制造业精益生产管理案例（制造业精益生产管理案例范文）

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本文目录一览：

• 1、精益生产的案例，谢谢！
• 2、有哪家企业有精益生产的案例？
• 3、哪位可以分享一下精益生产七大浪费的实例啊

精益生产的案例，谢谢！

一、自动化与防呆、纠错
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零缺陷最大的窍门制造业精益生产管理案例：通过发掘人的智慧，找到了傻瓜都能做对的办法，减少品质对人的依赖。
‍ 有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。
还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风制造业精益生产管理案例？没风制造业精益生产管理案例？不开心了，走神了，还是会产生装反的现象。后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。

二、如何强化管理。

某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。最近，公司高层也知道了此事，指示行政部必须强化管理，尽快解决此问题。
于是行政部想了许多办法，如制造业精益生产管理案例：出台制度、人走灯灭、保安检查、领导值班检查、进行处罚、公告等。一开始还能起到一定作用，但时间一长，由于监督不到位，老问题还是继续发生，制度落实不好。其实，制度固然重要，但不能迷信制度。这属于无意识犯错，无意识犯错是不可以用制度来约束的。管理很重要，但员工的自主管理更重要。
某酒店想出了一个好方法：他们在每位客人的房间钥匙上都有一个卡，这个卡插进去，通过感应电源才能开通，只要一锁门，钥匙一拿出来，就自动断电了，灯也就灭了。
一个公司通过努力也想出了好办法：他们在公司的门上设计了一个卡通画，只要一锁门，就会有一个卡通画跳出来，问“你关灯了吗制造业精益生产管理案例？”。通过这种人性化的管理和提醒，忘记关灯和空调的现象终于杜绝了。

三、美国西南航空学丰田

日本产品曾经是低劣产品的代名词，美国人曾经看不起日本企业。但二十世纪头十年，美国先生发生了9.11恐怖袭击、全球金融危机，于是美国人也放下身段向日本人学习。美国西南航空学习日本丰田公司，推行精益生产。他们所有的机型就只有一种，就是737客机。这样设备操作简单化，机师维护简单化，设备配件也简单化，他们是空姐负责飞机的清扫飞机卫生，这样降低了成本，飞机的中转时间也大大缩短了。另外，还有一个好处，就是这里的飞行员、机师、空姐等非常稳定，为什么？因这他们就只熟悉737机型，到其他航空公司不好找工作。

四、关于洗手间的改善

在提倡TPM—工厂全面改善的过程中，小小的洗手间也是一个大有作为的地方，可以创造出你意想不到的价值。
1、利用马桶节约用水。为了节约用水，某公司员工想出一个办法。经过多次试验，他在马桶内加上二块砖，里面装的水就少了，这样即能保证冲洗干净，也能节约用水。
2、小便池前滴漏。由于男生在小便时离便池远，导致小便池前滴漏。解决这种问题用行政命令显然不行，于是他们想出了一个好主意。他们在小便前帖了一些幽默小故事，标题很大，但内容字体很小，须走近才能看得清楚。于是这一困惑管理的难题较好的解决了。但是在实际中千万不能搞反了，如果内容字体很大，他们就会离得远才看的清楚。
3、水龙头忘记关。可以采用延时开关。
4、电灯忘记关。可以用声音感应开关。
5、厕纸浪费。一开始他们把纸放在洗手间便池隔间里，但是这样用的很快。经过观察他们发现，是许多员工浪费，甚至装在自己口袋里带走了。后来，他们就把纸放在隔间外面，这样由于洗手间人来人往，有了监督，大家就不好意思浪费，更不好意思私自带走了。简单做管理，需要大智慧。

五、看理光、丰田如何做管理？

日本公司留人的故事

有一家日本公司，他们的总经理是一位65岁的老人，他是退休后又被公司返聘的。他说，留人的关键是真正爱员工，全神贯注地考虑员工需求，去满足他们。他有一个好习惯是每周陪员工工作2小时，了解他们的辛苦。我始终为一线员工说话，让每一个弱势群体感觉到有一个为他们撑腰的人。为了员工成长，他们身体力行，全力付出。
同时要善待每一位离开的员工。让他们想念、怀念这个曾经的家园！

六、如何鉴别真改善和假改善？

如果我们推动精益生产，提倡降低成本，就要能够分辨出哪些改善是真的？哪些是假的？有一家企业的老板十分困惑，在推动精益生产以后，研发部设计的产品经常出现问题，然后研发部就进行改善，然后就要求奖励。这让老板很困惑，很无奈，不奖励好象和提案制度相违背，奖励吧又有些不甘心。其实，他是没有分清哪些上真改善？哪些是假改善，被假象欺骗了。
改善＝主动X改方法X善结果
任何被动的工作都是义务， 是假改善不是真改善。

七、用三天的时间造就一个“懂规则，识文化”的职业经理人

第一天由行政部来讲文化，讲公司的制度、理念等，然后考核，让每一个人都得100分。如果有人不了解，可以让他把公司答案抄写一遍，让他明白公司倡导的东西。
第二天班级长教员工5S，谈体会，放图片。然后让大家打扫卫生，地板不是用来扫的，是要用擦布蹲下来去擦的。
第三天找问题。6人一个小组，找问题点，改善前、发送后进行对比。这样用三天的时间，就可以打造一个“懂规则，识文化”的职业经理人。

有哪家企业有精益生产的案例？

精益生产是由丰田公司创造的。这种先进的管理模式已经运用到世界各大汽车制造厂商。

我国的一汽、上汽、广汽、东风在 精益生产方面都做得很好。

精益生产的案例

一家专业生产汽车刹车盘（鼓）美资公司，在中国设有 2 家工厂，产品几乎覆盖了美国 、 欧洲 、 日本和韩国的所有车型。同时水泵的可提供型号达到了 500 种，主要是满足上面这几个国家主流车型的需要。同时，借助市场调研和与一些客户的紧密合作，该公司 -
的产品型号数一直在稳定地伴随市场的需要而增加。
1 、成品库存：目视化管理已经有意识的应用，问题在于目前存货量水平较高，约占年销售收入的近 15 % , 增加了制造成本（储存、运输及管理）及呆滞库存的风险，尤为重要的是，库存给制造过程中的种种浪费（如等待、延误等）。
2 、生产线及半成品管理：部分数控机床一人三机操作，减少了人员等待的和搬运距离，说明公司具备了一定的精益思想；但更多工序人员、机器、材料都存在不同的等待，同时加工生产和周转批量较大，造成较长的生产周期，尤其是存在瓶颈工序，该工序在制品（ WIP ） 存量较多，导致生产流程不够顺畅，制约了生产效率。
3 、现场管理：装配线、毛坯铸造、热处理车间现场管理和目视控制的改善机会较显著，突出表现在：

- 装配线产品追溯性标示过程复杂，造成冗杂处理的浪费；手工打标记等不仅劳动强度大，而且容易造成疲劳错误。

- 装配工位的作业方法、时间分析以及人机工程（材料传送和取放过程）等方面有待进一步完善。

- 铸造车间产品种类和生产区域无标示，将导致分检的时间损失及混淆。

- 铸造现场、热处理车间 5S 尚有较大改进空间，尤其是整顿、清洁和进一步的标准化工作。
4 、其他影响：同时，制造方式的变革也暴露出在原来的成批生产方式中隐藏至深的大量问题，如设备故障多发，维修速度慢以及缺乏保养；设备换模具时间长；刀具整备时间长；作业员技能单一等。
改善效果：

经过三个月的维持与改善，同时辅以培训 , 一些主要问题得到明显的改善：

·在不影响现有产出情况下，较大幅度降低成品库存总量。 总库存量减少了 4 0 % 。

·按照用户的需求节拍，进行小批量多频次的生产和物料周转（目标：单件流），缩短生产周期。生产提前期 从 15 天缩短到 5 天 。

·应用快速换模的项目方法（四步法）和技术手段，缩短生产线的换型时间 。

·运用 IE 工程和看板管理，辅以必要的柔性生产布局设计及多技能员工培训，改善现有的工艺及流程，消除瓶颈限制， 在制品减少 66 % ，实现流畅化制造。

·全面生产性维护（ TPM ）： 对设备效能作了详细测定 , 并 根据以往开机时间的历史纪录，分析总体生产效率（ OEE ），改进设备维护计划，提高运行效率 , 在没有增加设备的前提下，月产量提高了 30% ，不良率由 8% 降到了 4% ， OEE 从原来的 60% 提高到 85 % 。

·现场的物流及 5S 改善，减少搬运、寻找、等待等浪费活动。
精益生产网站案例2
一家美商独资生产硅胶和塑料按键产品的企业，产品广泛应用于手机、家用电器、工业电子设备等产品上。近年来公司凭借稳定的产品质量和雄厚的研发实力，在国内市场的竞争中业务量迅速增长，成为国内几家主要手机制造商的首选供应商，并有相当一部分产品出口到国外，销售业绩持续上升。
在产品种类与市场不断扩大的同时，现有的生产运做体系对客户需求显得越来越不适应，并已影响到市场的进一步拓展。突出表现在由于电子产品更新换代的速度不断加快，产品种类繁多，以手机产品为例，仅一个制造商的产品种类就多达十余种；而客户出于竞争策略和成本考虑，交付需求越来越表现出小批量多频次的特点，而公司内部为提高设备运行效率仍采取大批量的投料和生产方式，造成在制品（WIP）大量积压，导致制造周期长，无法满足客户对交货周期的要求，同时造成了公司大量的资金占用。 因此，有效控制和降低WIP水平，缩短产品制造周期（MCT）成为改善的关键项目。改善目的和目标;
应用精益系统的准时化生产（JIT）方式，在示范单元（UV产品）建立看板拉动式生产系统。
该单元在制品存量（WIP）降低40%,制造周期时间 (MCT) 缩短30%
项目现况　改善目标
　MCT（天）　4.63.2
　WIP（K）　82.250
改善准备:
区域信息和准备工作主要包括以下内容：
—工序流程图
—生产作业布局图
—单件循环时间、设置时间以及开机时间的分析研究
—目前工序过程中的在制品存量、生产批量、良品率以及客户定单变动系数
—目前及未来状态状态价值流
　针对 WIP 过多，制造周期长的现状，项目团队成员通过头脑风暴以及帕累托分析等手法，初步分析了造成以上现状的主要原因：没有有效的 WIP 控制手段、生产批量大、设置时间长、客户需求变化较大等。
改善过程 :
项目展开第一天，首先用半小时召开小组会议，确定了四天工作的进度计划，以保证项目顺利完成。然后小组成员根据分工，到现场进一步搜集、核对数据，在此基础上对现状价值流进行了必要的修正，为看板系统的设计过程提供了准确的数据基础，根据进一步的原因和对策分析，确定了看板拉系统的实施范围，并确定下一步的步骤。
改善工作步骤：
·看板系统的设计和计算：确定系统所需信息，计算材料补充需考虑的时间： CTI 、 PCT 、 SS 以及需求变动系数，确定单张看板数量以及所需看板张数
　CTI = ( 批量 x 良品率 )/ 需求量
　PCT = WIP/ 产出看板卡、
·看板架的设计和委托制作
·看板运行的标准化作业程序
·组织生产线主管和操作员进行现场模拟和试运行，观察在制品变化和材料短缺现象
·参数修正，完善看板系统
·小组集体讨论以及多重表决，讨论确定了与拉系统相关的其它改善机会，并对其中六项主要机会制定了改善计划
改善效果:
透过团队改善工作的实施， UV 产品库存水平降低了 50% 以上，制造周期时间缩短了三分之一以上，这样不仅大幅度降低了库存资金的占用，同时由于制造周期的缩短大大提高了准时发货率。
　项目　现况改善目标
　MCT （天） 4.6　3.0
　WIP （K）　82.240
如上表所列，实施看板方式以后，其它方面的相应改善将对其产生必要的支持作用，也是维护和完善拉系统的必要保证，如降低设置时间、 TPM 、 Poka-Yoke 以及 5S 等，具体参见其它专项案例。
精益生产网站案例3
光电元器件制造商，在中国几大城市设有制造基地，该公司制造工艺过程所采用的机械化程度较高， 由于产品类别逐年增加 ，在生产过程中 , 设备临时性的故障维修常常发生， 运转速度降低 ，有时造成 连续故障停机 ， 致使生产中断常常发生 ， 生产过程速度降低 ; 有人抱怨 ， 但没有改善 ， 同时也没有人量化过这种损失 。
项目策略 :
·5S
·设备操作方法的标准化
·OEE 计算
·MTBF 分析
·分别建立操作工 、 维护人员和 PM 的职责和培训计划改进效果
·换模时间从原来的 70 分钟下降到了 18 分钟改善费用人民币 5000 元，有形回报人民币 92000 元
·减少 67 % 的设备停机时间，降低备件存货量，提高按时交货率
·提高其生产率达 75 % 左右

哪位可以分享一下精益生产七大浪费的实例啊

七种浪费
第一种：等待制造业精益生产管理案例的浪费
主要因素表现为：作业不平衡制造业精益生产管理案例，安排作业不当、待料、品质不良等。
第二种：搬运的浪费
主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。（也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。
第三种：不良品的浪费
主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。
第四种：动作的浪费
主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。
第五种：加工的浪费
主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。
第六种：库存的浪费
主要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。
库存的损害表现有：
（1）：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。
（2）：使先进先出的作业困难。
（3）：损失利息及管理费用。
（4）：物品的价值会减低，变成呆滞品。
（5）：占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。
（6）：没有管理的紧张感，阻碍改进。
（7）：设备能力及人员需求的误判。
第七种：制造过多（早）的浪费
主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。
制造过多（早）的损害表现有：
（1）：提早用掉费用（材料费、人工费），不能创造利润。
（2）：把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。
（3）：自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利润。
（4）：产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。
七大浪费的对策
结合大连三洋制冷推行精益生产方式的实际情况，重点论述生产现场的七种浪费和如何有效消除。
一、七种浪费之一：等待的浪费
等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。以制造部性能试验课等待电控盘为例，由于电控盘不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当电控盘入厂后，又需要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。另有一种就是 “监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。例如在产品检测过程中，调试人员和氦检人员站在产品旁边等待，这种情况是否还有？
除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？
二、七种浪费之二：搬运的浪费
大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。
今年以来，生产管理部和制造部每月均对总生产工时进行汇总分析，发现在实际作业时间减少的同时，总工时却在增加，经仔细分析后发现，是两个工厂间的运输工时居高不下，特别是由二工厂向一工厂搬运原材料的工时占大多数。怎么样克服？日本三洋大型课为减少搬运，把四个车间合并成两个，一些零部件的加工由原来在别处加工变成在生产线旁进行加工，从而减少搬运。在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离。大家可以考虑一下本公司的生产布局应该怎样变更？如何最大限度地减少搬运？
三、七种浪费之三：不良品的浪费
产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。精益的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。这一条比较好 理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想，除了产品生产，管理工作中是否也存 在类似的浪费情况？
精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消 除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行“零返修率”，必须做一个零件合格一个零件，第一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率，这是和我们公司“3C现场质量管理法”基本相同的，今后我们应该继续发扬“3C”，并合理地压缩“3C”中“三确认”的时间，进一步完善 “3C”。（注明：3C现场质量管理法荣获2001年度辽宁省管理创新新成果一等奖）。
四、七种浪费之四：动作的浪费
要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？若设计得好，有很多动作皆可被省掉制造业精益生产管理案例！在管理理论中，专门有一种“动作研究”，但实施起来比较复杂，我们完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合理？如何改进？
五、七种浪费之五：加工的浪费
在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着你去改善。
在参观日本三洋家用空调机生产线时，日方课长把我们领到热交换器的组装线旁，给我们讲述了如何通过重组和合并来消除浪费的事例：
原来的热交换器组装流水线，是需要一个员工把穿完管的热交换器装箱后，用手推车运送到涨管设备旁，然后由另一个员工操作设备涨管，最后再由第三名员工把涨完管后的热交搬运到另一条悬臂运输线上。经过革新，他们把热交组装线的传送带延伸到涨管设备旁，可减少一名运输工人，今后还准备把涨管设备迁移到悬臂线旁，由涨管工人直接把热交送到悬挂臂上，又节省一名搬运工人。通过两次对工序进行重组和合并，操作人员由3人减为1人。类似这种需要改进的地方在我们公司内有多少？是熟视无睹？是不愿意去改进？还是心有余力而力不足？怎样在力所能及的范围内先进行改进，然后再加以推广？
六、七种浪费之六：库存的浪费
精益生产方式认为：“库存是万恶之源”。这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。
精益生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。精益生产方式为什么将库存看做是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢？因为库存会造成下列的浪费：
1、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。
当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措施，日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都要增加，这些都是浪费。
2、使先进先出的作业困难。
当库存增加时，以铜管为例，新入厂的铜管压在原来的铜管上，先入库的要想优先使用，就必须进行额外的搬运。而如果为省事，先使用新入厂的铜管，原来的铜管长期放置会带来质量等一系列问题的发生。
3、损失利息及管理费用。
当库存增加时，用于生产经营活动的资金会大量沉淀在库存上，不仅造成资金总额增大，还会增加利息和库房的管理费用。而这些常常是隐含在公司的管理费用中，只有专门列出，才能发现存在问题的严重性，进而正视它，并努力解决。
4、物品的价值会减低，变成呆滞品。
当库存增加时，库存量会大于使用量，甚至会造成长期的积压，特别是当产品换型时，这种问题可能会显得更加严重。本公司在国产化和C型机向G型机转换过程中，就因为原来库存过多而造成大量物资积压，而且为盘活这些积压物资，又需要进行额外的投入。此外由于放置的时间较长，原来贪图便宜批量买进的物资，现在六折也许元就可能买到一个新型号，从而造成实际价值降低，成本升高，利润减少。想一想库存中的积压物资，当初是以什么价格购入，而目前的价格是多少，就会明白了。
5、占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。
当库存增加时，就需要额外增加放置场所。近年来，由于钢材等的增多，我们二工厂北侧又新增了材料置场，新增加了投资，却不带来效益。
另外，因库存所造成的无形损失，绝不亚于上述的有形损失，精益生产方式认为库存会隐藏问题点，而“问题”在精益生产方式中被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生。库存隐藏问题点，造成下列后果：
没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。
6、设备能力及人员需求的误判：由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出（库存越多，越不容易看出来）。人员是否过剩，也无法了解。由于有较多的库存，供应部门需要增加人员，制造一线需要更多的人员来生产产品用于补充库存，需要增添设备来保证生产库存所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费。
到底为什么要有库存量，最大的理由是“怕出问题”——出现故障怎么办？会不会因部分设备出问题，而影响整条生产线或工厂的生产呢？于是乎为了不使影响扩大，库存便成了必要，众多的问题也被隐藏起来，所有进步、赚钱（发现问题、解决问题就是赚钱）的步调自然变慢了。无怪乎精益生产方式称库存为万恶之源，绝对不允许它存在，如果现在已经有了库存，也要行进一切办法，将之降低，力争零库存。（注：零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思，而是指把库存 “尽量减到最少的必要程度”。）
七、七种浪费之七：制造过多（早）的浪费
上面提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完成，在丰田则被视为最大的浪费。
精益生产方式所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，做出必要的数量的必要的东西。此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。假设客户只要100个，而每个1元，如果生产了150个，这售价却不会是150元，因为多余的50个并没有卖出去，仅是变成库存，因此利润也就无从产生，换句话说，多做了是浪费。
而制造过早同样也是浪费，但为什么有很多工厂会一而在地过多与过早制造呢？最大的原因在于他们不明白这是一种浪费，反而以为多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？），显然这是一种极大的误解。
认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，是见树不见林的看法，因为真正利润的产生是从销售而来，而不是效率与产能。为了看到更多的效率与产能，制造过多与过早而销售量并没增加，仅是增加了库存量，你说这合算吗？
因此，精益生产方式强调，绝不允许制造过多（早），因为：
1、它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并不能得到什么好处。
2、它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。
3、它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使生产周期变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，要求增加厂房，这样在不知不觉中，将逐渐地吞蚀我们的利润。
4、它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难。一些制造部的老员工也许还会记得95和96年间在制造部各课间发生的自制件放置场所的事情吧：
因为生产能力的增长大于销售能力的增长，没有控制住产量，各工序都在“努力”生产，现场中堆满了自制零部件，各课间为放置场所争执不休，最后需要部门协调才解决，“零库存”的生产管理思想一文就是在此背景下写出的。在此后的工作中虽然有较大的改进，但仍然存在一些问题，有待大家群策群力加以解决。除在制品外，产成品制造过多显得更为可怕，98年初成品库存超过百台的场景仿佛就在眼前：
绿色通道上已开始摆上了产品；产品的转序几乎变得不可能，一台产品要从总装移动到氦检，至少要先后吊装三台产品来腾出空地；产品间的距离一个人侧身也进不去，吊装时多次发生产品相撞事故。要求寻找一个能存放大型机产品仓库的呼声日益高涨。造成这种可怕状况的原因是什么？
营销部门发货不畅，但面对激烈的市场竞争，希望公司内的主要机型均有库存，以便一旦签订合同就可以发货。
营销部门和生产制造部门间的信息沟通不畅，交货期确认不准，不是按照实际交货期生产，而是按合同交货期生产，为补充库存而生产。
生产制造部门为提高效率和设备利用率而成批投入和生产。
这种情况目前虽然基本上得到扭转，但是每月仍有一些按交货期完成的产品入库后较长时间不发货，造成浪费。因此，应要求各事务所对交货期的确认工作真正重视起来，应该在合同交货期前一个月把信息及时准确地反馈回来，避免在进入上下筒组装后才通知的情况发生，则可预防大部分的过多成品制造。
以上七种浪费，都是横亘在我们面前的敌人，我们对它了解的越多，将来获得的利益也越多。对于这七种浪费，绝对不能半信半疑，否则效果便会打折扣。敌人就是敌人，一定要想尽办法消灭它！要知道，消灭它的同时，利益就产生了。在竞争激烈的环境中，我们要比别人获得更多的效益，才能够顺利地生存下去。我们不能有丝毫的浪费。上面简单地介绍了七种浪费的概念并结合本公司的实际情况进行了进一步的说明，但所提出的问题仅是冰山露出海面的部分，大量的问题隐藏在水面之下，而且生产现场中的问题由于目视可见，解决起来相对容易一些，而管理部门存在的问题则隐藏较深，解决起来较困难，但如果解决了，则见效大。希望避免重复出现生产一线轰轰烈烈，而管理部门春风拂面的局面，真正从思想上认清“浪费”带来的危害，从而真正在行动上去消除“浪费”，降低成本，提高效率，增加效益。 关于制造业精益生产管理案例和制造业精益生产管理案例范文的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 制造业精益生产管理案例的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于制造业精益生产管理案例范文、制造业精益生产管理案例的信息别忘了在本站进行查找喔。

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