制造业生产管理创新（生产车间管理创新）

本篇文章给大家谈谈制造业生产管理创新，以及生产车间管理创新对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享制造业生产管理创新的知识，其中也会对生产车间管理创新进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、制造业的生产系统布置应进行哪些创新
• 2、现代企业生产管理的新方向研究
• 3、日本制造业和生产管理的最新发展
• 4、以制造业为例,分析我国企业传统制造模式如何实现再造?
• 5、如何做好制造业的生产管理
• 6、制造业生产管理方法有什么？

制造业的生产系统布置应进行哪些创新

新工业革命正朝制造业生产管理创新我们迎面扑来，云计算、机器人、智能化、大数据充斥耳际，中国制造正在面临严峻制造业生产管理创新的挑战和难得的机遇。中国制造业就规模和总量已居世界第一，但大而不强。面对资源和劳动力成本的双重压力，我们必须寻求新的发展方式和路径。

提示：读完本文你可以得到这些问题的答案：
1.如何正确认识“中国制造2025”的内在逻辑？
2.如何布局未来制造业的创新战略？
3.政府如何优化政策，为企业创新驱动发展提供战略支持？
目前，国家已经制定制造业生产管理创新了迈向制造强国的“三步走”战略，《中国制造2025》则是第一个十年期行动纲领。那么，如何系统全面深入地认识中国制造业的发展战略？如何前瞻性地布局未来制造业全球竞争的战略？政府如何从政策层面为制造业实现战略突破提供支撑？
1、“中国制造2025”提出的背景问题
首先，如何正确认识“中国制造2025”。目前有很多人把它与德国工业4.0、美国先进制造业战略、英国制造业2050等进行比较，认为是相同的战略和规划。我不同意这个看法，我理解的“中国制造2025”和德国、美国、英国是有很大区别的。
我可以讲两个故事。第一个故事是汽车产业的发展。目前战略性新兴产业电动汽车，显然，美国的技术是领先于德国的，但美国要在传统汽车产业赶超德国几乎不可能，大家已经注意到美国三大汽车制造企业的竞争力越来越乏力。
那么，高技术发展水平远远超越德国的美国，为什么传统汽车搞不过德国呢？而作为新兴产业的电动汽车，却是美国走在前面呢？这里有个非常重要的前提，那就是汽车产业技术已经出现了非线性跃迁，美国已经建立了一个全新的汽车核心技术范式，只有在全新的技术范式下，美国的汽车制造业才可以赶超德国，而美国的传统汽车产业为什么就没有办法赶超德国呢？
这里一个非常重要的原因，德国在传统汽车领域已经建立了强大的产业创新生态体系，这种体系是深入到德国的文化传统、价值体系、生产方式、运行模式中的，而美国不具备这样强大的生态体系。
第二个故事是服装产业。我们中国在过去三十、四十年来一直引以为傲的、具有国际竞争力的服装制造业，比如温州的服装产业、皮革产业、箱包产业、纽扣产业，已经形成了很强的产业集群，在制造技术和工艺技术上，并不落后于欧美，但我们看到这些高档次轻工产业，包括各种服装、箱包等奢侈品，仍没有办法与没落的意大利竞争。
这又是为什么呢？表面在，原因在于我们的产品没有品牌，没有一流的工业设计，但本质上，不仅仅是品牌和设计的问题，它是上百年来文化沉淀的结果，人家长期积淀所形成的品质文化及其由此所形成的产业基础，不要说我们没有办法与它们相媲美，连美国、日本也一样难以望其项背。
了解了以上两个故事，我们再来看“中国制造2025”，就不会仅仅狭隘地理解为“互联网 ”、智能制造，而是产业生态、创新生态和文化生态融合在一起的系统，“中国制造2025”是一个全方位的赶超型战略规划，从某种意义上讲，我们一方面要补课，补大工业的课，另一方面要赶超，而这种赶超需要一个前提条件：技术范式的非线性转型。而德国的工业4.0的本质是物理信息系统，美国的先进制造业战略，则是依托其强大的科学技术，新兴技术不断涌现的背景下，继续保持并抢占新兴产业的制高点。
对这个背景的认识很重要，从这样的背景来理解“中国制造2025”就会深刻得多。我们就会认识到，我们不是要抛弃现有传统工业和大工业制造模式，也不是要放弃传统优势产业，而是要想办法在继续提升传统制造业优势的前提下，利用产业出现非线性转型的机会实现“弯道超车”，这是我们这次“2025”的基本出发点。
2、“中国制造2025”的一条主线问题
中国制造业2025的主线就是提高产业创新能力。那么，如何提高企业的创新能力？我在这里谈四点看法。
第一个是如何提高关键核心技术的研发能力。我们去看一下温州几大支柱产业的创新能力现状。我担任了十多年浙江省企业技术中心评价组的组长，以及国家技术中心认定组的专家成员，参与了对温州几十家企业的技术中心评估，不客气地说，即使是规模较大的企业中，真正从事关键共性技术研发的企业大概也就只有二、三家，这几家企业在做关键共性技术时，整合的也主要是国内的创新资源，还没有去关注国际水平的关键共性技术。
第二个是设计制造创新能力。这个能力在温州特别特别重要，因为温州的产业一直以轻工见长，包括服装、皮具、鞋革、眼镜在内，都非常强调创新设计能力。那么，温州有没有建立起针对轻工产业集群需要的设计驱动的创新平台呢?温州企业家有很强的拷贝能力，会很快地模仿欧美的时尚设计，这种路子走久了，就会产生路径依赖，就不愿意去做原创性的设计。这个问题我相信大家都看到了。当然，这里也有不错的企业，如森马服饰和美特斯邦威。制造业生产管理创新他们在创新设计方面做的不错，但目前这些企业基本依靠自己单个企业的力量在做，那么，我们的政府或者我们的产业集群有没有打造这样的创新平台？这个问题不解决，我们既没有核心技术，又没有创新设计，那我们的企业就会完蛋，温州的眼镜、打火机等就是例证。我强烈建议温州政府要下决心，针对轻工产业群去打造设计驱动的创新平台。
第三个是制造业的标准创新体系建设，我这里提个建议：抓紧时间做好大数据平台。温州人的头脑非常聪明，而且温州人有个非常好的条件，就是温州人经济。有了这样的市场意识和分布全球的温州人经济，为C2B发展创造了非常好的条件。要做好C2B，根本上需要依靠大数据平台和数据挖掘技术，针对温州现有产业去建构大数据平台，去打造适合未来30年发展的数据基础基础设施。
第四个是知识产权体系建设。很多温州企业家告诉我，温州的知识产权被模仿太快了，温州企业对于申请专利兴趣不大。这里有两个原因，一个是我国的知识产权保护制度的失效。还有一个是企业原创性技术、前端性技术太少，也没有多少高质量的发明专利可以申请的。比如，温州一家企业，四、五年前规模就上百亿，当时申请国家认定技术中心时，5年时间内授权的发明专利只有3个。制造业要上去，一定要重视知识产权和技术标准，它们是构筑国际话语权的重要手段。我所考察的很多温州企业，自己不太关心发明专利，向高校、科研机构去购买专利，目的是为了在报高新技术企业、企业研究院时装点门面，是为了争取国家政策，而不是内生驱动。这个问题必须要解决。
3、“中国制造2025”的产业生态体系
按照这样的出发点，我们再来认识传统产业和战略性新兴产业发展的趋势，两者并不矛盾，不是为了发展战略性新兴产业就要放弃传统产业。我们最大的问题不是产业太传统的问题，而是产业创新生态体系（包括产品创新体系、制造工艺体系等）仍较落后，我们现在最缺的，就是整个产业的创新能力。我们谁都明白，无论是传统产业还是战略性新兴产业，都有产业创新生态体系，都可以在这样的体系完善下，持续提高创新能力。
大家如果认真读过“中国制造2025”，可以看到这个战略中贯穿一条主线，这条主线要贯穿到2049年，那就是让我们的制造业真正打造出具有创新驱动能力和动力的新业态。我国的制造业创新能力跟德国、美国相比，当然存在很大的差距，而且产业生态体系也有很大的不同。中国制造业的发展，必须结合我国的制造业特点和中国国情去提高创新能力，这条核心主线还要坚持30年。
那么，我们的创新能力怎么建设？我有一个观点非常明确，我们的制造业要在短时间内，甚至在未来30年之内，要赶超欧美是不容易的。原因很简单，因为我们整个产业创新生态体系这个基础还较落后，未来10年、20年，一定要把产业创新生态体系放到基础地位上。那么，如果提高创新能力呢？在“中国制造2025”的九大任务中，第二个到第六个任务分别是：进推进信息化与工业化的深度融合、强化工业基础能力、加强质量品牌建设以及全面推进绿色制造。这四方面就构成了我国制造业创新生态的四大要素。它是面向未来30年的制造业基础。
要强调的是，到2015年仅仅是第一个10年的工作，未来30年的规划，重点就是围绕四大要素，打造出足够强大的产业生态体系。这里我重点讲讲第一方面的要素，也就是工业化和信息化的深度融合。其实，我认为这个提法是个伪命题，是有意把信息化和工业化两分法，是为了政策引导的需要。实际上，一个真正具有超前性的领先企业而言，它根本无所谓信息化跟工业化是否融合，因为这是个自然而然的过程。
工业化和信息化的深度融合是个自然而然的过程。国家和产业界提出“互联网 ”到“ 互联网”，我认为要做到“互联网×”，为什么呢？千万别把互联网简单地当作工具，因为它是一种理念，是一种战略的思维方式。比如说我们来看现在的苹果系统和谷歌的安卓系统，大家知道谷歌凭借几百人的安卓研发团队，统领了上百万应用开发公司，也统领了几十万规模的企业做应用的制造，是典型的垂直整合产业。从垂直整合系统来理解现在的互联网，正如一个生命体的血和肉，两者是自然而然地融在一起的。你去看阿里巴巴，它不会讲信息化跟工业化融合，你去看华为，它也不会提信息化与工业化融合。为什么？因为它不用提，本来就是在融在一起的。但是，我们大量的企业，现在还在说要不要用互联网做销售，好像自己开个网店，就可以通过网上卖东西。这显然是把互联网看作简单的工具了。
我必须明确一个观点，如果把互联网看作工具，是不可能给企业带来竞争优势的，因为“互联网 ”、“ 互联网”都不是战略。互联网改变的是整个产业的思维方式。大家都要拥抱互联网，但不是拥抱了就以为转型升级了，根本不是那么回事。
要打造产业生态体系，另外还包括基础能力、质量品牌、绿色制造。这三个方面不会产生理解上的问题，因为已经比较成熟的想法，企业也已经意识到了，所以，我这里只是简单地强调一下。关于强化工业基础设施，就是要针对每个产业，好好分析清楚制约产业创新能力提升的基础零部件、基础工艺、基础材料和技术基础，要通过产学研合作的方式来尽快解决。关于品牌质量，温州是有深刻的教训的，90年代的时候，温州在杭州武林广场一把火烧了皮鞋，才使得温州走上了质量立市的道路。温州的轻工产业要创造高附加值，只有通过品牌和质量。从大的方面说，通过品牌或质量建设才能解决我国制造业的国际形象，才能让中国的企业在全球被认可，才能让我们的企业的社会责任得到国际的认可。关于绿色制造，大家已经体会到传统制造方式给我们带来的灾难性影响了，现在的环境已经让我们难以生存了。要做好绿色制造，就必须从法律上严格规范企业建立高效、清洁、循环的制造体系。
4、“中国制造2025”的战略突围问题
需要进一步明确的是，这个体系建设好了以后，是不是我们的产业就一定能完全赶超呢？这也不一定。因为现在整个全球产业分工越来越明显，比如说，现在核心基础软件上，最强大的是美国，我们要在这一块赶超美国是非常非常困难，正如美国要在传统装备制造业要赶超德国非常非常困难一样。为此，我们必须要分析和预见出未来产业技术非线性转型、革命性变革的行业，把这样的产业我国产业追赶的战略突破点，也就是要弄清楚，战略突破在什么地方。因此，在“中国制造2015”中第六大任务是重点产业突破。
温州的产业突破，要坚守自己的优势。我前面已经比较了中国跟意大利的服装产业。法国、意大利可以提供爱马仕、杰尼亚、Burberry等世界一流的高端奢侈品。而丝巾、服装、鞋帽正是温州的传统优势，从这个意义上讲，我认为温州的产业结构其实是很不错的。这些产业还有一个好处，永远没有夕阳，只要有人活着就得穿衣服，只要有人活着就得穿皮鞋。实际上大家也看到，欧洲一批国家仍然没有放弃他们的服装和皮革制鞋行业，所以我们不要为了所谓的战略新兴产业而放弃传统制造业。
坚持做好传统产业，不是要放弃互联网和大数据，正是互联网的发展，才使得传统产业更加有强大生命力，关键还是要有企业自己的战略。我记得30年前，我们浙江企业家就有一句话讲得非常棒，“任尔东南西北风，我自岿然不动”，讲的就是坚持做企业的核心竞争力，坚持做企业的独特能力，不要被口号和时髦概念忽悠。我看了任正非的一个讲话，他说：“我们没有去搞所谓的互联网，我们也不去制造概念，我们就是阿甘精神。”什么是阿甘精神？华为做的过程中，三个字??傻、傻、傻。什么叫傻？我就潜心地做好我的技术，潜心地做好我的知识产权，不管你外面是互联网，还是信息化。当我们明确了战略突破重点，就要几十年如一日地把这些产业做好，走在国际前列。
5、“中国制造2025”的战略路径问题
我们国家和地区的制造业要在重点领域实现创新追赶，需要找到有效的战略路径。这里我结合“中国制造2025”，从政府政策层面分析三个重要路径，也就是政府未来的施力点。
第一方面就是要深入推进制造业结构转型和调整。结构调整是我国未来30年会持续不断地走下去的一条路。为什么结构调整那么重要并要持续走下去？讲一个例子就好理解，我们跟美国的贸易关系，其实随着人民币从原来的1：10调整到现在的1：6.4，人民币整整升值了将近40%。但是为什么中美贸易仍然保持着很高的贸易顺差？原因不在于汇率，不是简单的人民币升值或贬值的问题，根子在于我们的产业结构。

现代企业生产管理的新方向研究

（一）精益生产管理
现代市场经济环境下，企业面临的市场竞争在不断加剧，企业必须转变生产管理观念，否则很容易出现产品滞销的不良现象。精益生产是现代企业创新生产管理模式的重要途径。20世纪60年代，日本丰田公司提出JIT（准时制生产）概念，该模式的核心即零库存及快速应对市场变化，因为这种模式将经营效率极限化，美国经济学者称赞它为精益生产，此后“精益生产”的概念开始进入生产制造业之中。目前来说精益生产管理已经成为企业管理学的重要话题之一，尽管该概念提出已经有很长时间，但始终没有真正实现。
现代企业要想实现精益生产的目标，改善自身的生产体系，占据更多的市场份额必须做到以下几点：
（1）改善生产过程，避免不必要的原材料、设备、能源及人力资源浪费。这就需要企业在生产管理过程中立足于企业的生产实际，时刻关注企业的库存情况，重视企业的销售工作，整体规划，适量生产，重视以人为本这一用工理念的实现，通过一定的人才激励制度提升企业员工的工作积极性，通过一定的人事调配优化人力资源配置，简化生产流程，提高生产效率；（2）积极引用现代化信息技术及其它先进的管理理论和方法。市场情况瞬息万变，企业必须时刻关注市场环境的变化情况，积极引进现代化的生产管理技术方法。近年来信息技术飞速发展，各行各业都开始重视现代化信息技术的应用推广，通过信息技术建立现代化的生产管理平台，提升企业的生产管理效率。此外随着知识经济的不断进步，各种新的管理理论及方法层出不穷，企业应结合实际的生产管理情况，将大规模与精益生产进行结合，精准把握生产过程中的工艺路线及关键工序，优化生产流程，加强工艺生产过程中的操作管理，保证所有的生产工作都严格按照相关操作规范执行，实现生产流程的精细化控制；
（3）加强各个生产环节的管理控制。企业应建立根据产品生产加工的基本特征建立一定的关联标准，对生产的各个环节进行科学合理的管理控制，为了更好的实现动态计划调度管理，还可以建立一个转道即时反馈机制。
（二）提升企业核心竞争力
现代化企业想要提高自身的核心竞争力应该从产品的品种、质量、生产经营周期、价格以及产品服务五个方面进行。产品的质量、可靠性等相关要求不同，顾客的服务要求不同，对于企业生产系统的需求可能会存在的差异，企业在实际的生产过程中需要根据这些具体要求合理制定生产管理方案，也就是进行柔性化管理。柔性化管理的基础是柔性化生产，柔性化生产一种能够快速适应外部环境变化的生产模式，实际的生产管理工作中主要以计算机为核心，适用于小批量、多品种的产品的生产，这种生产方式反应迅速、产品种类比较丰富、生产比较分散，产品及人员都具有较强的柔性，使用这种生产方式之后企业的应变能力会有所增强，生产成本也能够有所降低，能够满足顾客的各种生产需求。企业员工实际上是最具柔性化的资源，在柔性化管理模式中，应重视员工素质的提高。此外，想要提高企业的灵活机动性，还应该关注企业技术基础的发展及业务流程的重建，保证企业在面对多变的外部环境时能够快速做出相应的反映，提升企业的核心竞争力。

日本制造业和生产管理的最新发展

日本二战后学习美国的生产管理方式，但是做了自己的创新
品质管理方面：把美国的精英主义品质管理改造成了大众主义质量管理，也就是从SQC（statistical quality control）变成了TQC（total quality control）强调了全员参加。推广了ZD运动，也就是零缺陷运动。归功于美国的Deming和石川馨。然后著名的大野耐一创立了丰田生产模式TPS（Toyota production system），也就是精益生产方式，要点就是在生产过程中通过合理规划减少时间人力和材料浪费，对产品品质实施彻底的管理。
组织创新方面：
形成了主力银行和交叉持股的金融体制，银行与企业一荣俱荣一损俱损。与英美的stock-holder不同，日本是stake-holder，这样给日本企业创造出极端稳定的环境，只要一心一意拓展市场份额，推出新产品就好了，不需要为了投资收益率进行裁员。企业与企业之间也注重长期交易，日语中有个词语叫“下请け”，就是大工厂把生产制造转包给小工厂，这种转包关系十分稳固。
企业内部也注重bottom-up，就是注重“现场”工人的知识和经验，充分发挥他们个人的能力，注重培养现场工人的技术水平。我觉得这点非常重要，对比美国的福特生产模式可以发现，福特主要是靠高度的标准化，是对物的管理，但是日本的制造业更多的是靠对人的管理实现的。
我觉得日本制造业的关键还是靠上述列举的制度的变革，是这些制度塑造了战后的日本社会风气，即“在一个稳定的生产条件下兢兢业业生产优良品质的产品”，然后是这种风气塑造了日本人的严谨刻板的品格，是这些人在企业、或制造业第一线，改变并塑造了日本制造业的性格。
这些制度建设是发生在二战后的，虽然新鲜了点，也算是“历史渊源”吧。
3. 我觉得这并不是因为日本人天生就很勤勉，就有某种认真的民族性格。相反在很多明治时期的在日外国人的记叙中，说日本人懒散，无纪律的记录大量存在。民族性格是个捉摸不定的东西，但是可以被制度所改变。
如果一个制度是尊重每个人，追求社会稳定，并提倡在生产上一丝不苟，就很少有人会去偷工减料，会做出昙花一现用了就扔，且粗陋难用的产品。
相反如果一个制度推崇弱肉强食，追求不择手段地发财赚钱，就会有人无视社会基本道德，不断刷新下限。一言蔽之，不是我们的制造业行不行的问题，而是要不要好的制度的问题。

以制造业为例,分析我国企业传统制造模式如何实现再造?

制造企业生产再造：
面对新形势，我国制造企业应更新再造。采用先进的生产方式。构造出新的、适合中国国情的生产模式，“跳越”过“第一次生产方式革命”的阶段，迎接“第二次生产方式革命”及现代生产方式的挑战。那么，我国的制造业必然会产生根本性的变化，带动整个国民经济的腾飞。
1．生产组织方面，“以产品为中心”组织生产转变为“以零件为中心”组织生产。 “以产品为中心”组织生产，是指在整个企业生产过程中。各生产阶段之间的“物流”和“信息流”都是以产品为单位流动和传递的。该生产方式因为各生产阶段之间和各生产阶段内部的单位口径的不一致，便表现出了传统生产管理模式的特性。“以零件为中心”组织生产，是指整个生产过程中，从工艺设计、计划、编制，生产组织实施等各个环节，都以零件为单位组织安排。该生产方式在各生产阶段内部和各生产阶段之间，“物流”和“信息流”的单位是统一的，它克服了“以产品为中心”方式由于其单位口径不一致造成的“物流”和“信息流”的割裂和脱节，使生产计划和生产作业计划之问的信息传递无障碍，从而使各生产阶段之间及其内部的“物流”和“信息流”都能受控于统一的控制中心。
2．生产管理手段上，由手工管理转变为计算机管理。
近二十年来，计算机技术已经给我国企业的生产经营活动，以及包括生产管理在内的企业管理带来了惊人的变化，这是有目共睹的。CAD、CAPP、CAM、MRPⅡ、ERP以及现代生产系统中出现柔性制造技术(FMS)等技术在企业生产管理中的应用，极大地提高了生产和管理的自动化水平和劳动生产率。计算机集成制造系统(CIMS)技术，使企业的经营计划、产品开发、产品设计、生产制造以及营销等一系列活动有可能构成一个完整的有机系统，更加灵活地适应市场环境变化的要求。但是，这种技术的巨大潜力在传统的管理体制和管理模式下是无法实现的，必须建立现代生产运作系统，并进一步朝着经营与生产一体化、制造与管理一体化的高度集成方向发展。
3．生产方式上，以精益求精生产的要求组织生产。
按照精益求精生产的要求，企业在围绕市场需求来组织生产，其具体形式是“拉动式”生产。即企业的生产以市场需求为依据，准时地组织各环节的生产，下环拉动上环，消除整个生产过程中的一切松弛点，从而最大限度地提高生产过程的有效性和经济性。“拉动式”生产彻底地改变了过去那种各环节都按自己的计划组织生产，靠大量的在制品储备保任务、保均衡的做法，做到市场需要产品以最快的速度生产出来，减少储存。最终做到生产与市场需要相同步。
4．品种结构方面，由少品种、大批量生产，转变为多品种、小批量、个性化生产。
“以产品为中心”组织生产，“以调度为中心”控制进度的管理方式，是与少品种、大批量生产方式相适应的。当今，一方面，在市场需求多样化面前。这种生产方式逐渐显露出其缺乏柔性，不能灵活适应市场需求的弱点；另一方面，飞速发展的电子技术、自动化技术以及计算机技术等，从生产工艺技术以及生产方式的转换成为可能。而当今的企业必须面向用户，适应市场，并依据市场和用户的需求变化进行不断地优化产品结构，最大限度地满足用户对产品品种、质量、价格与个性化服务的需求。这也是市场经济发展的客观要求。因此，大量生产方式正逐渐丧失其优势，而多品种、小批量、个性化生产方式将成为主流。
5．生产管理制度方面，做到制度化、程序化和标准化。
我国制造企业的管理基础丁作是一个薄弱环节，生产管理的非制度化、非程序化和非标准化是我国传统制造业生产管理模式的特征之一。它反映在管理业务、管理方法、生产操作、生产过程、报表文件、数据资料等各个方面。生产管理的制度化、程序化和标准化是科学管理的基础，现代生产管理要求的是科学化的管理，在管理工作中。要完全按照各种规章制度、作业标准、条例等执行，一切都做到有据可依，有章可循，按制度办事，按作业标准操作，按程序管理。
我国制造企业生产再造更新应注意的问题
虽然我国企业生产技术有了一定程度的发展。不少企业也引进了先进的生产技术和方法，但当前我国制造企业的生产管理总体水平还不够高，企业之间的生产水平差别比较大。因此，在生产管理模式更新中应注意以下几方面的问题：
1．明确生产管理各个组成系统的关系。
生产管理系统主要包括三部分：一是生产准备系统；二是生产操作系统；三是生产过程控制系统。处理好生产管理系统的各个组成系统的关系，使各个系统相互服从，相互协调，及时有效地运行，提高企业生产管理系统的应变能力和适应能力。促进生产管理信息系统的强大，从而有利于加速企业生产管理模式的更新。
2．正确处理企业制度创新、技术创新和管理创新三者之间的关系。
我国现阶段处于市场经济体制完善时期，过于重视企业制度创新，忽视技术创新和管理创新，必然会影响我国企业生产管理模式的更新。因此。企业必须正确处理企业制度创新、技术创新和管理创新三者之间的关系，坚持三者紧密相结合，在制度创新的基础上以及管理创新的组织保证前提下，通过技术创新开发新产品来适应市场的需求，或者通过技术创新来创造出新的生产方法。
3．企业在引进中注意消化吸收和创新。
引进先进的生产管理模式一定要结合自己企业的实际情况进行消化吸收和创新。实行单件生产方式的企业以及资金雄厚，管理水平高，有一定计算机管理基础的企业，引进MRPⅡ或ERP模式较为适宜；对于我国目前大多数加工装配型制造企业而言，首先引进准时生产(JIT)思想一般更有适应性。待企业有了一定发展后再进行“二次引进开发创新”，推行ERP模式。无论精益生产(LP)模式还ERP模式，对我国大多数企业都有其不适应方面。LP模式强调生产管理中消灭一切浪费，但在目前我国生产环境下是难以实现的；ERP虽可以使企业库存大幅度降低，生产效率显著提高，却要有先进的计算机系统支持，需要较大的投资。我国的企业应积极地吸取两种先进模式的思想精华，探索二者结合，根据企业实际情况。逐步推行创新，构建具有中国特色的企业生产管理新模式。

如何做好制造业的生产管理

如何做好制造业的生产管理

作为管理者，一谈到生产管理，你可能会想到很多生产过程中的问题，订单准交率不高、计划达成率不高、生产效率低、在制品太多、生产周期长等等一系列问题，如果你不仅仅是一名管理者，你还是一名企业主，你甚至经常会对管理层、对下属大发雷霆，因为在制品有很多，但是客户要的货、急着要出的货又做不出来，不急的货却做出来一大堆摆在仓库里。下面是我为大家带来的关于如何做好制造业的生产管理的知识，欢迎阅读。

一、任务不断细化

任务不断细化是属于生产计划PMC运作的范畴，现在很多企业都设有PMC部(计划物控部)。

我到企业里面走访调研的时候，有的老板跟我说：“我的企业里面设PMC部很多年了，有五六个甚至七八个专职的计划员，每天也有日计划，我们每天、每周也在进行物料的准备，但是为什么我们的计划还是不能够很好的落实呢?”

正好，这个企业的老板和高管陪着我一起到了现场去看，我到车间现场，发现车间现场的在制品非常之多，根本不是PMC运行得很好的一个现场。于是，我又到各个车间去了解，当我到了注塑车间，我到了包装之间，我到了五金车间之后，我都会找一些基层的员工来问一些问题，问的问题也很简单，“你知道今天应该做多少个产品吗?你知道今天的任务量是多少吗”?

结果，没有一个员工能准确地回答，这就说明了问题!你的企业确实有很多的计划，但是你没有把这个计划细化到最小单位。

生产计划要细化到最小单位，能够细化到机台就细化到机台，能够细化到班组就细化到班组，能够细化到个人就细化到个人。

当然，不同的企业类型细化的单位也有区别，像注塑车间，你得将生产任务细化到机台，每一个机台今天注塑什么产品?做多少量?一条流水线，那你就要细化到这个班组今天的任务量是多少?如果是一个小组的计件，那你就要细化到这个小组中的3个人、5个人的一个任务量，要通过各种方式(如早会)将生产任务传达给每一个员工，让每一个员工都明确的知道自己每天的工作任务是多少。

只有这样你的任务不断细化，做的才有意义，你的日计划才算是贯彻到底了，也才有基础去落实，这是非常重要的一环。

所以，现在回想下你企业做计划是否只是停留在文字、数字层面，或者只是停留在管理层的层面?不要让你的生产计划止于“最后一公里”，真正要打通这最后一公里，就是要让生产任务深入到每一个员工心中，而且要让每一个基层的作业员工都知道任务是多少，并且这个任务一定是能够完成的，最终能够考核的。

二、物资提前排查

当你制定了月计划、周计划、日计划，将生产任务细化到了最小单位之后，就要围绕着这个计划来提前做排查。

在这里，很多管理者会有个思想误区：无生产不管理。

其实“生产管理”要分为两个词来看，一个是生产，一个是管理。生产是一种状态，而管理呢?应该是在生产之前来做的。物料准备、品质要求、技术图纸、设备状态等等很多工作都应该是由产中提到产前来做，而不是边生产边来做。

物质提前排查其实强调的是什么?

我们前面有了任务不断细化以后，我们要完全围绕着这个从订单评审到交期分解到主生产计划到周日滚动冷冻日计划，这个过程当中你的物资是要齐套的，跟着我们的计划走，而不是计划跟着物料走。

很多企业里面为什么生产线上看着忙得不得了，生意好像红红火火的，但是呢，在制品堆得到处都是，仓库也是堆得满满的成品，为什么?

因为有什么物料就做什么产品，而不是根据需要做什么产品才来配什么物料，这个就倒过来了，所以，我为什么第一个强调的是任务细化而不是讲物资准备呢?

因为任务是根据我们的客户需求，通过订单评审、通过交期分解、一直到主计划、月计划、周日计划来分解，这个就需要物料要跟着计划走，而不是计划跟着物料走。

如果你还在说，明天有什么物料我就排哪条生产线去生产什么产品，明天哪些物料齐套了，我PMC再排给车间做……这样的结果就是车间里面看着大家都有事做、都在忙，但是呢，你整体的组织效率不高，你的生产周期会很长、资金周转率很低，因为做出来的产品，不能出货。没做出来的呢?客户又催得很急。

所以，我这里强调物资提前排查，我们需要注意的一定是物料严格跟着计划走，而不是计划跟着物料走。

那么，物资提前排查在我们企业里面有哪一些具体的方式呢?

有两个表是非常重要的，一个是《采购管制表》，一个是《生产进度跟进总表》。

《采购管制表》是你整个物料链运作的一个核心，当然还有《物料需求计划表》等等，这都是我们非常重要的表单。如果你企业有ERP系统，也需要在系统里面，每天去做好排查工作。

物资提前排查除了表单的应用，还有哪些动作呢?比如，每日的生产协调会，由PMC主导，让各个车间、各个部门的负责人来参与、来协调物资情况怎么样?生产进度怎么样?工序交接情况怎么样……

再如，物料对单会，PMC内部要召集计划员、物控员以及采购，有需要技术支持的，则技术协助参与到里面，对单会上对一下哪些订单的物料是齐套了?生产状况怎么样?哪些物料还需要赶快跟催的?

再比方说，车间内部的工序对单会。是不是每天要有这么一个会场，让工序与工序之间，上下工序之间、平行工序之间来进行一个沟通，来了解整个的生产状况呢?

三、异常快速处理

我多次在公开场合，在朗欧企管的视频节目当中提到了，我们中国的很多企业其实是一种离散型的制造型企业，是一种非稳定态的制造型企业，这些企业的年产值在一个亿到五个亿之间，这个区间的企业目前处于这种情况，不像丰田有丰田系，本田有本田系。

我前段时间去德国参观了保时捷的制造工厂，它的供应链是有“保时捷系”的，整个供应链的系统非常完备，整个工艺也非常完善。

而我们呢?很多中小企业面临的问题是什么?我们的供应链是很不稳定的，我们的生产状态是很不稳定的，甚至我们有些工艺都非常不稳定，我们处于一种非稳定态，而且很多企业是给大企业代工的，给国内龙头企业做配套生产的，这个时候，我们没有非常主动的话语权，那你说我不做这订单?好像也不太现实，我们需要做的就是什么，在非稳定态的一种状况下频繁的、快速的处理异常，来应对这种非稳定态。

就是你要用不断的变化、不断的.跟进、不断的排查、不断的异常的快速处理来解决，来对应这种非稳定态。

我们中小制造型企业，就像一种球赛模式，就像打篮球一样，球员没有一个固定的站位，边拍着球眼睛边扫着其他球员，看哪里有空位，关键人物在哪里，然后快速做出判断：传球、带球、投篮……

进入到企业以后，其实最重要的是抓落实，我们会有一种工具叫《流程卡》。

比如说针对生产异常，我们会做一个《生产异常处理流程卡》，在这个流程卡里面，我们卡住一些关键的时间节点，规定生产线出现品质异常以后，责任人几分钟以内写异常提报单，品质人员、生产主管几分钟以内要到达现场，多少分钟以内处理不了的则要上报至上一级，这个里面我们都规定得非常的清楚，而不是笼统的说出现了什么异常由谁快速处理，由谁及时处理……

因为这样你的责任就没法划分，所以，异常快速处理也是我们做好生产管理非常关键的一个环节。

四、动作现场落实

我们制造型企业，所有部门无非就是作业部门和职能部门，作业部门属于生产系统，对产品的作业产出有直接性作用;职能部门包括PMC部、人事行政部、品质部等，无论是作业部门还是职能部门，其实我们解决问题，尤其是生产型的企业，一定要到现场去落实动作，无论多大的企业都一样。

比如，计划员做生产计划，并不是天天坐在办公室做就可以了，计划员要每个小时(最多每两个小时)要到各个产线上去了解日计划的达成情况，这个小时做了多少，8点到9点做了多少，9点到10点又做了多少，今天的任务量是多少?怎么样能够完成?能不能按时完成?这些是需要计划员到现场去看的，切记不要在办公室埋头做计划。

当然，办公室也不是说就不是现场。我们有些工作确实需要在办公室来解决，这个办公室也是现场，总之就是哪里有问题的地方你就到哪里去，也就是要到问题当中去。

稻盛和夫先生讲“现场有神灵”，为什么说现场有神灵呢?因为一到现场我们看的是“是什么”，而不是总在办公室问“为什么”。在办公室里面，我们就会问“为什么会出现这个品质问题呢”?然后回答，“为什么会出现这个客诉问题呢?”然后又有人回答……

其实，我们问了太多的“为什么”，而“为什么”背后的答案会有很多种，但我们如果到了问题现场以后，“为什么这个供应商交不了货呢?”这个问题更多的就变成“是什么”了。是不是供应商的产能有限?是不是环保又在查了?是不是又停电了?是不是我们的付款又不及时了?

没必要问太多“为什么”，遇到问题多到现场去看“是什么”，要化“为什么”为“是什么”，这就是动作现场落实的要诀。

五、结果数据呈现

做生产管理，无论是品质状况、任务达成情况、生产周期、订单准交率、生产异常等，每天都要用量化的数据来进行呈现。

我经常在企业里面开会，听到讲的最多的是什么?“PMC老是插单生产、某某工序的品质问题很多、来料异常高居不下……”你看，都是靠感觉在做交流。

插单很多?到底有多少?这些插单导致的后果有哪些数据的呈现?不要动不动就说某某经常插单，那你可以把他插单的数量以及对你产生哪些影响，进行数据化的统计，把因为插单的损失用数据的方式呈现给老板看，那最终老板会做决定，他自然会去衡量利弊。

作为管理者，要做的是懂得结果数据呈现。你说来料问题很多，你把来料的问题进行分类统计，每个问题占的比例是多少?是哪几个供应商的?很多问题就迎刃而解了。

结果要用数据来呈现，因为数据代表着和反映着的是事实，而我们很多时候靠感觉，大家感觉对感觉，感觉本来就是个空的，你用空对空的，所以，特别是生产型的企业，生产部跟各个部门之间都在互相抱怨，怨声载道，这其实就是感觉对感觉的一种体现。

如果每一件事情我们都能够有量化思维，能够把结果和影响以及过程当中的管理数据用量化的方式呈现出来，那么所有人关注的焦点就在事情上面，就在问题上面。

结语

我想有了这五个方面，我们的生产管理才能够管好，也希望你能够按照这几个思路去践行。

最后，总结一下，做好制造型企业生产管理你需要烂熟于心的30字要诀：任务不断细化、物资提前排查、异常快速处理、动作现场落实、结果数据呈现。

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制造业生产管理方法有什么？

一谈到生产管理制造业生产管理创新，制造业生产管理创新我们就会想到很多的生产过程中的问题，订单准交率不高、计划达成率不高、效率低、在制品太多、生产周期长等等一系列问题，那么究竟这些问题制造业生产管理创新我们该怎么系统性的来解决呢？
一、任务不断细化
任务不断细化，是PMC的一个日计划的内容，我们很多企业都有PMC部，PMC部就是计划物控部一个PC的职能，一个MC的职能，我们很多企业里面有设PMC部，但是为什么就是我们的计划还是不能够很好的落实呢？
我们很多企业做计划只是停留在用文字或PMC部和生产部的负责人来做计划，但是员工不知道！可能我们会讲班组长知道就行制造业生产管理创新了，但是班组长知道还处在管理层最后一公里的上面，真正要打通这最后一公里，就是要让我们的任务深入到每一个员工心中，比如使用日事清及时发布各类管理信息，并且每日通过计划列表掌握员工的工作完成情况，让我们每一个基层的作业员工都知道任务是多少，而且一定是要完成任务。
二、物资提前排查
有了周计划、日计划、月计划以后，我们就要围绕着这个月计划、周计划，甚至是日滚动冷冻计划来提前做排查，我们不能够错误地认为无生产不管理。
生产管理分为两个词，一个是生产，一个是管理。生产是一种状态，而管理是在生产之前来做的，我们的物料准备，我们的品质要求，我们的技术图纸，我们的设备排查等等很多工作都应该是由产中提到产前来做的，而不是边生产边来做，如果你的企业里面是这种状态，那只能说是生产管理没有做好的一种表现。
物资提前排查其实强调的是在有了任务不断细化以后，我们要完全围绕着我们从订单评审到交期分解到主生产计划到周日滚动冷冻日计划这个过程当中所需物资来进行排查，物料是跟着我们的计划走的，而不是我们的计划跟着物料走，我们很多企业里面生产线上看着忙得不得了，生意好像红红火火的，但是在制品堆得到处都是，成品仓库也是堆得满满的，为什么？因为我们是有什么才做什么，而不是根据需要做什么才来配什么物料。所以第一个强调的是任务细化，因为任务是根据我们的客户需求通过订单评审，通过交期分解，一直到主计划、月计划、周日计划分解得到的，物料要跟着计划走。
三、动作现场落实
做生产管理，无非就是作业部门和职能部门做好管理。作业部门是什么？是属于生产部的生产系统，对这个产品的作业产出有直接作用，职能部门包括PMC部、人事行政部，无论是作业部门还是职能部门，需要解决的问题就是现场去落实动作。
无论多大的企业都一样，做PMC计划天天在办公室做计划就可以了吗？不行，你的计划员要每个小时，最多每两个小时要到各个产线上去，了解日计划达成情况，8点到9点做了多少，9点到10点又做了多少，今天的任务量是多少，怎么样能够完成，能不能按时完成？这些都是需要我们去现场看的，切记不要在办公室，在非现场，当然办公室也不是说就不是现场，有些工作确实需要在办公室来解决，这时办公室也是现场。总之，哪里有问题我们就到哪里去，就到问题当中去，稻盛和夫先生讲现场有神灵，一到现场我们看的是“是什么”，而不是总在办公室问“为什么”，在办公室里面，我们只会问为什么会出现这个品质问题呢？问了太多的为什么，为什么最后的答案会很多种，但如果到了问题现场去以后，为什么这个供应商交不了货？是不是产能有限，是不是环保在查了，是不是又停电了，是不是付款不及时了？没必要问为什么，遇到问题多到现场去看是什么，要化为什么为是什么，这就是我们动作现场落实的要点。 关于制造业生产管理创新和生产车间管理创新的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 制造业生产管理创新的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于生产车间管理创新、制造业生产管理创新的信息别忘了在本站进行查找喔。

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