新时代制造业生产管理（制造业管理创新）

本篇文章给大家谈谈新时代制造业生产管理，以及制造业管理创新对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享新时代制造业生产管理的知识，其中也会对制造业管理创新进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、什么是制造业发展的重要引擎，是建设制造强国的关键核心
• 2、新书推荐 | 《智能制造的本质》-- 全面解读新时代的制造业
• 3、如何破解制造业生产线员工高流失率之困局
• 4、传统企业如何成功转型
• 5、中国传统制造业如何转型?

什么是制造业发展的重要引擎，是建设制造强国的关键核心

随着制造技术的进步和现代化管理理念的普及，制造业企业的运营越来越依赖信息技术。如今，制造业整个价值链、制造业产品的整个生命周期，都涉及到诸多的数据。同时，制造业企业的数据也呈现出爆炸性增长趋势。大数据可能带来的巨大价值正在被传统产业认可，它通过技术创新与发展，以及数据的全面感知、收集、分析、共享，为企业管理者和参与者呈现出看待制造业价值链的全新视角。那么，大数据如何推动制造业发展？
一、实现智能生产
在德国“工业4.0”中，通过信息物理系统(CPS)实现工厂/车间的设备传感和控制层的数据与企业信息系统融合，使得生产大数据传到云计算数据中心进行存储、分析，形成决策并反过来指导生产。
具体而言，生产线、生产设备都将配备传感器，抓取数据，然后经过无线通信连接互联网，传输数据，对生产本身进行实时监控。而生产所产生的数据同样经过快速处理、传递，反馈至生产过程中，将工厂升级成为可以被管理和被自适应调整的智能网络，使得工业控制和管理最优化，对有限资源进行最大限度使用，从而降低工业和资源的配置成本，使得生产过程能够高效地进行。
过去，设备运行过程中，其自然磨损本身会使产品的品质发生一定的变化。而由于信息技术、物联网技术的发展，现在可以通过传感技术，实时感知数据，知道产品出了什么故障，哪里需要配件，使得生产过程中的这些因素能够被精确控制，真正实现生产智能化。因此，在一定程度上，工厂/车间的传感器所产生的大数据直接决定了“工业4.0”所要求的智能化设备的智能水平。
此外，从生产能耗角度看，设备生产过程中利用传感器集中监控所有的生产流程，能够发现能耗的异常或峰值情况，由此能够在生产过程中不断实时优化能源消耗。同时，对所有流程的大数据进行分析，也将会整体上大幅降低生产能耗。
二、实现大规模定制
大数据是制造业智能化的基础，其在制造业大规模定制中的应用包括数据采集、数据管理、订单管理、智能化制造、定制平台等，核心是定制平台。定制数据达到一定的数量级，就可以实现大数据应用。通过对大数据的挖掘，实现流行预测、精准匹配、时尚管理、社交应用、营销推送等更多的应用。同时，大数据能够帮助制造业企业提升营销的针对性，降低物流和
库存的成本，减少生产资源投入的风险。
利用这些大数据进行分析，将带来仓储、配送、销售效率的大幅提升和成本的大幅下降，并将极大地减少库存，优化供应链。同时，利用销售数据、产品的传感器数据和供应商数据库的数据等大数据，
制造业企业可以准确地预测全球不同市场区域的商品需求。由于可以跟踪库存和销售价格，所以制造业企业便可节约大量的成本。
大数据应用将带来制造业企业创新和变革的新时代。在以往传统的制造业生产管理的信息数据基础上，通过物联网等带来的物理数据感知，形成“工业4.0”时代的生产数据的私有云，创新制造业企业
的研发、生产、运营、营销和管理方式。而这些创新会给制造业企业带来更快的速度、更高的效率和更敏锐的洞察力。
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新书推荐 | 《智能制造的本质》-- 全面解读新时代的制造业

工业和制造业是国家命脉，“工业强则国家强”是人类的共识。

  最近，由机械工业出版社出品，中国航空工业集团公司信息技术中心原首席顾问、中国船舶独立董事宁振波创作的《智能制造的本质》一书重磅上市。书中对智能制造的定义进行了分级解读。其核心就是产品本身的智能化、产品系统结构定义的数字化、产品研制生产过程的数字化，以及庞大的零部件供应链的网络化。

《智能制造的本质》

  回顾过去5 年，中国工业增加值由23.5 万亿元增加到31.3 万亿元，我国连续11 年成为世界最大的制造业国家。制造业的占比比重对世界制造业贡献的比重接近30%。

  中国工业和制造业的快速发展，逐步形成了全球的三大工业区：西欧、北美、东亚。有意思的是这三大工业区都处于地球上的北温带。近十多年的数据表明，工业化国家也面临着极大的挑战：工业国家人口持续的老龄化；制造业持续的创新和技术进步，带来了难以消化的产能过剩；加速融合的全球化也促进了竞争加剧；各工业化国家普遍面临经济增长乏力的困境。这一切都亟待新一代创新和技术革命加以解决。不约而同地，全球都把眼光盯在了数字化转型这个大方向上来，德国于2013年在汉诺威工业博览会上发布的“工业4.0”、美国的“工业互联网”、中国于2015年提出的“中国制造2025”等国家级工业体系转型升级规划都是为了解决以上难题提出的解决方案，这就是数字化转型的“为什么”。

  我们认为：数字化转型不是简单地把电子计算机技术和工业软件应用到传统的工业管理模式和产品研发体系中，严格地说它应该是一场彻头彻尾的革命。

  对制造业来说，数字化转型该“怎么转”？我们认为：要针对企业的主价值链下手，从产品策划、产品研发、工艺、生产制造、产品交付、市场销售、客户服务等做起，当然这也是最难的，有了企业的主价值链上的准确的数据、完整的数据、实时的数据，管理和决策就容易了。工业和制造业企业数字化程度越高，工业软件集成度越高，这家企业离智能化就越近。实现了数字化转型的企业，实现智能制造就是临门一脚的事情。

  《智能制造的本质》一书结合了作者自身的深入研究思考和前瞻洞见，对智能制造的本质展开了一系列深入系统的论述，对广大制造企业的数字化转型和智能制造的进步有很强的指导意义。

如何破解制造业生产线员工高流失率之困局

作者：苏首飞 摘 要：本文以较开阔的视野，多角度探究造成代工企业员工高流失率的内因与外因之所在。进而以全方位视角进行观察，找寻解决之道，提出了解决代工厂员工流失问题行之有效的内部管理策略。 关键词：制造业 员工 流失率 HR 员工关系 对于企业而言，适当的人员流动，新老员工之交替，能够给企业带来新的生命力与鲜活的生机。但是，过高的员工流失率，必定会影响到企业的稳定性和健康发展。因为员工流动频繁，新员工重新熟悉工作岗位和企业环境，需要一定的适应周期，如此势必会浪费一定的时间成本和人力成本；同时，还可能会导致产品质量和生产效率的较大波动。那么，多少的流失率才算合理呢？业内普遍认为，优秀企业的员工流失率在3%至5%算是比较合理的波动幅度，而代工企业的员工流失率大都远远超出这个范围。 我们在关注技术型人才的高度流动，关注企业之间高层次人才争夺战之同时，可别忽视对基层员工的关注。目前，大多数代工企业，在人力资源管理工作中，正面临着流水线员工流动频繁，员工流失率居高不下等问题。那么我们该如何破解这种困局呢？为积极解决问题，下面我们试做探讨。 一、为何代工企业流水线员工离职频频 目前在中国的制造业中，基本上都是代工企业为主。而这种OEM（Original Equipment Manufacturer）模式的代工厂，其生产一线员工流失率普遍较高，流动亦显频繁，尤在季节性旺季或岁末年初更显严重。面对这些问题，到底原因出在哪里呢？为何流失率指标的较大波动，往往会出现有这样的周期性变化？笔者从多年的HR工作实践中，独立观察与探究之后，发现有以下这么几个原因： （一）年轻员工职业稳定性较低 不可否认很多年轻的80、90后员工，还是比较优秀的，能够吃苦耐劳、勤奋好学、追求上进、勤恳工作。但也有一部分年轻的生产一线员工，大都为独生子女，父母宠爱、没有生活压力等问题，造成了工作稳定性不比上一代人高，且这些年轻人大都尚处职业浮躁期，换工作较为频繁和随意。工作强度稍微加大或是周围人际环境稍显紧张，稍有不适就会选择辞职逃避，而没有去考虑如何去适应环境，如何去解决问题。 （二）人口结构及经济版图发生改变，造成劳动力输出短缺 近年来，随着计划生育政策的严厉实施以及生活压力加大，中国人口的出生率明显下降很多。所谓的人口红利，已不存在，劳动力输出明显大幅下降。另外，经过三十几年的改革开放，以及近几年国家对经济结构的不断调整，对区域经济均衡发展的重视与投入，使得中国经济版图在悄然发生些许小的变动，内地部分经济圈逐渐形成，使得打工族群出现一定的回流现象，工人务工的选择面更广，这也在一定程度上推动员工的高速流动。所以，也不排除有一部分工人趁着年节回家，打算在家乡找一份工作，不想再外出远门打工。 （三）被比较出来的福利待遇 员工常有“一山望着一山高”的心理，总认为别的企业就是比自己目前所在的企业好。在大多数情况下，同行业同规模的企业，在员工福利上是相差无几的。但是，企业之间，确实也存有一定小幅差距。加之，现在的员工人际网络较广，资讯丰富，关注面广，使得他们对薪资待遇及企业福利水平的追求，往往是把周边企业或整个行业的薪资涨幅作为一个参考的风向标。另外，在季节性旺季用工短缺的情况下，同行业对劳工的争夺加剧。如此，整个行业的福利待遇就这么被比较出来的，致使企业不断增加人工成本的支出，同时还加快了员工的快速流动。 （四）基层人力资源管理工作的缺失 我们在上面三点，更多的是从外部因素进行分析。那么深入内部观察，就会发现一些主要的内因所在。或许很多企业高管都会随口而出，人才是企业保持竞争力的优势所在。但真正对人力资源管理工作倾注精力和资金投入的甚少。甚至，可能还会走入一个误区，将关注的重心放在管理层及技术人才上，而忽略掉生产线人员的人力资源管理工作。比如对人员的合理配置、考核、培训、激励、晋升等，因缺乏专业的人力资源管理知识的支撑，造成诸多的不合理现象以及沟通不畅等问题发生，这在一定程度上导致了生产一线员工流失率大增、归属感不足。 （五）基层管理素质有待提升 在珠三角工厂当中，也有一些很优秀的生产一线管理者。但不可否认的是，不优秀的、甚至不合格的基层管理者并不少。因为在这些工厂中的很多生产线管理者，基本上都是早期出来打工，在一个工厂熬资历做上管理的也是有的。而并未从自身的素质去努力提升。比如，笔者平时在工作中，在接受员工投诉以及进行员工离职面谈时发现，有一部员工的离职原因是因为对管理不满，认为管理不够尊重员工，工作安排不合理、有失公平，工作指导缺乏耐心等问题。 （六）生产排程与工作时间所引发的问题 在珠三角乃至全国范围内的代工厂，一个共同的特点是，生产安排完全处于被动地位。因为，工厂要根据客户的订单情况进行生产安排，比如要根据出货量、出货时间而定。代工企业一遇到季节性旺季，客户下的订单量大、赶产品上市周期，那么制造工厂就得安排生产线员工加班加点地进行生产工作。如此造成工作时间明显加长，工作强度加重，工人劳累过度；加之新生代工人追求的不止是工作和加班报酬，而是追求工作之外更充足的个人时间和业余生活。每逢生产旺季，若工厂依然靠工人加班加点赶订单来完成交货期，那么前述两个因素足以导致员工强烈反弹。同样，在相反的另一个极端，也会出现相同的高离职率的现象。比如，在生产淡季，订单量少，工作时间少，员工若没有适当的额外的加班收入，在物价高企的时代，员工仅靠当地劳动部门规定的“最低工资标准”的底薪生活，显然很难过，也会造成生产一线员工频频离职。这都是恶性循环的两个极端。归根结底，并非简单的生产排程及工作时间的问题，而是由企业本身的性质所决定。 二、如何破解制造业员工高离职率之困局 针对上述分析所得的问题，我们该如何去解决呢？同样，笔者也尝试从以下几个方面，去寻找答案以及解决之道。 （一）通过薪酬福利体系设计的创新，增强企业吸引力 以上所述“被比较出来的福利待遇”，在某种程度上已造成行业用工的恶性循环。员工强烈的“比较”心理，也造成更浮躁的职业追求和高离职率。所以，我们必须先从薪酬福利这一道坎进行探求。代工企业一直处于产业链的最底端，代工制造越来越难做，利润越来越薄的情况下，对于薪酬的大幅提升，显得不太可能。不过，钱并非唯一最具吸引力的东西。笔者认为，企业需要从薪酬福利体系的设计上进行创新，重新设计薪资结构，乃至对企业整个福利体系进行重新构建，使之有别于周边企业。这种设计最好建立在与企业原有人工成本支出保持相对平衡的基础上进行，设计出更合理、更有吸引力、更具激励作用和竞争力的薪酬福利体系。所以，笔者建议在工厂专门从事HR管理工作的朋友们，应该以专业水平，尝试探索出更具创新性且有利于企业发展、又能平衡员工利益的新的薪酬福利制度，为个人的职业生涯写上精彩的一笔，也为企业提供智慧贡献。 （二）员工关系管理工作，决胜在于基层管理的有效沟通 笔者通过长期观察发现，基层沟通成败会直接影响到员工关系管理工作的成败。每一个下属员工，他（她）的直属管理直接肩负着与之有效沟通、化解矛盾、共同解决工作难题等管理活动。比如，当员工出现工作上的情绪波动，或者是工作完成不够理想、工作细节出现较大疏忽与失误、工作上不服从安排等问题时，直属管理者如何运用恰当的管理方法去化解这些难题，需要通过有效的沟通方法和沟通技巧去与员工对话，从而避免不必要的误解与冲突。如果在第一层级，也就是最基层的沟通管理过程中，沟通失败之后，再由更高管理层级或者是职能管理部门出面解决问题的时候，可能员工与直属管理（或者上升到与企业）之间的矛盾已被激化，这些问题员工可能就会出现更大的抵触情绪，使得沟通工作进展难度加大。 （三）加强基层管理人员培训，实现专业化管理水平 针对第一个篇章提到的“基层管理素质有待提升”的问题，以及从上面所述基层沟通管理工作的重要性来看，我们确实需要加强对基层管理人员的培训工作。随着时代的变迁，管理对象亦发生重大变化。管理对象已由早期的素质相对低、绝对服从的上一代工人，到文化程度相对高、追求个性的新生代员工。而且企业的经营管理环境，一直处于多元多变的动态中。现在我们所面对的问题，正如美国学者加雷思·琼斯（Gareth R. Jones）和珍妮弗·乔治（Jennifer M. George）在《当代管理学》中提到的那样：在多元化的环境中，管理日趋多样性的员工。所以，我们有必要从最初的命令式管理到柔性化管理进行转变。过去命令式的传统管理思维，所形成的管理手段未免过于拙劣，管理方式也过于粗糙，不适于新时代多样性员工的管理工作。建议加大对基层管理人员的思想意识教育、企业社会责任、劳动关系相关法规、沟通技巧、现代企业高效生产管理等方面进行培训，以期提高管理人员素质，达到更专业化的管理水平。 （四）注重员工的学习与提升，培养务实进取之精神 现在的年轻员工，除了对薪酬福利待遇有要求之外，会更看重在一个企业环境中，是否有获得培训、学习与提升的机会，是否有晋升的平台。注重对员工文化与技能培训的投入，对于企业和员工而言都是双赢互利的。因为，员工通过培训提高了工作技能和文化水平，端正工作态度，这样工作效率自然会大有提升，并给企业带来更大的贡献。同时，员工在培训中，能够为自己增加知识储备，使专业能力得到强化，这样对员工个人职业生涯的发展也大有裨益。另外，我们通过长期的文化、技能与思想意识的培训，能够帮员工塑造一种务实进取的职业精神，对员工职业稳定性也起到很好的巩固作用。 （五）加强企业文化的建设与传播，塑造人企共同愿景。 优秀的、合适的企业文化，可以说是企业与员工之间的润滑剂，也是黏合剂。润滑之作用在于，减少劳资之间的摩擦，促进劳资关系和谐；而粘合剂之表现则在于，使企业与员工存在着相互依存的关系，能够增强员工对企业的依赖性。所以，我们有必要建设和提炼企业的优秀文化，并不断地加以宣导和传播，向员工灌输最积极的、最进步的思想理念，不断地告诉员工企业需要什么样的人才。另外，还有最重要的一点是，帮助员工建立职业目标，并巧妙地使之与企业目标相结合。比如对员工职业生涯规划设计方面进行培训与指导。注重对个人愿景的塑造，使之能与企业愿景找到联结之处。有职业目标、有生活愿景，员工才会工作更努力，生活更自信。 （六）不断优化生产流程，提升生产效率 这一点，可以在一定程度上，缓解代工厂员工因在生产旺季需要赶交货期加班时间过长而造成的反弹。比如，可以通过生产流程再造、精益生产、全面质量管理、目标管理、六西格玛（Six Sigma）管理等方法，提升生产效率，降低产品不良率，减少返工率，降低制造成本，提升利润空间。另外，还可以考虑对机械自动化生产的投入，实现更大程度的自动化流水线，以降低对工人的依赖。当然，如果条件允许、时机成熟的话，能从最本质的问题进行转变更好。比如，考虑企业经营方式的转型，向自主品牌经营方向发展等。 （七）强化企业核心技术，打造自主品牌 一个品牌的孵化是需要经过比较漫长而艰难的历程，需要较大的投入，这使得很多代工企业不愿去做尝试和努力。但是，知名品牌的高附加值和高利润空间，相信已是不可否认的现实。在面对行业对劳工争夺加剧的环境下，若要以更好的福利待遇吸引员工减少员工流失，这需要在企业获得更好利润的条件下才能得以实现。而处于产业链最底端的代工厂，依然难以解决对大量劳动力高度依赖的困局。尤其随着近几年劳动力短缺，行业薪资水平竞争加剧，而国际客商不断压低单价的情况下，更显困难重重。企业唯一的出路是：只有寻找到更好的商业模式、新的赢利点、新的经营领域，找准产品定位，制定正确的市场营销策略，打造知名品牌。对此，笔者认为，在做代工保持生存之同时，应不断强化企业自身的技术实力和营销能力，培育自主品牌，从OEM单一的代工模式向OBM（Original Brand Manufacturer）的自有品牌、自主研发和渠道分销的高度整合模式转型，提升企业话语权和利润空间。降低对国际品牌客商的依赖，摆脱贴牌生产、代工制造的被动地位。 但是，为什么有一些代工厂已有自主品牌或者收购有品牌了，仍未能有所起色，而且利润并未得到很好改善？其中原因肯定是这么几个方面：一是，没有很优秀的管理经营团队和技术人才；二是，没有寻找到很好的商业模式和新的领域，而是进入了已处衰退期的行业领域或是红海市场；三是，产品竞争力不够，品牌影响力不够。这些归根结底，都是缺乏优秀的人才队伍所致。 （八）生产产品之同时，别忘了也生产人才 当然，人才不是生产出来的。如此一说，只不过是一种诙谐之说罢了。更确切地说，人才是企业培育出来的，是企业优秀的文化和优秀的制度吸引过来的或留下来的。人才是强有力的竞争要素，这已是不争的事实。但是，许多代工厂大多时候只顾忙着生产、忙着赶赴交货期，而忽视了培育出更具创新精神和改革勇气的优秀人才来带领企业，迈进新的台阶。一个企业在面临管理的难题、技术的难题、品牌经营的难题，都需要最具管理才能和技术实力的人才来解决，来寻找突破口。所以，代工企业在生产产品之同时，可别忘了培育出一支效忠于企业的、高效的、团结进取的、优秀的人才队伍。特别是，要培养一批优秀的管理人才、技术人才和营销人才。 后面几种方法，最能从根本上帮助企业找寻到更好的利润空间，并有足够的支付能力来提升员工的福利待遇，从而降低员工流失率不断攀升的问题。 三、结语 推动生产一线员工高离职率的因素很多，是外因与内因的交互作用。对于外部社会环境及经济环境因素，充满着很多变数与不可控性，很难以企业的意志为转移，只能去适应与自我调整。对此，我们尚未做详细探究。从以上论述可见，我们更多的是，将关注目光转向对内因的找寻、改善与解决。破解代工企业生产一线员工乃至其他层级员工高流失率的困局，并非易事，且问题之解决所牵涉的方面错综复杂，完全解决亦非一朝一夕之所能。但我们不要因此而失去探索的勇气，和改革的决心。

传统企业如何成功转型

我将从传统企业转型的方向和成功案例来展开回答此问题，希望对你有所帮助。

一、传统企业的转型方向-产品服务化

在制造业发展早期，企业以快取胜，借助国际市场上已有的成熟产品，快速占据国内空白市场。随着自主创新意识的觉醒，企业逐渐开始“练内功”，在产品工艺、功能特性上打造差异化来获取竞争优势。

互联网时代加速了信息的传递，产品、技术经验可在短时间内被广泛复制，原来从创意提出、市场调研、小规模投产到投放市场做测试、收集反馈最终到成熟量产...这类动辄以年为时间单位的“精耕细作”模式，就显露出其周期长、风险大、投产比未知的不足，如何能够实现产品价值增值，让服务满足客户更全面的需求，从产品制造到制造业服务化，是新时代制造业发展的新趋势。

产品价值增值空间日益向产业价值链两端的服务环节转移，产品的交付、安装、维护、保养等服务环节需求不断提升。信息技术的推广应用，云计算、物联网、大数据、工业互联网等新兴产业加速发展，让服务不再是简单的“三包”与及时的现场售后。优化服务模式，构建服务数字化管理体系，即是数字化时代对产品服务的新诉求，也能帮助企业实现对存量客户的触达、激活、互动乃至营销，降低现场服务成本的同时提升服务效率与水平。

二、世界知名制造企业的服务化转型案例

多家世界知名的跨国制造企业已经从产品制造商转变为“产品+服务”的提供商，如通用电气通过改变运营模式，扩展发动机维护、发动机租赁和发动机数据分析管理等服务，用服务合同绑定用户，增加服务型收入，其“技术+管理+服务”所创造的价值已经占到公司总产值的2/3以上；

以全球航空制造巨头罗尔斯一罗伊斯公司为例，其航空发动机已经在全球具有很高的集中度，但它选择了“不卖产品卖服务”。作为波音、空客等飞机制造企业的供货商，罗尔斯一罗伊斯公司并不直接售卖发动机，而以“租用服务时间”的形式，并承诺在对方的租用时间段内，承担一切保养、维修和服务，发动机一旦出现故障，由发动机公司在每个大型机场驻专人修理，从而通过服务获取客观的收益。罗尔斯一罗伊斯公司销售的现代喷气发动机中55％以上都签订了服务协议，服务收入占公司总收入的比重已经超过60％。

IBM曾经是一家单纯的硬件制造商，但经过十多年的整合，IBM已经成功转型为“提供硬件、网络和软件服务的整体解决方案供应商”。十几年前，当所有IT厂商大造PC时，IBM已悄然转型IT服务。而今天当越来越多的IT厂商开始意识到IT服务的战略重要性及极强的创收能力时，IBM却再次转身，开始转入服务产品化策略。如今IBM公司服务收入所占比例已经超过50％，利润连年增长高达10％以上。

农业机械制造企业约翰迪尔也改变了原来的产品销售模式，为客户提供专业化田间管理服务，以更好满足他们的需求；连卖灯泡的飞利浦也选择了用以“照明管理”替代电灯销售的商业模式。

对设备制造企业而言，随着智能制造技术的普及发展，机械设备的折旧、换新周期甚至将拉长到数十年，售后服务将成为客户采购时的关注重点，未来很多设备无需进行硬件替换，而是通过软件的升级便可持续使用，设备制造企业将能获取到更大增值服务价值。

三、新时代成就新制造

制造业服务化是制造业企业发展到一定阶段，逐步将企业的价值链由以产品为中心向以“产品+服务”为中心转变的必然趋势，它将给制造业企业带来新的竞争优势，对内建立更具粘性的客户关系，拉动老客户转介绍与产品回购，对外树立更好的品牌形象又进一步助力企业开拓增量市场。

中国传统制造业如何转型?

传统制造业是中国私营企业内居于主导地位的产业，特别是沿海的浙江、广东、福建省，以加工贸易为主的传统制造业是改革开放后私营企业快速发展的基础。中国加入ＷＴＯ后，制造业和加工工业中的纺织、服装、鞋袜、中小型器械工具、食品加工等，成为私营企业出口创汇的主体，并获得了快速增长。
现存的问题主要是以下方面：
其一，劳动者权益保护体制正在形成，工人工资的标准随之上升，私企老板已预知今后几年工资成本的大幅上升；
其二，对传统制造业和加工工业来讲，对经过原始积累阶段但缺乏现代公司运作知识的企业家们来讲，创新就好像是叶公好龙，这也恰恰在中国企业家身上验证了美国哈佛大学的一句名言：“企业不创新是要死的，但创新可能死得更快”。这是因为，对传统制造业和加工工业企业而言，创新不仅需要技术和资本，更需要新的企业管理制度和新的市场，创新需要超额利润。在这点上，中小型私营企业在相当程度上会在“创新”竞争中，成为垄断公司和大型专业公司口中的小鱼，中小企业要想获得超额润，只有在同业大鳄们打盹的时候才能完成。
其三，中国的资本市场发展严重滞后，对中小企业发展的创业基金尚且不足，因此，对民营企业的创新资本更不要指望资本市场的支持。而传统制造业和加工工业的现金流尽管在表面上看较为充分，但若转型或在新的领域投入资本，将随时可能发生旧产业资本的资本链扭曲，而新产业资本头重脚轻的局面，甚至可能最终引发企业的资本链断裂。
由此，我们就需要换一种思维方式看待中国企业的转型，简言之，我认为传统产业的转型不应是对旧产业的革命，而应是稳定存量并逐渐优化存量，在新兴产业上下功夫，新兴产业作为新的增量，可谋求其高开高走，力争紧跟甚至超越国际市场步伐。
客观认识中国国情后，我们将发现：
第一，中国作为世界的制造中心不是什么坏事，这是中国的国情。中国有大量劳动力，有加工工业所需的资源，有能源的供给（尽管不充分），有可形成庞大产品生产能力的基础，有为制造业和加工工业发展提供支持的配套产业，有提升制造业和加工工业产业升级的技术实力。这些，在其他国家、其他区域都很难匹配得如此齐全，所以，作为制造中心也是要有资格和条件的。对此，中国要当仁不让。
第二，传统制造业的转型，决不是要削弱制造业的规模，也不是不再作世界的制造中心，而是在国家经济整体发展上，重点发展新兴产业及新兴产业在整体产业中的规模。与此同时，提升传统产业的制造能力、技术水平、管理能力。在转型内容上，科学把握供需市场的变动规律，逐步抬高在国际市场的产品价格平台。
也就是说，国家要对传统产业的转型加以政策干预和引导。有效地控制传统产业，主要是控制出口加工型产业的数量，抓出口总额、控制企业数量。因为，如果中国加工产品的出口总量下降１０％，我估计全球加工产品的价格就会上升５％以上（当然，这还需要认真推算，我仅是估算），中国加工品出口总量减少３０％，我估计全球加工品价格的升幅完全有可能上升３０％以上。这种价格空间的变化，足以使中国的出口加工型企业完成一次次的优存劣汰。而政府要做的就是制定产业准入门坎，阻止或限制劣质公司的进入和生存，维护“Ｍａｄｅ ｉｎ Ｃｈｉｎａ”的全球价格。 关于新时代制造业生产管理和制造业管理创新的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 新时代制造业生产管理的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于制造业管理创新、新时代制造业生产管理的信息别忘了在本站进行查找喔。

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