，这个小时做了多少，8点到9点做了多少，9点到10点又做了多少，今天的任务量是多少?怎么样能够完成?能不能按时完成?这些是需要计划员到现场去看的，切记不要在办公室埋头做计划。

当然，办公室也不是说就不是现场。我们有些工作确实需要在办公室来解决，这个办公室也是现场，总之就是哪里有问题的地方你就到哪里去，也就是要到问题当中去。

稻盛和夫先生讲“现场有神灵”，为什么说现场有神灵呢?因为一到现场我们看的是“是什么”，而不是总在办公室问“为什么”。在办公室里面，我们就会问“为什么会出现这个品质问题呢”?然后回答，“为什么会出现这个客诉问题呢?”然后又有人回答……

其实，我们问了太多的“为什么”，而“为什么”背后的答案会有很多种，但我们如果到了问题现场以后，“为什么这个供应商交不了货呢?”这个问题更多的就变成“是什么”了。是不是供应商的产能有限?是不是环保又在查了?是不是又停电了?是不是我们的付款又不及时了?

没必要问太多“为什么”，遇到问题多到现场去看“是什么”，要化“为什么”为“是什么”，这就是动作现场落实的要诀。

五、结果数据呈现

做生产管理，无论是品质状况、任务达成情况、生产周期、订单准交率、生产异常等，每天都要用量化的数据来进行呈现。

我经常在企业里面开会，听到讲的最多的是什么?“PMC老是插单生产、某某工序的品质问题很多、来料异常高居不下……”你看，都是靠感觉在做交流。

插单很多?到底有多少?这些插单导致的后果有哪些数据的呈现?不要动不动就说某某经常插单，那你可以把他插单的数量以及对你产生哪些影响，进行数据化的统计，把因为插单的损失用数据的方式呈现给老板看，那最终老板会做决定，他自然会去衡量利弊。

作为管理者，要做的是懂得结果数据呈现。你说来料问题很多，你把来料的问题进行分类统计，每个问题占的比例是多少?是哪几个供应商的?很多问题就迎刃而解了。

结果要用数据来呈现，因为数据代表着和反映着的是事实，而我们很多时候靠感觉，大家感觉对感觉，感觉本来就是个空的，你用空对空的，所以，特别是生产型的企业，生产部跟各个部门之间都在互相抱怨，怨声载道，这其实就是感觉对感觉的一种体现。

如果每一件事情我们都能够有量化思维，能够把结果和影响以及过程当中的管理数据用量化的方式呈现出来，那么所有人关注的焦点就在事情上面，就在问题上面。

结语

我想有了这五个方面，我们的生产管理才能够管好，也希望你能够按照这几个思路去践行。

最后，总结一下，做好制造型企业生产管理你需要烂熟于心的30字要诀：任务不断细化、物资提前排查、异常快速处理、动作现场落实、结果数据呈现。

;

广东广州钢铁制造业实施精益生产管理咨询的主要对策是什么？？

精益生产适用任何行业，精益生产方式的精髓在于人员、在制品库存、质量和技术管理四个方面，而钢铁制造业是一个劳动与技术密集型的行业，因此在钢铁制造业中运用精益生产方式有其行业背景基础。同时，从运用于其他行业的经验分析，其优于大批量生产方式的影响因素中，人员的相关度最大占到40%左右，因此不难预见将精益生产成功运用于钢铁制造业中定会实现预想目标，实现资源的节约以及循环经济的发展，然而要成功地将其贯穿到钢铁制造业中，就必须将以下几个方面的工作协调进行：
1、将精益思想深埋于企业文化中，进行全员教育。
企业文化作为一种无形的力量在企业发展壮大过程中发挥着人、财、物等都无法比拟的作用，因此要想推行精益生产，必须使企业员工像承认企业文化一样承认并接受精益思想，只有这样才能减小精益生产推行过程中的阻力。
2、生产系统重组。
生产系统重组的原则：即组织机构扁平化。生产衔接刚性强或对主工序产品质量、生产稳定性影响大的工序重组整合，形成对主工序提供稳定生产条件和有力保障的整体。产品质量连续性强、品种开发系统性强的工序重组，形成企业产品结构、产品质量、产品开发的系统整体组合。对为主体工序稳定生产提供能源、动力和相关服务的单位进行分类集中并重组，以加强专业化管理水平，为生产保驾护航。
3、建立工序服从生产秩序。
生产的稳顺是实现生产运营管理效果最佳的基本条件。生产工艺流程上的各个单位必须为生产的稳顺提供保证，必须建立起产品服从市场，生产服从销售，辅助服从主体，供应服从生产，上道工序服从下道工序的生产秩序。强调服务意识、大局意识、质量意识、工序服从意识。前者要为后者提供优质产品或优质服务，每一道工序都要为下道工序创造良好条件，不将不合格产品流到下道工序而影响企业产品形象和企业质量信誉。
4、运用看板管理。
运用看板管理，从而实现在制库存品的零库存，降低生产成本的同时给企业及全体员工以紧迫感，适时处理好与协作单位的关系、时刻保持高度警惕状态以应对市场的无常变化。通过看板控制系统，使生产各工序既实现及时生产又防止过量生产。
5、全面质量管理。
通过消除质量问题的生产环节来消除一切次品所带来的浪费。生产线上的操作人员发现有不合格的产品，有权按照规定进行处理，查找和消除产生不合格产品的根本原因。同时，在生产线上安装各种加工状态检测装置，使生产线能够自动检测不良产品，一旦发现不良产品自动停止。这样可以采取措施，杜绝不合格产品发生。总之，精益生产的推行是一个过程，要有持续改善的理念和决心。企业一旦完成了精益转型，就具备了以更低成本生产出更高质量、更高价值的产品的能力，大大提高竞争力。
6、加强库存管理，实现“零”库存。
在企业的生产中，由于诸因素的影响，要真正实现零库存是很难的。但是，我们一定要把“零”库存作为库存管理工作的目标去追求。一是适时生产，即要在需要的时候才生产；二是适合生产，即顾客或市场需要的才生产；三是避免过量生产。目前，仍有部分企业由于库存的计划控制管理工作没做好，导致车间工序半成品以及产成品积压严重，企业资金成本增加，造成了资金的浪费。更有甚者，由于产品不适销，积压长时间后不得不作废品处理，给企业造成了更大的经济损失。
7、建立并实施相关的激励约束机制。
要确保精益生产得到长期有效的推行，实行激励与约束的机制是很必要的，也是十分重要的。首先，要明确企业各层级人员的责任，同时，要对他们进行定性与定量相结合的考核。对在推行精益生产管理工作出色，消除浪费方面成效显著，为企业创出巨大效益的有功之臣，要给予表彰与重奖。相反，对于经常“大手大脚”，无视企业浪费的人，要给予批评、警告、处分，同时给予严厉的经济处罚。要让企业的所有员工树立“节约光荣”、“浪费可耻”的理念，把消除浪费作为自己义不容辞的责任，自觉地投入到精益生产的潮流当中，为企业增创效益做出贡献。
精益生产管理理论正日益广泛地为现代企业所应用。基于精益生产在汽车制造业中的成功经验以及钢铁制造业解决问题的紧迫性和行业基础，再加上国家对钢铁产业调整和振兴的政策支撑，精益生产方式在钢铁制造业的成功运用指日可待。如果钢铁产业的经营者和广大员工也能重视精益生产，切实采取措施改变落后的生产组织模式，精益生产所产生的巨大效果将会使企业受益匪浅。

制造业生产个数管理要点

1.入库前检查供应商来料是否与本厂需求一致？若一致，可入库并同时写入系统.
2.出库需求：出库前仓库人员做好需求数的点检。若对不符合数量的，不出库。
3.出库后，要求相关人员进一步核实数量的准确性，若准确，可出库，若不准确需重新点数。
4.对出库后，需在系统上扣数。防止仓库内与仓库外数量之和与系统不符合。
5.进入生产线时，物料员务必与仓管人员核对产品数目，并做好记录。
6.对于产线当天按计划生产的，需当天完成，务必做到日产日清。
7.成品入库前，要根据BOM用量核实其在该用量下，所需产出的个数。对所欠的，务必做好记录。并要求其在那个时间段，完成生产总数。
以上：只是简单的描写，也许还要用到电子称计数等等。
希望能帮到您，不明白的可以再知悉本人。谢谢！

制造业的生产管理的现场（流水线）如何推进？自动化程度低。 流水线作业出现的质量问题如何分解？

首先现场流水拉的管理：人：按照标准工时编程生产体制，在安排工位的时候，尽量做到用人所长，这样，才能让每一个人发挥出最佳的状态；
作业标准化：作业过程中，要严格按照作业指导书的要求进行作业；
生产性：指定生产目标，在生产过程中自我检讨作业方法，争取使用最简洁的作业办法，取得最完美的生产结果，提高生产效率；
现场8S管理（8S：整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养、节约、服务）：做好现场8S，提高生产效率；
当一条生产线的自动化程度很低的时候，动作经济原则尤其重要，按照MOD法，进行生产作业动作改善！
消除瓶颈工位，提高生产平衡效率！
流水线作业时一定要员工养成自检和互检的习惯，这样可以显著地提高品质问题，当出现品质问题，要首先调查出现品质问题的根源，从根本上解决问题，并要求写出对策，对策需要公司本部高层的承认，这样才有说服力，并接要在以后一段时间确认出结果，以上都需要出书面文件，并且要试试保存，一边查询！

制造业生产现场管理课程的内容简介

制造业生产现场管理是一项科学性、实用性、综合性非常强的管理工作。本书在详细阐述了相关理论知识的基础上，有针对性地介绍了制造业生产现场管理的实用方法，并系统地论述了现场过程中涉及的各种基本操作规程。本书注重理论联系实际、定性分析与定量分析结合，现代与传统方法结合，具有较强的实用性和可操作性。

制造业和服务业如何做好生产管理

任务不断细化；

物资提前排查；

异常快速处理；

动作现场落实；

结果数据呈现。

无论是生产管理，品质状况，任务达成情况，生产周期，订单准交率，每天我们都要用量化的数据来进行呈现。

关于广州制造业生产管理知识分享和广州生产运营管理的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 广州制造业生产管理知识分享的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于广州生产运营管理、广州制造业生产管理知识分享的信息别忘了在本站进行查找喔。

版权声明：本文内容由网络用户投稿，版权归原作者所有，本站不拥有其著作权，亦不承担相应法律责任。如果您发现本站中有涉嫌抄袭或描述失实的内容，请联系我们jiasou666@gmail.com 处理，核实后本网站将在24小时内删除侵权内容。