生产管理制造业排序（生产管理制造业排序原则）

本篇文章给大家谈谈生产管理制造业排序，以及生产管理制造业排序原则对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享生产管理制造业排序的知识，其中也会对生产管理制造业排序原则进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、如何做好制造业的生产管理
• 2、制造业管理有哪些好的培训课程?
• 3、现代生产管理学的目录
• 4、制造业概述

如何做好制造业的生产管理

如何做好制造业的生产管理

作为管理者生产管理制造业排序，一谈到生产管理，你可能会想到很多生产过程中的问题，订单准交率不高、计划达成率不高、生产效率低、在制品太多、生产周期长等等一系列问题，如果你不仅仅是一名管理者，你还是一名企业主，你甚至经常会对管理层、对下属大发雷霆，因为在制品有很多，但是客户要的货、急着要出的货又做不出来，不急的货却做出来一大堆摆在仓库里。下面是我为大家带来的关于如何做好制造业的生产管理的知识，欢迎阅读。

一、任务不断细化

任务不断细化是属于生产计划PMC运作的范畴，现在很多企业都设有PMC部(计划物控部)。

我到企业里面走访调研的时候，有的老板跟我说生产管理制造业排序：“我的企业里面设PMC部很多年了，有五六个甚至七八个专职的计划员，每天也有日计划，我们每天、每周也在进行物料的准备，但是为什么我们的计划还是不能够很好的落实呢?”

正好，这个企业的老板和高管陪着我一起到了现场去看，我到车间现场，发现车间现场的在制品非常之多，根本不是PMC运行得很好的一个现场。于是，我又到各个车间去了解，当我到了注塑车间，我到了包装之间，我到了五金车间之后，我都会找一些基层的员工来问一些问题，问的问题也很简单，“你知道今天应该做多少个产品吗?你知道今天的任务量是多少吗”?

结果，没有一个员工能准确地回答，这就说明了问题!你的企业确实有很多的计划，但是你没有把这个计划细化到最小单位。

生产计划要细化到最小单位，能够细化到机台就细化到机台，能够细化到班组就细化到班组，能够细化到个人就细化到个人。

当然，不同的企业类型细化的单位也有区别，像注塑车间，你得将生产任务细化到机台，每一个机台今天注塑什么产品?做多少量?一条流水线，那你就要细化到这个班组今天的任务量是多少?如果是一个小组的计件，那你就要细化到这个小组中的3个人、5个人的一个任务量，要通过各种方式(如早会)将生产任务传达给每一个员工，让每一个员工都明确的知道自己每天的工作任务是多少。

只有这样你的任务不断细化，做的才有意义，你的日计划才算是贯彻到底了，也才有基础去落实，这是非常重要的一环。

所以，现在回想下你企业做计划是否只是停留在文字、数字层面，或者只是停留在管理层的层面?不要让你的生产计划止于“最后一公里”，真正要打通这最后一公里，就是要让生产任务深入到每一个员工心中，而且要让每一个基层的作业员工都知道任务是多少，并且这个任务一定是能够完成的，最终能够考核的。

二、物资提前排查

当你制定了月计划、周计划、日计划，将生产任务细化到了最小单位之后，就要围绕着这个计划来提前做排查。

在这里，很多管理者会有个思想误区：无生产不管理。

其实“生产管理”要分为两个词来看，一个是生产，一个是管理。生产是一种状态，而管理呢?应该是在生产之前来做的。物料准备、品质要求、技术图纸、设备状态等等很多工作都应该是由产中提到产前来做，而不是边生产边来做。

物质提前排查其实强调的是什么?

我们前面有了任务不断细化以后，我们要完全围绕着这个从订单评审到交期分解到主生产计划到周日滚动冷冻日计划，这个过程当中你的物资是要齐套的，跟着我们的计划走，而不是计划跟着物料走。

很多企业里面为什么生产线上看着忙得不得了，生意好像红红火火的，但是呢，在制品堆得到处都是，仓库也是堆得满满的成品，为什么?

因为有什么物料就做什么产品，而不是根据需要做什么产品才来配什么物料，这个就倒过来了，所以，我为什么第一个强调的是任务细化而不是讲物资准备呢?

因为任务是根据我们的客户需求，通过订单评审、通过交期分解、一直到主计划、月计划、周日计划来分解，这个就需要物料要跟着计划走，而不是计划跟着物料走。

如果你还在说，明天有什么物料我就排哪条生产线去生产什么产品，明天哪些物料齐套了，我PMC再排给车间做……这样的结果就是车间里面看着大家都有事做、都在忙，但是呢，你整体的组织效率不高，你的生产周期会很长、资金周转率很低，因为做出来的产品，不能出货。没做出来的呢?客户又催得很急。

所以，我这里强调物资提前排查，我们需要注意的一定是物料严格跟着计划走，而不是计划跟着物料走。

那么，物资提前排查在我们企业里面有哪一些具体的方式呢?

有两个表是非常重要的，一个是《采购管制表》，一个是《生产进度跟进总表》。

《采购管制表》是你整个物料链运作的一个核心，当然还有《物料需求计划表》等等，这都是我们非常重要的表单。如果你企业有ERP系统，也需要在系统里面，每天去做好排查工作。

物资提前排查除了表单的应用，还有哪些动作呢?比如，每日的生产协调会，由PMC主导，让各个车间、各个部门的负责人来参与、来协调物资情况怎么样?生产进度怎么样?工序交接情况怎么样……

再如，物料对单会，PMC内部要召集计划员、物控员以及采购，有需要技术支持的，则技术协助参与到里面，对单会上对一下哪些订单的物料是齐套了?生产状况怎么样?哪些物料还需要赶快跟催的?

再比方说，车间内部的工序对单会。是不是每天要有这么一个会场，让工序与工序之间，上下工序之间、平行工序之间来进行一个沟通，来了解整个的生产状况呢?

三、异常快速处理

我多次在公开场合，在朗欧企管的视频节目当中提到了，我们中国的很多企业其实是一种离散型的制造型企业，是一种非稳定态的制造型企业，这些企业的年产值在一个亿到五个亿之间，这个区间的企业目前处于这种情况，不像丰田有丰田系，本田有本田系。

我前段时间去德国参观了保时捷的制造工厂，它的供应链是有“保时捷系”的，整个供应链的系统非常完备，整个工艺也非常完善。

而我们呢?很多中小企业面临的问题是什么?我们的供应链是很不稳定的，我们的生产状态是很不稳定的，甚至我们有些工艺都非常不稳定，我们处于一种非稳定态，而且很多企业是给大企业代工的，给国内龙头企业做配套生产的，这个时候，我们没有非常主动的话语权，那你说我不做这订单?好像也不太现实，我们需要做的就是什么，在非稳定态的一种状况下频繁的、快速的处理异常，来应对这种非稳定态。

就是你要用不断的变化、不断的.跟进、不断的排查、不断的异常的快速处理来解决，来对应这种非稳定态。

我们中小制造型企业，就像一种球赛模式，就像打篮球一样，球员没有一个固定的站位，边拍着球眼睛边扫着其他球员，看哪里有空位，关键人物在哪里，然后快速做出判断：传球、带球、投篮……

进入到企业以后，其实最重要的是抓落实，我们会有一种工具叫《流程卡》。

比如说针对生产异常，我们会做一个《生产异常处理流程卡》，在这个流程卡里面，我们卡住一些关键的时间节点，规定生产线出现品质异常以后，责任人几分钟以内写异常提报单，品质人员、生产主管几分钟以内要到达现场，多少分钟以内处理不了的则要上报至上一级，这个里面我们都规定得非常的清楚，而不是笼统的说出现了什么异常由谁快速处理，由谁及时处理……

因为这样你的责任就没法划分，所以，异常快速处理也是我们做好生产管理非常关键的一个环节。

四、动作现场落实

我们制造型企业，所有部门无非就是作业部门和职能部门，作业部门属于生产系统，对产品的作业产出有直接性作用;职能部门包括PMC部、人事行政部、品质部等，无论是作业部门还是职能部门，其实我们解决问题，尤其是生产型的企业，一定要到现场去落实动作，无论多大的企业都一样。

比如，计划员做生产计划，并不是天天坐在办公室做就可以了，计划员要每个小时(最多每两个小时)要到各个产线上去了解日计划的达成情况，这个小时做了多少，8点到9点做了多少，9点到10点又做了多少，今天的任务量是多少?怎么样能够完成?能不能按时完成?这些是需要计划员到现场去看的，切记不要在办公室埋头做计划。

当然，办公室也不是说就不是现场。我们有些工作确实需要在办公室来解决，这个办公室也是现场，总之就是哪里有问题的地方你就到哪里去，也就是要到问题当中去。

稻盛和夫先生讲“现场有神灵”，为什么说现场有神灵呢?因为一到现场我们看的是“是什么”，而不是总在办公室问“为什么”。在办公室里面，我们就会问“为什么会出现这个品质问题呢”?然后回答，“为什么会出现这个客诉问题呢?”然后又有人回答……

其实，我们问了太多的“为什么”，而“为什么”背后的答案会有很多种，但我们如果到了问题现场以后，“为什么这个供应商交不了货呢?”这个问题更多的就变成“是什么”了。是不是供应商的产能有限?是不是环保又在查了?是不是又停电了?是不是我们的付款又不及时了?

没必要问太多“为什么”，遇到问题多到现场去看“是什么”，要化“为什么”为“是什么”，这就是动作现场落实的要诀。

五、结果数据呈现

做生产管理，无论是品质状况、任务达成情况、生产周期、订单准交率、生产异常等，每天都要用量化的数据来进行呈现。

我经常在企业里面开会，听到讲的最多的是什么?“PMC老是插单生产、某某工序的品质问题很多、来料异常高居不下……”你看，都是靠感觉在做交流。

插单很多?到底有多少?这些插单导致的后果有哪些数据的呈现?不要动不动就说某某经常插单，那你可以把他插单的数量以及对你产生哪些影响，进行数据化的统计，把因为插单的损失用数据的方式呈现给老板看，那最终老板会做决定，他自然会去衡量利弊。

作为管理者，要做的是懂得结果数据呈现。你说来料问题很多，你把来料的问题进行分类统计，每个问题占的比例是多少?是哪几个供应商的?很多问题就迎刃而解了。

结果要用数据来呈现，因为数据代表着和反映着的是事实，而我们很多时候靠感觉，大家感觉对感觉，感觉本来就是个空的，你用空对空的，所以，特别是生产型的企业，生产部跟各个部门之间都在互相抱怨，怨声载道，这其实就是感觉对感觉的一种体现。

如果每一件事情我们都能够有量化思维，能够把结果和影响以及过程当中的管理数据用量化的方式呈现出来，那么所有人关注的焦点就在事情上面，就在问题上面。

结语

我想有了这五个方面，我们的生产管理才能够管好，也希望你能够按照这几个思路去践行。

最后，总结一下，做好制造型企业生产管理你需要烂熟于心的30字要诀：任务不断细化、物资提前排查、异常快速处理、动作现场落实、结果数据呈现。

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制造业管理有哪些好的培训课程?

面向制造业的生产管理培训课程很多，总结一下可以发现，可以成为一个体系，下面的图片希望能够给你一些启发，但是还是想给你提供更多的一些资料：

————生产管理系列课程：————

1.5S名言、5S与目标管理、5S推行实务与落实

2.日常管理的导入与落实

3.如何通过消除浪费降低成本

4.现场改善技巧

5.现场安全管理

6.现场品质改善实务

7.如何落实检验管制工作

8.标准工时的设定与应用

9.现场工作排程与排序

10.现场问题分析与解决

11.产能管理与现场控制

12.现场管理干部的角色与职责

13.现场管理干部的领导激励沟通技巧

14.现场管理干部的部署培育与OJT技巧

15.现场干部的团队运作技巧

16.产销计划与管理

17.订单生产管理事务

18.产销问题对策

19.需求计划与管理

20.如何拟定年度生产计划

21.产能需求规划实务

22.生产作业排程与控制技术

23.主生产排程（MPS）

24.如何缩短制造的周期时间

25.及时生产（JIT）

26.IE7大手法

27.客户订单交期与生产排程

28.新的生产计划与管理方法

29.多种少量生产管理

30.全面生产保养（TPM）推行事务

31.设备保养与管理

32.设备维修零件(MRO)之存货控制

33.维修管理

34.全面预防保养

35.制程改善与布置

36.工厂不至于物料搬运

37.制造业方针管理

38.制造业目标管理与绩效评估

39.制造成本之降低

40.工厂管理与领导技能

41.限制管理应用在制造业

42.工厂运筹管理

43.如何落实提案改善

44.管理图表制作与活用

45.精益生产

46.事务、间接部门如何推行自主管理的改善活动

————质量管理系列————

1.职业质量经理人

2.品质绩效改变

3.全面品质管制（TQM）

4.新品质与新管理

5.品质三步曲

6.6δ管理

7.如何做好品管标准化

8.QCC(QualityControlCircle)

9.从产品质量到服务质量

10.品质成本管理

11.提升品质与生产力的最佳方法

12.质量管理的工具和方法

13.DOE实验计划

14.新QC七大手法

15.统计的品质管制

16.品质与作业管理

17.管制图与制程能力分析

18.统计制程品管（SPC）

19.品质问题分析与解决程序

20.产品可靠性管理

21.再发防止型品质管理

————生产计划与物料控制系列——

1.MRP物料需求计划

2.MRP制造资源规划

3.ERP企业资源规划

4.ERP系统导入研讨

5.SCM供应链管理

6.运筹管理与物料、采购、仓储、配销咨讯系统

7.MPS主生产排程

8.BOM制造资料与用料表

9.PAC生产作业排程

10.JIT及时生产

11.物料计划与管理

12.物料管理系统与制度

13.物料管理与改善实务

14.仓储及料帐管理实务

15.如何做好料帐编码（项目主档及料号编码）

16.用料表（BOM）之设计应用与管理

17.产品资料管理与工程变更（BOM）

18.库存管理

19.如何有效降低存货

20.有效仓储管理与降低成本

21.物料仓储管理与盘点技巧

22.仓储运输管理

23.E时代的采购作业管理

24.采购管理实务

25.21世纪采购策略

26.采购成本分析予议价技巧

27.价值工程(VA/VE)管理

28.供应链的供应商管理

29.采购供应链管理

30.采购项目管理

31.采购价值链管理

32.采购目标管理与绩效考评

33.采购稽核与内控管理

34.采购合约管理与法律常识

35.境外采购常识

36.电子化采购

37.电子通信业采购方略与管理实务

现代生产管理学的目录

第一篇绪论
第一章现代生产管理概述3
第一节现代生产管理基本概念3
第二节制造企业最基本生产管理制造业排序的生产经营活动5
第三节生产过程组织6
第四节生产系统生产管理制造业排序的功能与结构8
第五节生产类型11
第六节现代生产管理生产管理制造业排序的主要特征15
第二章生产管理生产管理制造业排序的发展历史19
第一节泰勒生产管理制造业排序的科学管理法19
第二节福特的大量生产方式24
第三节通用汽车公司的生产管理方式26
第四节丰田生产方式27
第五节精益生产方式30
第六节结束语31
第二篇战 略 决 策
第三章市场需求预测35
第一节预测方法分类和预测工作的特性35
第二节关于需求的概念37
第三节需求分析38
第四节预测方法44
第五节小结49
第四章生产战略决策51
第一节前言51
第二节产品类型与生产系统的类型52
第三节生产系统的战略性构造53
第四节企业外部环境与竞争焦点的演变61
第五节新时期企业生产战略的发展方向63
第三篇生产系统的规划与设计
第五章生产能力规划与计算73
第一节生产能力的概念73
第二节生产能力计算74
第三节规模经济理论与生产能力规划78
第四节学习曲线82
第六章生产系统的合理布局87
第一节厂址选择87
第二节厂区合理布局94
第三节车间布置99
第七章工作设计108
第一节工作设计的基本原理与方法108
第二节工作环境设计113
第三节工作研究119
第四篇生产系统的运行管理
第八章新产品研究与开发135
第一节新产品研究与开发和现代生产管理135
第二节企业研究与开发的管理139
第三节新产品的研究与开发149
第四节时间竞争与并行工程156
第五节质量功能部署法161
第六节价值工程166
第九章计划管理工作综述178
第一节企业计划体系178
第二节年度生产计划的编制180
第三节不同生产类型生产作业计划的特点188
第四节生产作业计划的期量标准190
第五节生产作业监控212
第十章产品生产进度计划220
第一节大量生产类型的产品生产进度计划220
第二节成批生产类型的产品生产进度计划221
第三节单件小批生产类型的产品生产进度计划223
第十一章零部件生产进度计划228
第一节MRP计划系统228
第二节JIT计划系统238
第三节TOC计划系统244
第十二章生产作业排序260
第一节作业排序的基本概念260
第二节流水型同顺序排序问题263
第三节非流水型排序问题269
第十三章物资供应与库存管理276
第一节物资供应工作综述276
第二节物资供应工作的组织和管理278
第三节库存控制系统的构成及其类别283
第四节确定型库存控制系统287
第五节随机型库存控制系统295
第十四章物流管理301
第一节物流的基本业务301
第二节现代物流中的几个重要问题305
第三节配送计划308
第四节物流设施计划318
第五节小结321
第十五章供应链管理323
第一节供应链管理产生的社会背景323
第二节什么是供应链管理324
第三节多阶段库存系统328
第四节牛鞭效应332
第五节供应链管理方法336
第六节供应链整体设计341
第十六章项目管理343
第一节项目管理概述343
第二节项目生命周期各阶段的管理345
第三节可行性研究与经济评估349
第四节项目组织353
第五节项目的目标、范围与工作结构分解357
第六节项目的进度管理360
第七节项目成本管理370
第十七章设备管理375
第一节设备管理综述375
第二节设备的前期管理380
第三节设备维护和修理的理论与技术384
第四节设备的使用及维修管理工作390
第五节设备的更新与改造399
第五篇生产系统的未来发展
第十八章生产管理发展展望407
第一节新时期制造业面临的环境特点407
第二节大规模定制生产409
第三节网络化制造与服务414
第四节可持续发展和绿色制造416
第五节知识管理420

制造业概述

00
引言

本人大学学习工业工程，是一门技术加管理的综合性学科。毕业后在企业从事生产管理及管理提升工作，后为了寻求更宽的视野及发展，投身到制造业的管理咨询工作中。经过几年的探索，虽自身获得了成长，但随着接触的东西越来越多，反而觉得自己的知识却越来越匮乏，犹如盲人摸象一般，见树木不见森林，未能掌握企业管理的全貌，没有建立系统的企业管理知识。

为了更好的前行，需要在以往经历的基础上，沉下心来进行总结，不断充实建立完善的企业系统管理知识，通过为企业创造更大的价值来体现自身的价值。

01

方式

因为从事的是制造业的企业管理，所以决定回归事物的本质，以行业为切入点，来逐层剖析。以问题引导的方式，不断进行整理，梳理和补充自己知识，有兴趣的朋友可以一起探讨交流，不断修正。

02

制造业的定义

制造业是指对制造资源（物料、能源、设备、工具、资金、技术、信息和人力等），按照市场要求，通过制造过程，转化为可供人们使用和利用的大型工具、工业品与生活消费产品的行业。

03

制造业的地位与作用

制造业直接体现了一个国家的生产力水平，是区别发展中国家和发达国家的重要因素，制造业在世界发达国家（developed countries）的国民经济中占有重要份额。是国家综合实力和国际竞争力的重要体现，决定着一个国家在经济全球化格局中的国际分工地位。

04

制造业的分类

根据在生产中使用的物质形态，制造业可划分为离散制造业和流程制造业。

流程制造业，又称为流程工业，或过程工业，是指通过混合、分离、成型或化学反应使原料增值的行业，主要包括化工、冶金、石油、电力、橡胶、制药、食品、造纸、塑料、陶瓷等行业。该行业中的企业又可细分为批制造流程企业（比如制药、食品企业，这种流程制造企业对原材料和产成品的批次控制要求十分严格。这些企业的物料在库房和加工现场都有明确的批次标识并隔离存放，在企业生产加工的各个环节，都要同时制定物料号和批号，批号和物料号被用来共同确认产品）、大量制造流程企业（比如冶金企业）和连续制造流程企业（比如化工企业）。连续制造流程企业指生产在时间上、空间上连续进行，原材料连续投入、产品连续产出，中间无间断，除定期的设备检修及意外事故外，生产线不停工。连续流程制造一般只生产某一种或固定的几种产品，除非进行大型的工艺改进，否则不能改变产品的生产类型、工艺参数及原材料类型。

离散制造业，又称为离散工业，主要是通过对原材料物理形状的改变、组装成为产品，使其增值。它主要包括机械加工、组装型行业，典型产品有汽车、计算机、日用器具等。离散工业也可再进一步划分为大批量生产和多品种小批量生产两种生产模式。据统计，我国机械制造业约95%左右的企业属于多品种小批量生产这种生产类型。而且客户需求多样化使得多品种小批量愈来愈成为离散制造业的主流模式，同时自动化技术的发展也使得这种模式更多企业的实现成为可能。

07

制造业生产类型

按定单设计（Engineer To Order，简称ETO）或按项目设计（Engineer To Project）

按定单装配（Assemble To Order，简称ATO）或按定单制造（Make To Order）

按库存生产（Make To Stock，简称MTS）

重复生产（Repetitive）

批量生产（Batch）

连续生产（Continuous）

08

世界制造业的发展现状

从发展阶段上来划分经历了由工业1.0到工业4.0的四个阶段，目前工业4.0还处于探索与发展的过渡阶段。制造业的格局是近两年一些知名外资企业，如松下、日本大金、夏普、TDK等均计划进一步推进制造基地回迁日本本土。优衣库、耐克、富士康、船井电机、歌乐、三星等世界知名企业则纷纷在东南亚和印度开设新厂，美国也提出了制造业回归计划，加快了撤离中国的步伐。外企大量撤离中国，与制造业能够提供的利润和回报急剧下降有关。想一想，中国的民间资本都不愿再在制造业呆下去了，外资凭什么要在制造业呆下去呢？可以说世界制造业格局新入了一个新的阶段。

09

中国制造业的困局现状

改期开放30多年以来，中国面临着一个正在成长着的巨大的国内市场，并有着丰富的劳动力。中国制造业又遇到了先进工业国家制造业结构调整的时机，发达国家的大量低级或劳动密集型产品转移到我国，这就成就了中国成为“世界制造工厂”。但是，随着市场经济的发展和国际金融危机的爆发，国外企业拿起了精益的武器，用综合低成本对付我国企业的低价劳动成本及高消耗时，我国很多成长型企业，管理还处于比较粗话的阶段，靠低廉的劳动力和便宜的原材料生存和发展。目前，我们大部分企业的生产体系存在着结构性缺陷，主要可以概括为如下几个方面：1.缺失核心技术，低级的产业链；2.利润极低而无力升级；3.资源组合不佳、产能过剩和不足；4.禁锢的经营及思维模式；5.生产管理粗犷而薄弱；6.冗员过多、配置不灵活；7.知识产权与政策优惠成本的强大压力；8.实施绩效管理不合理；9.没有健全的信息和数据统计系统。

10

中国制造业的管理提升路径

在复杂的国际经济竞争环境下，中国制造业面临产能过剩、用工荒、人工成本持续上涨、原材料成本不断上升、市场竞争异常激烈，产品销售价格逐步降低、发达国家制造业回归本土、新兴制造基地迅速崛起等多重发展阻力。为了推动中国制造业又好又快的发展，我国一批先进人士等学者们分别从集成制造，并行工程，虚拟制造，敏捷制造，网络化制造及云制造等先进制造技术进行了深入研究并取得了丰厚的成果，尤其云制造的研究处于世界领先水平。

上述研究主要是针对现代制造模式的理论与应用研究，然而这些先进制造理念或技术能否产生更大的效益的前提是企业具有良好基础能力。大量的企业实践表明，制造企业如果没有良好的生产基础能力，这些先进技术是无法植入的，有时甚至带来负面影响。

中国制造业迈入了转型与升级的新阶段，以精益生产理论方法为基础的管理及管理创新的推广与应用显得尤为重要，备受实业界与学术界关注。同时也是目前被公认的、应用最广的世界最先进的管理方法之一。

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待续 关于生产管理制造业排序和生产管理制造业排序原则的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 生产管理制造业排序的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于生产管理制造业排序原则、生产管理制造业排序的信息别忘了在本站进行查找喔。

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