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2023-02-08
制造中心生产流程管理制度（制造业管理流程）
本篇文章给大家谈谈制造中心生产流程管理制度，以及制造业管理流程对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
今天给各位分享制造中心生产流程管理制度的知识，其中也会对制造业管理流程进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
流程管理的核心
流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业从不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。 战略：战略决定流程管理，流程需要支持战略的实现，战略举措要落实到对应的流程上去。不但要找出实现战略举措的流程，同时还要对其进行有机整合和管理。战略地图也好，价值链也好，最终必须与流程体系对接。 流程：流程管理本身要从顶层流程架构开始，形成端到端层级化的流程体系。定义和设计流程管理生命周期的方法和标准，设计端到端的流程绩效指标（PPI）。建立中央流程库是实现以流程为中心思想的重要特征。 人员：流程管理是一项专业性很强的工作。要实现组织以流程为中心的思考，首先实现流程管理推动者培训和公司内部流程管理人才队伍培养和发展。流程学习社区的建设和流程管理知识交流机制建设都是重要的体现。进行流程管理的相关认证则会更好推动在领导者、管理者和普通员工中普及以流程为中心的思考方式，进而带来组织的变革。 工具：IT及非IT管理工具应用对流程思想的普通和实现都具有举足轻重的作用。建立一个企业级的流程管理平台，并将流程与企业的战略目标相结合，进而与IT系统进行有效关联，可有效实现组织的流程思维。 子流程：根据行业的不同，基于价值链梳理企业的流程框架，进行阶段性流程定义，然后分层级进行梳理的梳理。强制化流程的执行，子流程未执行完毕，上级流程不能启动。 流程嵌套：通俗的讲就是流程之间的关联查看与前后置关系。该流程体系运行是以流程制度为基础进行建设与执行。
流程管理方法工具
一、寻找入手点工具：学习五角星 公司从不同的来源了解需要改进的领域：客户、供应商、员工、咨询顾问以及标杆瞄准，是最佳实践的过程。 1、客户是企业需要了解信息的重要来源。最重要的客户往往是改进领域的最好入手之处，当然有必要包括非常有创造性的客户和世界级运营水平的客户。有时候，那些特别挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应该考虑的目标。 2、供应商也能为企业提供类似的帮助，而且这种帮助并不只局限于流程的下端。优秀的供应商的兴趣会延伸到整个供应系统。 3、企业的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。 4、咨询顾问能够提出有用的“外部观察者”看法，起到推动BPR项目的作用。 5、标杆学习。企业通过标杆瞄准学习榜样来寻求知识和启发。 二、流程选择工具：80/20原则流程选择就是确定流程梳理、优化和再造目标。流程选择遵循“犹太法则”（80/20原则）。首先关注那些“关键流程”，它们的数目可能只占全部数量的20%，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一个站台都做停留，在“流程管理”的一路上，选择在关注的地方停车。 三、流程选择工具：绩效表现—重要性矩阵流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及组织对它们运行的好坏程度，重要性程度与运行绩效程度分别从低到高，结合比较一下客户反馈数据和企业内部数据常常会得到意想不到的结果。如果两方面都按照1分～5分评价，就可将项目分成四个类型，其中重要程度高、绩效程度低的就是最需要改进的领域。 四、流程选择工具：流程排序可选择流程排序方法挑选关键流程。 1）把每个相关流程以三个指标评量：影响(Impact)、规模(Size)、范围(Scope)；其中“影响”指流程再造后对企业未来营运目标的可能贡献，“规模”指再造时会消耗的企业资源多寡，“范围”指再造时会影响到的成本、人事及风险。 2）“影响”可使用十等级来评估效益；“规模”用全职人力工时(FTE)及需花费的预估经费来衡量；“范围”可以使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估，可用三到五等级来评估即可。 3）列成二维表格后，由再造小组成员讨论决定进行再造的流程优先级。 4）成本及风险、时间等评估不需使用精确数据，只需在各种因素的取舍上达成共识即可。 五、流程优化或再造目标选择工具：标杆瞄准法标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。 六、流程描述工具描述组织实体（岗位）间的活动以及各个实体之间的各种互动关系。可借助各种流程描述软件实现，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。 七、流程问题分析工具：鱼骨图分析法借助鱼骨图，从六个方面来寻找流程问题出现的原因。这六个方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。
最终找出主要原因（流程瓶颈），以它为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确，形成解决方案的依据基础。 八、流程问题思考工具：5W3H分析法九、流程优化工具：ECRS技巧ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（简化）四种技巧，是指在现有工作方法基础上，通过“取消-合并-重排-简化”四项技术形成对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的持续改进。 1、Elimination取消，对任何工作首先要问：为什么要干？能否不干？ 1）取消所有无附加价值的组织、工作流程、操作或动作； 2）减少工作中的不规则性，比如确定工件、工具的固定存放地，形成习惯性机械动作； 2、Combination合并，如果不能取消，则考虑是否能与其它组织、工作流程、操作、动作以及实现工具、使用资源等合并。 3、Rearrangement重排：根据需要对工作的顺序进行重新科学排列。 4、Simplification简化：指组织结构、工作流程、操作和动作的简化。 十、流程的σ测试许多人听到6σ质量方法论，便想立即计算他们自己的流程σ，以判断他们距离6σ有多远。对他们的第一反应有两个：第一，你是否需要经常测试你的流程能力？第二，你对自己的绩效是否满意？如果两个问题的答案都是肯定的，计算一下过程σ可能是非常有趣但未必必要。
流程管理成功因素
综述
1、领导全面支持。作为一个系统的改革，一把手的亲自参与必不可少，是“一把手”工程。体现改革愿望以及促进过程推动；只有领导人有主动变革的决心和意愿，流程管理的成功才有保证。流程管理需要有组织的调整作支撑，而组织的调整会涉及很多人的利益，领导人的决心和意志将是推动流程重组的原动力。如果企业的领导人有为难情绪，再好的流程没有人执行也得不到任何效果。 2、持之以恒的培训，包括管理思想和管理团队的培训，一把手的改革思想逐层传递到员工?真正的改革执行者，使全体员工统一思路，保持一致行动； 3、广泛参与。所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。充分的沟通和培训是确保全员参与的手段与方法。这样保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播改革的思想；同时，员工是流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统； 4、实施时考虑使用“试点-改进-推广”方法。流程管理不可能一步到位，要通过“试点-改进-推广”的多次循环，不断发现问题和作出改进。同时仔细选择试点部门，应该选择能够从流程管理中获益最大的部门作为第一批的实施部门； 5、注意基础数据的准备。基础数据的重要性和困难往往估计不足，将会很大程度地影响流程管理的实施，因此及早进行这方面的准备。
与内部顾问团队精诚合作
1.形成利益共同体，共同努力把项目做好。 2.参与积极性高，以项目为已任。 3.更关注方案，充分思考，提出更多的建议。 4.理解更深刻，较理想地实现知识转移，对执行也有好处。
项目界限明确界定
1.流程规范的范围：以公司在业务流程为主，主要涉及财务（含会计、财会、固定资产）、销售、采购、物料、生产计划、维护后勤、全面质量、项目管理（含基建上科研）等八大业务流程。 2.变革程度：尽量不涉及部门职能变革和职能分配。 3.流程优化参与人：部门负责人、咨询公司顾问和客户方高管。 4.流程规范精细化程度：岗位、岗位参与人。 5.流程优化程度：主业务流程的全面优化。
流程再造七阶段模式
流程再造是企业流程管理的核心内容，流程再造决定着企业整个管理是否高效，管理咨询公司为您提供专业的流程再造相关知识。 流程再造第一阶段，设定基本方向。分为五个子步骤：明确组织战略目标，将目标分解；成立再造流程的组织机构；设定改造流程的出发点；确定流程再造的基本方针；给出流程再造的可行性分析。 流程再造第二阶段，现状分析。分为五个子步骤：组织外部环境分析；客户满意度调查；现行流程状态分析；改造的基本设想与目标；改造成功的判别标准。 流程再造第三阶段，确定再造方案。分为六个子步骤：流程设计创立；流程设计方案；改造的基本路径确定；设定先后工作顺序和重点；宣传流程再造；人员配备。 流程再造第四阶段，解决问题计划。分为三个子步骤：挑选出近期应该解决的问题；制定解决此问题的计划；成立一个新小组负责实施。 流程再造第五阶段，制订详细再造工作计划。分为五个子步骤：工作计划目标、时间等确认；预算计划；责任、任务分解；监督与考核办法；具体的行动策略与计划。 流程再造第六阶段，实施再造流程方案。分为五个子步骤：成立实施小组；对参加人员进行培训；发动全员配合；新流程试验性启动、检验；全面开展新流程。 流程再造第七阶段，继续改善的行为。分为三个子步骤：观察流程运作状态；与预定改造目标比较分析；对不足之处进行修正改善。
流程管理步骤
一.确认企业流程 此目的为透过流程的观念提供进行改善的架构和衡量的基础，同时可以尽早认知流程的不完整；不完整的流程可能会造成产品或服务[1]的成本较高、不良品增加，给顾客及生产者的产品价值减少；要特别注意的是，流程的完整是包含每一个核心和支援的流程，因为即使大部分的流程完善存在，仍有可能造成上述的结果！企业流程包括产品管理、新产品开发、收款、运送、存货管理、改变订价、应收帐款、危机处理、销售、供应链等。 二、流程的层级分类 包括企业流程（有关企业策略的，如产生营业收入流程）、核心流程（如销售预测、生产计划、双方同意交货时间、下订单等）、宏观流程（如以双方同意交货日期来看，就包括供应商→接到客户的需求单→检查产品库存→找出可供改进的解决方案→双方同意交货时间→顾客的流程，也就是所谓的Supplier→Input→Process→Output→Customer），最后是详细的流程图，也就是符合执行六西格玛专案所需的流程层级。 三、评估公司的企业流程 大略分为三个重点：首先是人的问题；其次为关键流程的确认及描绘，特别是建立顾客的关系；第三是检视流程的属性，也就是说流程是为顾客满意而改善，是可被描绘的，是可沟通的，是以跨部门功能来管理的。 四、确认所选择的专案与部门流程间的关系 需要检视流程是行动的集合；若以宏观的层面来审视，则流程的检查通常太广泛而难以估计；但若在一个大型企业里有成百上千的活动中，以微观的层面来审视，则个人的角色很容易被巨大的资料所淹没。因此站在一个适当的层面上来确认流程，是六西格玛所追求的。
1.目的:
接到客户订单后排定生产计划、安排物料采购、确认生产进度、并确保客户交期。
2.范围:
凡本公司自接收订单起到出货全过程均适用。
3.权责:
3.1业务跟单：跟催客户订单，制订生产计划，并追踪生产计划达成状况。
3.2生产课: 依生产计划生产并当产量不达标时有权合理调整生产计划生产。
3.4品管课：执行检验。
3.5仓库：物料的请购、入库与出货。
4.定义:无
5.作业内容：
5.1作业流程图. (附件一)
5.2物料管理：仓管接业务课之“客户订单”后按《各工序不良控制比例表》上的不良率及产品《BOM》表计算物料需求及查询仓库物料状况。
5.2.1若有库存,则由生产课负责人安排领料生产.
5.2.2 若无库存或库存不足,由物控写“物料申购单”交采购购买.
5.2.3 生产部门依据客户订单量进行分批领料，领料单上注明订单号。超过订单之物料需求（按工序不良控制比例表上浮）仓库不予以发料。
5.2.4 由于制程不良导致物料不够生产时，由生产部门将不良品或不良物料开“退料单”退到仓库后方可由仓管开“补料单”补料。
5.2.5 订单的物料情况由仓管盘查后须及时反馈至业务跟单。
5.3生产计划：业务跟单根据仓库的物料情况、交期情况、机台情况合理安排生产计划表。生产计划表需经生产部门审查。
5.3.2生产课依据核准后的“生产计划表”进行生产.
5.4生产部门依据“生产计划表”按<<制程管制程序进行生产。
5.5生产进度控制
5.5.1生产课每日填写“生产日报表”交业务跟单对生产进度进行控制.
5.5.2如生产进度正常,继续监督生产,直至出货.
5.5.3如生产进度异常,由生产部以口头或书面“联络单”反馈给业务跟单,由业务跟单重新调整计划或安排产品外包。
5.6生产计划变更:
当客户订单变更时包括(取消订单、交期变更、数量变更、规格变更等)由
业务课依“订单变更通知单”通知生管,由业务跟单重新排定“生产计划”，
生产部门则依变更后的生产计划生产.
5.9成品入库及成品出货参照<<仓库作业规定作业。
6.相关文件:
6.1品质手册
6.2与顾客有关的过程管理程序
6.3制程管制程序
6.4过程和产品的监视和测量程序
6.5仓库管理办法
7.相关表单:
7.1生产计划表
7.2 BOM表
7.3各工序不良控制比例表
7.4生产日报表（各工序）
7.5 生产日报表（总表）
7.6 退料单
7.7 补料单
7.8 联络单
7.9 领料单
本文目录一览：
服装生产管理流程及规范
服装生产管理流程及规范
你知道服装生产管理的流程是怎样的吗?你对服装生产管理的流程制造中心生产流程管理制度了解吗?下面是我为大家带来的服装生产管理流程及规范，欢迎阅读。
一、为规范生产管理工作及与相关部门业务流程，促进生产管理工作规范有序运行，特制定本规范，在生产制造中心及关联流程有效，供参考。
二、服装公司生产管理基本流程模式制造中心生产流程管理制度：
三、各管理流程的具体职责与工作内容、要求：
1、生产需求信息的收集与整理
业务部负责订单接收，及时下达销售(或接单)计划给生产制造中心，以《销售计划通知单》的形式进行传达，业务部根据过去的销售统计及近期的市场需求和成品库存情况，在每月29日前下达常规产品次月度的销售月计划给生产制造中心。
售后服务部按服务的具体的情况，根据终端客户产品的实际需求，及时向生产制造中心下达成品或半成品生产计划，以《售后生产计划单》的形式进行传达。
服装公司除常规产品的生产制造外，业务部可根据客户的特殊需求，可对外销售半成品，但必须以临时《销售计划通知单》的形式进行传达;对外加工任务一般由生产制造中心归口管理，可作为临时生产任务流程。
因产品开发的需要或其他需要产生的生产计划，一般由需要单位负责人向生产制造中心下达书面生产计划并确认。
生产制造中心应将相关的生产需求信息进行整理，并要积极接受关联部门的生产标准咨询，回答要完整、准确、及时，同时积极参加合同评审。
2、生产标准的编制与及时更新
以生产管理事项为对象而制定的标准，称为生产管理标准。从广义上来讲，生产管理标准的内容很广，涉及到生产管理过程中的各个环节和各个方面。从狭义上来说，生产管理标准仅涉及到与服装加工、制造等活动直接相关的生产组织和劳动管理等方面，即生产过程管理标准。一般来讲，生产管理标准包括：生产工艺标准、物料、服装生产周期、余裕时间标准、生产组织与劳动管理等。
生产标准的编制，由生产制造中心领导牵头，依据技术部提供的工艺标准和工时定额，结合公司的设备资源与人力资源情况，按服装实际工艺，拟订生产标准草案报主管批准后，交各生产单位。
物料消耗定额应在保证产品质量的前提下，根据本公司生产的具体条件，结合产品结构和工艺要求，以理论计算和技术测定为主，以经验估计和统计分析为辅来制定最经济最合理的消耗定额。
各生产车间在生产过程中，按生产工艺进行制作，保证产品质量前提下，根据技术中心制定出的物质消耗定额进行管理，每一个季度对主要物质进行统计、汇总、核算。
正式颁布的.生产管理标准，应及时发放至业务部和采购部。
根据产品更新的需要，生产管理标准必须保持及时的更新。
3、编制生产计划
根据销售月计划，在每月31日前编制《月生产计划》发放至技术部、采购部、质管部、业务部和生产车间。
根据临时生产需求计划，及时合理编制《生产计划单》，发放至技术中心、采购部、质管部和生产车间。
计划的编制必须要有统一的生产单号、各工序的计划完成时间、各部门的任务计划、产品技术条件与要求等，要以生产标准为依据，充分考虑现有库存、客户的交期与各车间的实际生产能力，以保证计划的严肃性。
计划的发放必须进行接收签字登记。
4、计划达成与资料提供
计划下达后，各部门、车间要及时予以确认和反馈，生产制造中心同时要根据反馈的信息进行生产能力的确认，包括目前的产品质量状况确认和临时生产任务(新产品或试产)的考虑，计划调度员要与其达成共识，做到事前预知、心中有数。
技术部根据生产计划日期，按时提供技术、工艺文件、图纸、材料清单、加工件等交生产制造中心签收。计划调度员按需进行复印再分发至采购部、质管部、生产车间(图纸提供一式三份，一份留存，一份交各生产车间、班组，一份交质管部检验时使用)。
采购部根据材料清单和库存量，按照生产计划及时完成采购和外加工计划;部分通用物料(如线，针等)可批量采购;公司内加工的服装，由生产制造中心负责安排生产，部分与生产进度密切相关的配饰由生产制造中心安排外购。
5、作业计划的编制
各生产车间在收到生产计划、生产工艺单后，应及时对本车间的生产资源情况(人、设备、材料等)进行确认，并编制书面的生产作业计划。
依据各工序的生产实际完成情况和定单的密集度情况，生产中心可为个别车间或工序编制临时作业计划，以免延误交期。
作业计划的编制要尽量考虑均衡、批良生产，减少频繁转换。
6、生产准备
服装生产车间要严格按《服装公司设备管理办法》的要求，积极主动做好车间设备的检修与保养工作，及时为生产做好相关的设备资源的准备。停电后，15分钟内必须发电恢复生产，二保范围内的设备故障3个小时内修复。
主关键材料到位后，由采购部填写物质验收单交至质检员进行验收，合格后方可办理入库手续，并将信息反馈至生产制造中心和生产车间;不合格时，则通知采购部及时处理，同时采购部要将延迟交货时间信息反馈至生产制造中心，以便能及时调整生产计划。
各生产车间如不能满足生产需要，则提出申请，报生产制造中心审核后安排制作(技术部负责提供图纸)，制作完工经验收合格后方可交付生产车间使用。
7、生产过程组织
作为生产过程控制的牵头组织部门，生产中心要对产品的生产做全过程的监督、检查、统计，部门主管要不定时确认作业标准、生产现场“5S”现状、在产质量情况，计划调度员要及时确认生产进度、质量异常情况、生产异常情况。一旦出现异常，必须积极处理并及时反馈。
生产过程中，各生产车间应积极遵守工艺标准，严格按技术要求进行作业，监督执行“三检”(自检、互检和专检)制生产。
各生产车间在生产过程中，遇到技术和工艺难题，应立即将信息反馈至技术部或相关项目负责人进行处理;如遇质量问题，则将信息反馈至质管部(由质管部组织相关责任部门或责任人进行处理)，并填写质量记录。
不能按生产计划时间完成的，生产车间应提前将信息向生产制造中心反馈，再由生产制造中心将信息反馈至业务部。
服装标识的规定：服装完工后，须跟上标识卡(填写批号、款号、订单号、工号、检验员、日期等)。
服装外发(交接、运输)的规定：进行服装成品或半成品交接时，由双方指定专人交接、确认、签收(履行签字手续，采用《合格签收卡》的形式进行)，不合格和标识不清的产品有权拒收，如不合格和标识不清。
生产车间现场作业区、原材料堆放区、半成品堆放区、不合格品与废品区、安全通道、工具区、其他区域的划分严格按“5S”定置管理办法执行。按照技术、生产工艺要求，车间要对原材料、半成品、成品等进行防护，不得随意占用安全通道,尽量保持通道畅通。下班时，要按照规定进行合理放置，对生产作业等区域进行清理、清扫。
生产异常发生时，由其直接主管立即通知相关责任部门和直属上级，并报告生产制造中心。中心牵头组织相关部门采取积极措施并执行，异常排除后，由发生部门填写记录，每月月底由生产制造中心核对、汇总。
8、生产统计与数据整理
生产中心对生产车间实行生产日常报制度，日报表由各车间车间主任进行填写上报(必须按照表格所列内容分工序进行填写，有定单的必须写明生产批号、单号、款号、数量等，备注栏里可以填写说明过程控制情况、对生产中心的工作建议等，并应在次日上午8时前上交至生产制造中心统计员处)，车间主任因故不在时，可由车间主任指定专人进行填写。
统计员根据日报表与实际进度跟踪情况，及时认真做好《生产汇总表》、《生产进度统计台帐》、《生产计划未完成情况表》的入帐和更新工作;次月3日前，计划调度员协助统计员认真做好上月度的各项生产统计与产能分析上报。
半成品统计由各车间主任负责，每月底由生产制造中心牵头安排统计、财务人员和车间一同进行盘存。
9、发货准备、包装与装卸
服装成品仓管员应与生产制造中心做好成品的入库交接工作，建立服装成品台帐，同时要求每一款的库存产品数据真实可靠。服装成品仓管员负责服装成品入库、出库发货、退货接收的具体工作，每天务必与销售中心互通库存信息，并为生产制造中心下达生产计划合理控制库存提供依据。
服装成品仓管员在发货前应确认发货对象，认真核对发货产品的款号、颜色、尺码、数量、到货地点等相关信息。
服装成品仓管员应将承运车辆的行驶证、驾驶员的驾驶证、身份证等复印留存，登记驾驶员的联系电话，随时掌握货物途中的运行情况，保证服装安全快捷地运抵目的地。所有出库产品必须有完整的出库手续，原始凭证应交财务及统计员入帐。
生产过程控制管理制度
一、范围
1、目制造中心生产流程管理制度的
有效地控制和控制生产过程的质量制造中心生产流程管理制度，确保生产过程受到控制制造中心生产流程管理制度，并且产品质量符合规定的要求。
2、适用范围
适用于生产过程的管理和评估（人员，设备，过程操作方法，环境等）。
3、内容
二、管理体系
1、设备和环境配置
为确保产品生产符合食品安全标准，制造中心生产流程管理制度我们必须拥有必要的生产设施和设备，并保持符合我们食品安全和卫生要求的环境条件。
2、设备控制
正确维护设备。定期检查设备，记录维护结果，及时排除故障，维护设备的生产能力等。在开始之前，请对设备和手术台进行消毒。
3、人员管理。
进入车间时，操作员必须根据公司的卫生操作规范进行身体检查，洗手，消毒，换衣服并进行工作。
4、过程控制
它准备过程文件和工作单，定义生产过程的要求，并作为操作员的操作基础，以确保生产过程满足过程要求。
5、内部包装管理
包装车间必须配备紫外线杀菌灯。包装产品之前，必须使用紫外线灯对工作场所进行至少1小时的灭菌。进入工作区使用之前，应将包装停放在物料储藏室进行消毒和灭菌。车间的人员流动和物流渠道应分开。
6、外箱管理
外观必须符合质量要求，每批次必须贴上标签，并且必须创建记录以跟踪质量并保持地面卫生。
7、车间监督
车间主管监视影响生产过程的各种因素，发现并消除潜在的食品安全隐患，并确保生产过程处于受控状态。
8、质量检验
质量检查员监视食品的质量和安全状况，监视是否按照相关法规控制每个控制点，并迅速发现并纠正不稳定因素。
三、评价方法
质量检验员负责每批食品生产的质量检验和加工，质量人员组织生产和质量检验职能部门，每月进行一次全面的生产检验和评估。制造过程的检查应记录并存档以备将来参考。
食品安全自检管理系统
制造业如何做好流程管理？
转载以下资料供参考流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
流程管理的核心
流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业从不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。 战略：战略决定流程管理，流程需要支持战略的实现，战略举措要落实到对应的流程上去。不但要找出实现战略举措的流程，同时还要对其进行有机整合和管理。战略地图也好，价值链也好，最终必须与流程体系对接。 流程：流程管理本身要从顶层流程架构开始，形成端到端层级化的流程体系。定义和设计流程管理生命周期的方法和标准，设计端到端的流程绩效指标（PPI）。建立中央流程库是实现以流程为中心思想的重要特征。 人员：流程管理是一项专业性很强的工作。要实现组织以流程为中心的思考，首先实现流程管理推动者培训和公司内部流程管理人才队伍培养和发展。流程学习社区的建设和流程管理知识交流机制建设都是重要的体现。进行流程管理的相关认证则会更好推动在领导者、管理者和普通员工中普及以流程为中心的思考方式，进而带来组织的变革。 工具：IT及非IT管理工具应用对流程思想的普通和实现都具有举足轻重的作用。建立一个企业级的流程管理平台，并将流程与企业的战略目标相结合，进而与IT系统进行有效关联，可有效实现组织的流程思维。 子流程：根据行业的不同，基于价值链梳理企业的流程框架，进行阶段性流程定义，然后分层级进行梳理的梳理。强制化流程的执行，子流程未执行完毕，上级流程不能启动。 流程嵌套：通俗的讲就是流程之间的关联查看与前后置关系。该流程体系运行是以流程制度为基础进行建设与执行。
流程管理方法工具
一、寻找入手点工具：学习五角星 公司从不同的来源了解需要改进的领域：客户、供应商、员工、咨询顾问以及标杆瞄准，是最佳实践的过程。 1、客户是企业需要了解信息的重要来源。最重要的客户往往是改进领域的最好入手之处，当然有必要包括非常有创造性的客户和世界级运营水平的客户。有时候，那些特别挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应该考虑的目标。 2、供应商也能为企业提供类似的帮助，而且这种帮助并不只局限于流程的下端。优秀的供应商的兴趣会延伸到整个供应系统。 3、企业的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。 4、咨询顾问能够提出有用的“外部观察者”看法，起到推动BPR项目的作用。 5、标杆学习。企业通过标杆瞄准学习榜样来寻求知识和启发。 二、流程选择工具：80/20原则流程选择就是确定流程梳理、优化和再造目标。流程选择遵循“犹太法则”（80/20原则）。首先关注那些“关键流程”，它们的数目可能只占全部数量的20%，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一个站台都做停留，在“流程管理”的一路上，选择在关注的地方停车。 三、流程选择工具：绩效表现—重要性矩阵流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及组织对它们运行的好坏程度，重要性程度与运行绩效程度分别从低到高，结合比较一下客户反馈数据和企业内部数据常常会得到意想不到的结果。如果两方面都按照1分～5分评价，就可将项目分成四个类型，其中重要程度高、绩效程度低的就是最需要改进的领域。 四、流程选择工具：流程排序可选择流程排序方法挑选关键流程。 1）把每个相关流程以三个指标评量：影响(Impact)、规模(Size)、范围(Scope)；其中“影响”指流程再造后对企业未来营运目标的可能贡献，“规模”指再造时会消耗的企业资源多寡，“范围”指再造时会影响到的成本、人事及风险。 2）“影响”可使用十等级来评估效益；“规模”用全职人力工时(FTE)及需花费的预估经费来衡量；“范围”可以使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估，可用三到五等级来评估即可。 3）列成二维表格后，由再造小组成员讨论决定进行再造的流程优先级。 4）成本及风险、时间等评估不需使用精确数据，只需在各种因素的取舍上达成共识即可。 五、流程优化或再造目标选择工具：标杆瞄准法标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。 六、流程描述工具描述组织实体（岗位）间的活动以及各个实体之间的各种互动关系。可借助各种流程描述软件实现，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。 七、流程问题分析工具：鱼骨图分析法借助鱼骨图，从六个方面来寻找流程问题出现的原因。这六个方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。
最终找出主要原因（流程瓶颈），以它为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确，形成解决方案的依据基础。 八、流程问题思考工具：5W3H分析法九、流程优化工具：ECRS技巧ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（简化）四种技巧，是指在现有工作方法基础上，通过“取消-合并-重排-简化”四项技术形成对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的持续改进。 1、Elimination取消，对任何工作首先要问：为什么要干？能否不干？ 1）取消所有无附加价值的组织、工作流程、操作或动作； 2）减少工作中的不规则性，比如确定工件、工具的固定存放地，形成习惯性机械动作； 2、Combination合并，如果不能取消，则考虑是否能与其它组织、工作流程、操作、动作以及实现工具、使用资源等合并。 3、Rearrangement重排：根据需要对工作的顺序进行重新科学排列。 4、Simplification简化：指组织结构、工作流程、操作和动作的简化。 十、流程的σ测试许多人听到6σ质量方法论，便想立即计算他们自己的流程σ，以判断他们距离6σ有多远。对他们的第一反应有两个：第一，你是否需要经常测试你的流程能力？第二，你对自己的绩效是否满意？如果两个问题的答案都是肯定的，计算一下过程σ可能是非常有趣但未必必要。
流程管理成功因素
综述
1、领导全面支持。作为一个系统的改革，一把手的亲自参与必不可少，是“一把手”工程。体现改革愿望以及促进过程推动；只有领导人有主动变革的决心和意愿，流程管理的成功才有保证。流程管理需要有组织的调整作支撑，而组织的调整会涉及很多人的利益，领导人的决心和意志将是推动流程重组的原动力。如果企业的领导人有为难情绪，再好的流程没有人执行也得不到任何效果。 2、持之以恒的培训，包括管理思想和管理团队的培训，一把手的改革思想逐层传递到员工?真正的改革执行者，使全体员工统一思路，保持一致行动； 3、广泛参与。所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。充分的沟通和培训是确保全员参与的手段与方法。这样保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播改革的思想；同时，员工是流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统； 4、实施时考虑使用“试点-改进-推广”方法。流程管理不可能一步到位，要通过“试点-改进-推广”的多次循环，不断发现问题和作出改进。同时仔细选择试点部门，应该选择能够从流程管理中获益最大的部门作为第一批的实施部门； 5、注意基础数据的准备。基础数据的重要性和困难往往估计不足，将会很大程度地影响流程管理的实施，因此及早进行这方面的准备。
与内部顾问团队精诚合作
1.形成利益共同体，共同努力把项目做好。 2.参与积极性高，以项目为已任。 3.更关注方案，充分思考，提出更多的建议。 4.理解更深刻，较理想地实现知识转移，对执行也有好处。
项目界限明确界定
1.流程规范的范围：以公司在业务流程为主，主要涉及财务（含会计、财会、固定资产）、销售、采购、物料、生产计划、维护后勤、全面质量、项目管理（含基建上科研）等八大业务流程。 2.变革程度：尽量不涉及部门职能变革和职能分配。 3.流程优化参与人：部门负责人、咨询公司顾问和客户方高管。 4.流程规范精细化程度：岗位、岗位参与人。 5.流程优化程度：主业务流程的全面优化。
流程再造七阶段模式
流程再造是企业流程管理的核心内容，流程再造决定着企业整个管理是否高效，管理咨询公司为您提供专业的流程再造相关知识。 流程再造第一阶段，设定基本方向。分为五个子步骤：明确组织战略目标，将目标分解；成立再造流程的组织机构；设定改造流程的出发点；确定流程再造的基本方针；给出流程再造的可行性分析。 流程再造第二阶段，现状分析。分为五个子步骤：组织外部环境分析；客户满意度调查；现行流程状态分析；改造的基本设想与目标；改造成功的判别标准。 流程再造第三阶段，确定再造方案。分为六个子步骤：流程设计创立；流程设计方案；改造的基本路径确定；设定先后工作顺序和重点；宣传流程再造；人员配备。 流程再造第四阶段，解决问题计划。分为三个子步骤：挑选出近期应该解决的问题；制定解决此问题的计划；成立一个新小组负责实施。 流程再造第五阶段，制订详细再造工作计划。分为五个子步骤：工作计划目标、时间等确认；预算计划；责任、任务分解；监督与考核办法；具体的行动策略与计划。 流程再造第六阶段，实施再造流程方案。分为五个子步骤：成立实施小组；对参加人员进行培训；发动全员配合；新流程试验性启动、检验；全面开展新流程。 流程再造第七阶段，继续改善的行为。分为三个子步骤：观察流程运作状态；与预定改造目标比较分析；对不足之处进行修正改善。
流程管理步骤
一.确认企业流程 此目的为透过流程的观念提供进行改善的架构和衡量的基础，同时可以尽早认知流程的不完整；不完整的流程可能会造成产品或服务[1]的成本较高、不良品增加，给顾客及生产者的产品价值减少；要特别注意的是，流程的完整是包含每一个核心和支援的流程，因为即使大部分的流程完善存在，仍有可能造成上述的结果！企业流程包括产品管理、新产品开发、收款、运送、存货管理、改变订价、应收帐款、危机处理、销售、供应链等。 二、流程的层级分类 包括企业流程（有关企业策略的，如产生营业收入流程）、核心流程（如销售预测、生产计划、双方同意交货时间、下订单等）、宏观流程（如以双方同意交货日期来看，就包括供应商→接到客户的需求单→检查产品库存→找出可供改进的解决方案→双方同意交货时间→顾客的流程，也就是所谓的Supplier→Input→Process→Output→Customer），最后是详细的流程图，也就是符合执行六西格玛专案所需的流程层级。 三、评估公司的企业流程 大略分为三个重点：首先是人的问题；其次为关键流程的确认及描绘，特别是建立顾客的关系；第三是检视流程的属性，也就是说流程是为顾客满意而改善，是可被描绘的，是可沟通的，是以跨部门功能来管理的。 四、确认所选择的专案与部门流程间的关系 需要检视流程是行动的集合；若以宏观的层面来审视，则流程的检查通常太广泛而难以估计；但若在一个大型企业里有成百上千的活动中，以微观的层面来审视，则个人的角色很容易被巨大的资料所淹没。因此站在一个适当的层面上来确认流程，是六西格玛所追求的。
有没有详细的生产企业公司管理制度，和生产流程？
生产管理流程1.目的:
接到客户订单后排定生产计划、安排物料采购、确认生产进度、并确保客户交期。
2.范围:
凡本公司自接收订单起到出货全过程均适用。
3.权责:
3.1业务跟单：跟催客户订单，制订生产计划，并追踪生产计划达成状况。
3.2生产课: 依生产计划生产并当产量不达标时有权合理调整生产计划生产。
3.4品管课：执行检验。
3.5仓库：物料的请购、入库与出货。
4.定义:无
5.作业内容：
5.1作业流程图. (附件一)
5.2物料管理：仓管接业务课之“客户订单”后按《各工序不良控制比例表》上的不良率及产品《BOM》表计算物料需求及查询仓库物料状况。
5.2.1若有库存,则由生产课负责人安排领料生产.
5.2.2 若无库存或库存不足,由物控写“物料申购单”交采购购买.
5.2.3 生产部门依据客户订单量进行分批领料，领料单上注明订单号。超过订单之物料需求（按工序不良控制比例表上浮）仓库不予以发料。
5.2.4 由于制程不良导致物料不够生产时，由生产部门将不良品或不良物料开“退料单”退到仓库后方可由仓管开“补料单”补料。
5.2.5 订单的物料情况由仓管盘查后须及时反馈至业务跟单。
5.3生产计划：业务跟单根据仓库的物料情况、交期情况、机台情况合理安排生产计划表。生产计划表需经生产部门审查。
5.3.2生产课依据核准后的“生产计划表”进行生产.
5.4生产部门依据“生产计划表”按<<制程管制程序进行生产。
5.5生产进度控制
5.5.1生产课每日填写“生产日报表”交业务跟单对生产进度进行控制.
5.5.2如生产进度正常,继续监督生产,直至出货.
5.5.3如生产进度异常,由生产部以口头或书面“联络单”反馈给业务跟单,由业务跟单重新调整计划或安排产品外包。
5.6生产计划变更:
当客户订单变更时包括(取消订单、交期变更、数量变更、规格变更等)由
业务课依“订单变更通知单”通知生管,由业务跟单重新排定“生产计划”，
生产部门则依变更后的生产计划生产.
5.9成品入库及成品出货参照<<仓库作业规定作业。
6.相关文件:
6.1品质手册
6.2与顾客有关的过程管理程序
6.3制程管制程序
6.4过程和产品的监视和测量程序
6.5仓库管理办法
7.相关表单:
7.1生产计划表
7.2 BOM表
7.3各工序不良控制比例表
7.4生产日报表（各工序）
7.5 生产日报表（总表）
7.6 退料单
7.7 补料单
7.8 联络单
7.9 领料单
生产管理制度表格流程规范大全的目录
第一部分让生产良性运转
第1章不只是生产——生产部门的职能与职责
第一节生产部门的职能与职责综述
一、生产部门工作职能
二、生产部门工作职责
三、生产计划部职责范围
四、物管部职责范围
五、设备部职责范围
六、技术开发部职责范围
七、质量管理部职责范围
八、物资采购供应部职责范围
第二节生产部门各岗位职责综述
一、生产总监岗位职责
二、生产计划部经理岗位职责
三、制造部经理岗位职责
四、技术开发部经理岗位职责
五、车间主任岗位职责
六、质量主管岗位职责
七、生产调度人员岗位职责
八、总工程师岗位职责
九、工艺主管岗位职责
十、技术人员职责
十一、生产车间技术工人岗位职责
十二、班组长岗位职责
十三、生产调度主管岗位职责
十四、生产调度员岗位职责
十五、采购部经理岗位职责
十六、采购部主管岗位职责
十七、采购员岗位职责
十八、收货主管岗位职责
十九、物资验收员岗位职责
二十、仓储主管岗位职责
二十一、仓库值班员岗位职责
二十二、仓管员岗位职责
二十三、出库管理员岗位职责
二十四、搬运员岗位职责
二十五、理货员岗位职责
二十六、专职安全员岗位职责
第2章善阵者不战——生产组织是基础
第一节生产部门组织管理工作要点
一、生产部门组织管理工作任务
二、生产部门组织管理工作流程
第二节生产部门组织结构模板
一、生产部门组织体系模板
二、大型企业生产部门组织结构模板
三、中型企业生产部门组织结构模板
第3章立足现实制造中心生产流程管理制度，洞察先机——生产预测管理
第一节生产预测管理工作要点
一、生产预测管理工作内容
二、生产预测的工作分类
三、生产预测工作程序
第二节生产预测管理规范化制度
第三节生产预测管理实用表单
一、经济生产量分析表
二、生产数量统计表
三、产品生产量计算表
四、工作量汇总表
五、作业量分析表
六、工作效率分析表
第四节生产预测管理规范化细节执行标准
一、生产定性预测工作方法
二、时间序列预测分析方法
三、生产预测监控实施标准
第二部分缔造完美的生产流程
第4章未雨绸缪制造中心生产流程管理制度，居安思危——生产计划管理
第一节生产计划的管理工作要点
一、生产计划的制订目的
二、生产计划的分类
三、生产计划的主要衡量指标
四、生产计划管理的工作内容
五、市场预测的工作流程
第二节生产计划管理规范化制度
一、生产计划标准模板
二、生产计划管理制度
三、一般计划工作模板
四、中间日程计划
五、生产分配制度
第三节生产计划管理实用表单
一、工业产值与产量年度计划表
二、生产计划安排表（一）
三、生产计划安排表（二）
四、车间生产计划安排表
五、产销状况预测表
六、产销计划表
七、产销计划拟定表
八、产销状况控制表
九、每日生产计划表
十、每周生产计划表
十一、月度产销计划汇总表
十二、车间月度生产计划表
十三、工段月度生产计划表
十四、月度生产计划表
十五、季度生产计划表
十六、年度生产计划表
十七、战略生产计划表
十八、生产计划综合报表
十九、各部门生产计划表
二十、年度生产预测表
二十一、工作人员计划表
二十二、订单安排表
二十三、生产计划变更通知表
第四节生产计划管理规范化细节执行标准
一、生产作业计划标准的确定方法
二、生产能力的确定标准
三、确定生产计划指标工作标准
四、生产计划的执行与评估工作标准
五、生产计划的主要指标管理工作标准
六、确定生产计划指标的工作步骤
七、年度生产计划编制工作标准
八、作业计划管理工作标准
第5章创造自己独特的卖点——产品开发管理
第一节产品开发与管理工作要点
一、产品开发工作内容
二、产品生产管理的内容
三、产品构想实施流程
四、产品开发策略
五、产品生命周期
第二节产品管理规范化制度
一、产品管理制度模板
二、产品管理细则模板
三、产品设计管理方法
四、新产品开发周期管理办法
第三节产品管理实用表单
一、半成品转移卡
二、半成品转交单
三、在制品控制表
四、产成品库存日报表
五、产成品月报表
六、产成品入库单
七、出货单
八、发货通知单
九、样品数量管理表
第6章统筹兼顾制造中心生产流程管理制度，开源节流——采购管理
第一节采购管理工作要点
一、采购管理工作原则
二、物资采购的基本要素
三、物资采购工作任务
四、物资采购管理工作内容
五、物资采购工作方式
六、物资采购的流程
七、供应商选择工作流程
八、采购计划的制定
九、采购信息管理的工作内容
第二节采购管理规范化制度
一、标准采购作业管理制度
二、采购作业实施制度
三、采购物资检验管理制度
四、采购物资验收管理制度
五、一般物资采购合同
六、工业品采购合同范本
七、工矿产品采购合同
八、供应商管理规范
九、物资采购成本管理规范
十、采购询价管理规范
十一、采购谈判中的议价、比价管理规范
十二、物资采购评估的内容及其操作规范
十三、物资采购人员绩效考核指标
第三节采购管理实用表单
一、物资采购计划表
二、物资定期采购计划表
三、请购单（一）
四、请购单（二）
五、物资采购申请表
六、物资订购单
七、物资采购进度控制表
八、物资订购管理月报表
九、工厂物资采购管理月报表
十、重要物资采购登记表
十一、供应商销货、进货、库存情况月报表
十二、工厂采购项目登记表
十三、工厂物资采购统计表
十四、物资订购跟催单
第四节采购管理规范化细节执行标准
一、物资采购方式的选择标准
二、物资采购流程的设计标准
三、供应商的划分标准
四、物资采购认证计划制定标准
五、订单计划制定标准
六、采购预算管理工作标准
七、采购信息收集人员的基本要求
八、物资采购信息收集方法
九、采购合同的主要条款
十、采购合同签订工作实施标准
十一、物资采购合同执行工作实施标准
十二、物资采购合同的更改与取消工作实施标准
第7章工欲善其事制造中心生产流程管理制度，必先利其器——设备管理
第一节设备管理工作要点
一、生产设备的基本类型
二、设备管理工作内容
三、设备管理工作任务
四、设备管理工作要求
五、生产车间设备管理工作内容
六、生产工具管理工作内容
七、生产设备选择工作要求
八、生产设备使用管理工作要求
九、生产设备维修管理工作内容
第二节设备管理规范化制度
一、生产设备管理制度模板（一）
二、生产设备管理制度模板（二）
三、生产设备供应管理制度模板
四、生产设备检修计划管理制度
五、生产设备使用、检修保养规定
六、发电系统使用操作规程
七、生产设备润滑管理制度
八、锅炉使用操作制度
九、生产工具管理细则
十、生产设备使用管理制度
十一、生产设备维护管理制度
十二、生产设备保养实施制度
第三节设备管理实用表单
一、设备日常管理表
二、设备登记表
三、设备评分表
四、设备登记明细表
五、设备编号标准表
六、各类设备统计表
七、设备选型经济效益分析表
八、模具登记卡
九、模型管理卡
十、工具保管记录卡
十一、工具登记表
十二、工具借用申请表
十三、工具、设备借用记录表
十四、量具检验记录表
十五、磅秤设备资料卡
十六、仪器申请表
十七、机器工作负荷记录表
十八、机器性能登记表
十九、设备维护工作计划表
二十、设备保全计划表
二十一、设备养护状况月报表
二十二、设备保养卡（一）
二十三、设备保养卡（二）
二十四、设备保养记录卡（一）
二十五、设备保养记录卡（二）
二十六、设备保养记录卡（三）
二十七、设备维修保养记录表
二十八、维修作业基准表
二十九、维修次序区分表
三十、维修工作日志表
三十一、设备维修记录表
三十二、设备维修质量标准
三十三、设备请修验收表
三十四、设备故障记录表
三十五、机器请修单
三十六、设备检查表
三十七、设备定期检查表
三十八、机器检查记录表
三十九、生产设备台账
四十、设备调拨登记表
第四节设备管理规范化细节执行标准
一、设备管理整体工作标准
二、设备管理制度实施标准
三、设备管理现代化实施标准
四、生产工具管理工作方法
五、设备选择工作实施标准
六、提高生产设备使用效率工作实施标准
七、生产设备使用评价工作实施标准
第8章巧妇难为无米之炊——物资管理
第一节物资管理工作要点
一、物资管理工作内容
二、物资管理工作程序
三、物资的基本类别
四、物资管理工作任务
五、物资管理工作原则
六、物资消耗定额管理工作内容
七、物资流转管理工作流程
八、物资搬运管理工作内容
九、能源管理工作内容
十、物料需求计划管理流程
第二节物资管理规范化制度
一、物资需求计划管理制度
二、物资需求计划编制管理规定
三、废料处理制度
四、物资消耗定额管理制度
五、滞料与滞成品管理制度
六、物料需求计划设计规范
七、物料领用办法
八、发料管理办法
九、材料调拨管理办法
第三节物资管理实用表单
一、物资需求分析表
二、产品材料用量分析表
三、物资供应计划表
四、物资存量计划表
五、物资用量计划表
六、常备物资控制表
七、物资存量基准设定表
八、用料差异登记表
九、共同材料计划表
十、共同材料供应计划表
十一、相同材料供应计划表
十二、材料供应计划表
十三、生产线物资供应分析表
十四、物资供应情况追踪表
十五、物资消耗日报表
十六、物资消耗汇总表
十七、直接原料明细表
十八、配料单（一）
十九、配料单（二）
第四节物资管理规范化细节执行标准
一、能源管理执行标准
二、节约能源工作方法
三、物料需求计划执行标准
四、物料需求计划设计注意事项
五、MRP系统的更新方式
六、闭环MRP
第9章库存不是资产而是负债——库存管理
第一节库存管理工作要点
一、仓库管理的基本要求
二、仓库货位规格化管理内容
三、仓库物资堆放管理工作内容
四、生产物资发放管理工作内容
五、生产物资存量管理工作内容
六、生产物资搬运、运输管理规范
第二节库存管理规范化制度
一、仓库管理制度
二、仓库存货管理制度
三、库存量管理工作制度
第三节库存管理实用表单
一、采购物资提货单
二、库存物资日报表
三、物资收支情况登记表
四、物资库存计划表
五、物资用量计划表
六、物资存量计划表
七、库存物资供需分析表
八、进货日报表
九、物资验收登记表
十、退货单
十一、生产物资收支统计表
十二、物资库存月报表
十三、物资领取表
十四、物资样品提取登记表
十五、退料登记表
十六、送货月报表
十七、送货验收登记表
十八、坏品退修登记表
十九、滞料处理催办登记表
二十、废料处理情况登记表
二十一、物资缺货日报表
第四节库存管理规范化细节执行标准
一、库存物资盘点操作规范
二、物资盘点的方法
三、呆废料的处理规范
第三部分抓好管理促生产
第10章没有最好的制造中心生产流程管理制度，只有最适合的——生产系统设计管理
第一节生产系统设计管理工作要点
一、生产系统设计管理工作内容
二、工作设计工作内容
三、工作设计需要考虑的因素
四、工艺准备工作流程
五、工作研究工作流程
六、产品工艺设计工作流程
七、技术设计工作流程
八、工时测定工作流程
九、车间布置工作流程
第二节生产系统设计管理规范化制度
一、工厂生产时间结构与工时定额管理规范
二、工作测量（模特法）操作细则
第三节生产系统设计管理实用表单
一、生产通知单
二、工作指令申请表
三、生产指令表
四、部门生产通知表
五、工作表
六、现场作业表
七、工作负荷分析表
第四节生产系统设计管理规范化细节执行标准
一、生产设备布置类型
二、生产设备布置的基本原则
三、生产设备布置的基本方法
第11章打造完美，追求卓越——技术与工艺管理
第一节技术与工艺管理工作要点
一、技术与工艺管理工作内容
二、技术与工艺管理工作任务
三、技术与工艺管理组织管理工作内容
四、技术与工艺培训管理工作内容
五、计量管理工作内容
六、技术信息管理工作内容
第二节技术与工艺管理规范化制度
一、生产技术管理制度模板
二、工艺定额管理制度
三、工艺文件管理制度
四、工艺管理规程
五、工艺纪律管理规程
六、工艺规程管理制度
七、技术标准管理制度
八、技术设计管理制度
九、技术任务书设计制度
第三节技术与工艺管理实用表单
一、图纸管理表
二、原图管理表
三、产品设计登记表
四、车间模具管理表
五、车间样品制作登记表
六、样品追踪登记表
七、年度生产工艺管理计划表
八、产品生产技术管理计划表
第12章从大局出发，从小处着眼——生产作业控制管理
第一节生产作业控制管理工作要点
一、生产作业控制管理工作内容
二、生产作业控制管理工作方式
三、生产作业控制管理工作类型
四、生产作业控制管理工作原则
五、生产作业过程组织的要求
第二节生产作业控制管理规范化制度
一、生产作业管理制度模板
二、生产现场作业管理细则
三、外协生产管理制度
四、生产作业管理制度
五、生产作业控制管理制度
第三节生产作业控制管理实用表单
一、生产作业工作单
二、生产设备利用率分析表
三、生产作业日报表
四、部门生产日报表
五、班组生产日报表
六、个人作业日报表
七、生产额日报表
八、生产工作负荷分析表
九、生产线作业情况登记表
十、生产故障情况登记表
十一、生产产量分析表
十二、产品零部件自制与外购情况登记表
十三、生产指令申请表
十四、生产作业通知表
十五、产品生产情况通知表
十六、生产作业标准登记表
十七、部门生产工作通知表
十八、生产数量登记表
十九、生产现场占用面积计算表
二十、生产作业改进建议表
二十一、生产作业改进报告表
二十二、生产指令实施情况登记表
二十三、生产异常情况登记表
二十四、生产作业改善计划表
二十五、生产指令表
二十六、产量平衡与半成品存量表
二十七、生产设备利用率分析表
二十八、标准作业时间核定表
二十九、标准作业时间测量表
三十、生产作业过程分析表
三十一、产品生产过程分析表
三十二、生产操作过程分析表
三十三、生产过程分析表
三十四、生产作业产量分析表
三十五、产品生产过程设备使用情况分析表
三十六、生产作业进度管理表
三十七、生产进度安排情况跟踪表
三十八、生产进度变更通知表
三十九、生产进度控制表
四十、生产进度安排检查表
四十一、生产进度异常登记表
四十二、生产效率登记表
第四节生产作业控制管理规范化细节执行标准
一、生产现场管理工作标准
二、现场管理工作流程
三、生产现场作业操作标准
四、生产作业现场巡查规范
五、生产现场整顿管理标准
六、清扫检查执行标准
七、生产现场作业改善实施标准
第13章 品质凌驾一切——质量管理
第一节质量管理工作要点
一、生产质量管理工作内容
二、生产质量管理工作任务
三、生产质量管理工作程序
四、构建质量管理体系工作原则
五、质量管理体系构建工作内容
六、构建质量管理体系工作流程
七、全面质量管理工作内容
八、全面质量管理工作要求与原则
九、PCDA循环管理工作内容
第二节质量管理规范化制度
一、质量管理制度模板
二、质量管理细则
三、日常质量检查制度
四、质量管理培训制度
五、ISO9000系列质量标准构件规范
六、质量检验标准制定办法
七、制程质量管理办法
八、质量异常应对办法
九、不合格产品的审查办法
第三节质量管理实用表单
一、质量管理工作计划表
二、质量管理培训年度计划表
三、产品质量管理表
四、产品质量管理标准表
五、产品质量管理日报表
六、产品质量检验表
七、内部质量审核计划表
八、年度质量情况内审计划表
九、产品质量检验标准表
十、产品质量检测情况报告表
十一、产品质量标准表
十二、质量管理小组活动表
十三、产品质量不合格原因分析表
十四、生产操作过程检查表
十五、自我质量控制检查表
十六、产品质量问题分析表
十七、产品质量异常情况登记表
十八、产品质量追查情况登记表
十九、产品质量改进情况分析表
二十、产品质量改进情况登记表
二十一、产品质量问题年度统计表
二十二、质量异常情况处理登记表
二十三、质量检验分析标准表
二十四、质量检验作业日报表
二十五、质量检验情况通知表
二十六、生产过程检验标准表
二十七、试验情况报告表
二十八、原材料检验情况登记表
二十九、零部件检验情况报告表
三十、不合格产品监审登记表
三十一、不合格零部件处理情况登记表
三十二、成品抽查情况汇总登记表
三十三、部门合格率控制情况登记表
三十四、质量异常情况报告表
三十五、制程质量异常情况处理登记表
三十六、供应商质量情况登记表
三十七、供应产品质量登记表
三十八、生产仪器校正维护基准表
第四节质量管理规范化细节执行标准
一、质量管理策略选择工作标准
二、质量管理计划制定工作标准
三、质量目标管理工作实施标准
四、产品质量跟踪管理工作实施标准
五、构建生产质量保证体系工作标准
六、生产质量保证体系运作工作实施标准
七、全面质量管理的实施条件
第14章企业要生存，安全是底线——生产安全管理
第一节安全生产管理工作要点
一、安全生产管理工作内容
二、安全生产管理工作任务
三、安全生产管理的制约因素
四、劳动保护管理工作内容
五、安全培训管理工作内容
六、安全生产责任制管理工作内容
七、安全用具管理工作内容
八、安全生产管理的方针与原则
九、重大安全事故应急管理体系的构成
第二节安全生产管理规范化制度
一、安全生产管理制度模板
二、安全生产考核标准细则
三、安全检查工作细则
四、工伤事故报告制度模板
五、安全防火制度
ⅩⅩ生产管理制度表格流程规范大全六、工业安全管理操作规则
七、安全生产管理制度模板
第三节安全生产管理使用表单
一、安全管理计划表
二、安全生产检查表
三、安全自检表
四、安全检查报告表
五、安全情况日报表
六、安全情况周报表
七、安全事故报告表
八、安全改善通知表
九、安全事故日报表
十、安全卫生检查表
第四节安全生产管理规范化细节执行标准
一、安全培训管理工作实施标准
二、安全生产目标制定工作实施标准
三、安全技术措施制定工作实施标准
四、安全检查工作实施标准
五、安全事故的分析与处理工作实施标准
六、安全生产管理工作考核实施标准
七、事故处理应急预案编制工作实施标准
八、事故处理应急预案实施工作标准
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