制造业生产管理的本质（制造业生产管理的本质特征）

本篇文章给大家谈谈制造业生产管理的本质，以及制造业生产管理的本质特征对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享制造业生产管理的本质的知识，其中也会对制造业生产管理的本质特征进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、制造业的本质
• 2、管理的本质是什么填空
• 3、高悬赏！！！！ 1.制造和流通企业经营的本质与核心要素有哪些？ 2.企业内部如何做到物流与资金流的协调？
• 4、制造型企业生产管理有哪些

制造业的本质

制造制造业生产管理的本质的本质制造业生产管理的本质，是机械工业利用资源（离散流线）制造业生产管理的本质，改变材料形状（主要是物理性状）。关于这一点，最好是结合实例思考——例如我们可以参照制造业的分类标准，例如食物相关的行业（图）

制造业的方向

所以制造业的关键关键是制造工艺和标准化，核心能力是精度（主要靠工艺水平）、效率（管理水平）和创新（研发投入水平）。

所谓先进制造业（电子，信息），先进在哪儿？和工业4.0的差异在哪儿？为什么要智能制造？

因为最重要的生产要素，从天（农业）到地（工业）到制造业生产管理的本质了人，生产力发展的趋势就是克服资源环境的制约。和金融、互联网和房地产比，区别又是什么？这三者也是因为对人的因素开发利用程度更高，对资源环境的约束受影响更小。所以制造业的发展趋势也是这个，所以要搞智能制造。

制造业企业运营的方向

简单，就是缩短P/D值。

生产销售环境受两种周期的制约。

一是从客户签订销售合同开始，到客户收到订购的产品或货物为止的时期，称之为需求周期(demand cycle，用D表示)，也称客户交货提前期(customer delivery lead time，简称CDL)。

另一种是从设计、生产准备开始到客户收到货物为止的时期，称为生产周期(production cycle，用P表示)。

两种周期之比称为P/D值。各种销售环境的需求周期(D)同生产周期(P)的关系可用下图来说明。

管理的本质是什么填空

问题一：管理的本质是什么制造业生产管理的本质？ 什么是管理
管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程。
管理的目的（本质）是提高效率和效益。管理的核心是人。管理的本质是协调制造业生产管理的本质，协调的中心是人。
管理的真谛是聚合企业的各类资源制造业生产管理的本质，充分运用管理的功能，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业既定目标。
企业管理的具体内容：1、计划管理 通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。 2、组织管理 建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标 3、物资管理 对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。 4、质量管理 对企业的生产成果进行监督、考查和检验。 5、成本管理 围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。 6、财务管理 对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。 7、劳动人事管理 对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。8、营销管理。是企业对产品的定价、促销和分销的管理。9、团队管理。指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种部门，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标10、企业文化管理。是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线和管理模块。
管理的核心是人――管理中最核心的问题是对人的激励问题激励不是操纵，不是牵制，而是对人的需要的满足，是通过满足需要对人的行为的引导和对人的积极性的调动。人的需要就是人的本性，认识人性的特点，适应人性的特点，是激励有效性的保证。人的心理和行为具有共同点只有设身处地，将心比心，才能赢得员工的真心，人是千差万别又不断的变化的，对张二适用的激励方法，对李四未必有效，因此，必须有区别有借鉴的意义和作用，又因为人的差异性。照搬理论和模仿他人不可有效激励员工。
管理是以工作目标为前提，组织所有的资源，组织所有的人，按计划工作，使用控制和考核的方法，使工作效益最大化。

问题二：管理的本质是什么 制造业生产管理的本质我们在日常生活中笼统地讲到管理，指的就是管人理事，然而实际上的企业管理是一件很复杂的事情。制造业生产管理的本质我们可以从不同的角度去分析管理的实质。首先我们从内涵的角度来考虑，管理就是通过协调资源达到组织目标的一个行为或者过程。那么企业管理者首先就是要明确组织所要达成的目标，这是很重要的一点。然后管理就成了围绕组织目标来做事情的一种行为或者过程。当然这只是有关管理实质的一种普遍性概念，说到企业管理的实质可能需要更具体一些。企业的实质是什么？企业是一种经济组织，是功利性的，其根本目的就是实现财富的创造和价值的增值。所以，其次我们可以把企业管理的实质看作是有效创造财富和增值价值的一种工具或手段。 我这样说似乎还是不能触及企业管理的实质的。管理的形式是多样的，管理的实质也是多样的。以前我讲过管理其实是“大象无形”，我们非要表述管理的实质是什么，无异于“盲人摸象”，你只能触及其中一点。肉眼看有形，心眼看无形。管理需要感觉，管理更需要感悟。再具体一点来说，不同行业企业对管理的关注点不同。例如，金融业（银行），可能更多地关注的是风险管理；流通业可能更多地会去关注周转率管理；而制造业可能更多地是去关注产品质量管理，高科技企业关注的可能是知识管理等等。我曾经在制造企业工作过6年，对制造行业的管理过程相对多了解一些，实际上管理这是一个非常复杂的现象，这来自于管理的实质的多面性。非要概括到一点来说，企业管理就是根据企业的自身情况与所处环境，依据企业的使命与目标定位所从事的一系列的资源整合活动和行为过程。

问题三：管理活动的本质是 是对人的管理。

问题四：大一管理学填空题 一、选择题（每小题2分，共60分）
在每小题的四个备选答案中选出一个正确答案，用铅笔把答题卡上对应题目的答案标号涂黑。如需改动，用橡皮擦干净后，再选涂其他答案标号。
1．b 韦伯认为，理想的行政组织形式的基础是 b
A． 个人崇拜式权威 B．理想性一合法权威 C．传统式权威 　D．个人情感
2．c 预算也被称为 c
A.．规划B．规则C．数字化的计划　D．方案
3.a 控制标准是时间的函数，这种控制类型属于 a
A．程序控制B．跟踪控制C．自适应控制D．最佳控制
4.c 组织文化的核心是 c
A．组织形象设计B．组织制度的完善　C．组织的价值观　D．管理机制
5.b 持久有形＼可以核实的沟通方式是 b
A．口头方式B．书面方式
C．非语言方式　D．电子媒介方式
6.c 组织中的每一个人只能服从一个上级的指挥，这是法约尔提出的 c
A．分工原则B．集权与分权原则
C．统一指挥原则D．统一领导原则
7.c 根据计划的明确性，可以将计划分为 c
A．长期计划、中期计划和短期计划
B．战略性计划和战术性计划
C．具体性计划和指导性计划
D．程序性计划和百程序性计划
8.b 矩阵型组织结构的主要缺点是 b
A．易产生遂道视野　B．双重领导，权贵不一致
C．部门间协调难D．易产生本位主义
9.d 能够防止＂彼得现象＂的产生的管理人员的培训方法是 a
A．设置代理职务　B．设立助理职务　C．工作轮换D．工作丰富化
10.d 俄亥俄州立大学对领导方式的研究发现，更能使下属达到高绩效和高满意度的领导方式是 d
A．低关怀＿＿低定规　B．高关怀＿＿低定规
C．低关怀＿＿高定规　D．高关怀＿＿高定规
11.b 某人渴望结成紧密的人个关系、回避冲突以及建立亲切的友谊，这是 b
A．成就的需要B．依附的需要　C．权力的需要　D．安全的权力
12.a 责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的，这是组织工作中的 a
A．责任利相结合原则　B．分工协作原则
C．目标任务原则　D．平衡原则
13.b 保证在组织中＂事事有人做＂体现了下面的哪个职能　 b
A．计划职能　B．组织职能C．领导职能D．控制职能
14.b 管理中有一说法叫＂跳起来，摘桃子＂，可用来描述目标的 b
A．可接受性能B．挑战性　C．可实现性D．可考核性
15.c 人口、教育、风俗习惯等属于管理环境中的哪类因素　c
A．政治法律环境　B．经济环境C．社会文化环境D．技术环境
16.a ＂5W1H＂所描述的是哪个管理职能的内容
A．计划　B．组织C．领导D．控制
17.c 现代管理理论中，注重量化分析强调运用数学模型解决决策问题，以寻求决策的科学化与精确化的学派是
A．决策理论学派　B．行为科学学派　C．管理科学学派D．系统管理学派
18.b＂物以类聚，人以群分＂这一现象可以用下在哪一说法最适当地予以解释　......

问题五：管理的本质是什么？ 管人

问题六：管理的本质是什么 什么是管理
管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程。
管理的目的（本质）是提高效率和效益。管理的核心是人。管理的本质是协调，协调的中心是人。
管理的真谛是聚合企业的各类资源，充分运用管理的功能，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业既定目标。
企业管理的具体内容：1、计划管理 通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。 2、组织管理 建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标 3、物资管理 对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。 4、质量管理 对企业的生产成果进行监督、考查和检验。 5、成本管理 围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。 6、财务管理 对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。 7、劳动人事管理 对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。8、营销管理。是企业对产品的定价、促销和分销的管理。9、团队管理。指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种部门，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标10、企业文化管理。是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线和管理模块。
管理的核心是人――管理中最核心的问题是对人的激励问题激励不是操纵，不是牵制，而是对人的需要的满足，是通过满足需要对人的行为的引导和对人的积极性的调动。人的需要就是人的本性，认识人性的特点，适应人性的特点，是激励有效性的保证。人的心理和行为具有共同点只有设身处地，将心比心，才能赢得员工的真心，人是千差万别又不断的变化的，对张二适用的激励方法，对李四未必有效，因此，必须有区别有借鉴的意义和作用，又因为人的差异性。照搬理论和模仿他人不可有效激励员工。
管理是以工作目标为前提，组织所有的资源，组织所有的人，按计划工作，使用控制和考核的方法，使工作效益最大化。

问题七：管理的本质是什么 摘要: 德鲁克对管理学最大的贡献就在于将管理学大众化、艺术化甚至小说化，让越来越多的人看到管理的本质所在。
从泰勒发现企业中工作的环节到福特大规模密集劳动力的控制和使用，再到斯隆将工作通过人群组织的形式 *** 起来；从东京的丰田到欧洲的ABB，企业的实践、企业的行动、企业的高管、企业的上市、企业之间的兼并等所有有关企业界的轰动事件似乎都已囊括了管理的所有内涵。但这不过是对管理的另外一种艺术化的修辞，而不是科学化地对管理的界定。那么，管理的本质是什么呢？
重识管理
管理是一个动词，包括两个组成部分：一个是思考的部分，另外一个就是将思考的结果付诸实践的过程。
思考需要归纳法和演绎法两个基本方法论。德鲁克更擅长的是演绎法，在他的两个思考武器中，一个是有效的提问，另一个就是假设。德鲁克应用自己作为记者出身的想象力，在诸多假设中进行一定规则和复合逻辑的推演，并在推演的环节中表达自己的管理见解。而归纳法作为对企业现实情况思考的一种模式，却较少被提到。归纳是对眼前的现象、问题、情景进行总结、对比、排序，并按时间性、重要性以及大小性等进行排序，从而给管理的第二个动作指明目标。随后，管理进入到了第二个动作――实施。
管理的实施包括两个环节：决策环节和严格执行环节。决策环节贯穿企业的所有管理动作，一个卓越的管理者知道如何决策、何时决策以及由谁决策，也知道决策什么及为什么决策；第二个环节就是执行的严格实施，大规模企业组织的集约化行动就是严格规范实施的表现，几十个人组成的团队按照命令采取明确的行动也是实施的表现形式。
管理的本质由思考以及实施组成。管理的方向、管理的发展以及管理的形式等都属于思考的结果。因此，斯隆的组织形式在初期取得的成功是得益于对当时组织形式的正确思考，而1980年以后出现的组织僵化、行动迟缓等现象就是由于缺乏与时俱进的思考。
管理低效的症结
管理效率的高低是对管理实施的一种评价，而不是对管理思考的评价。管理效率体现在决策效率和执行效率。许多倒闭的企业、失败的项目以及松散的组织就是因为低效率的决策而贻误战机。贻误战机并不是说部队的战斗力弱，而是说企业错过了决策的时机；并非指员工缺乏竞争力，而是指管理者缺乏高效的决策能力。决策能力由判断能力及承担责任的勇气组成。判断能力包括对现有信息的分析、对现有资源的把握和调动以及对机会的权衡选择。责任心则是对工作的一种态度、对自我动机的一种约束，而非得过且过，当一天和尚撞一天钟地混日子。决策效率低下经常发生在组织的中层。
管理效率的第二个环节是对一线员工具体工作的单位时间内结果的一种计量。一线员工的执行力主要取决于中层管理者对他们的辅导能力，而不是对他们的业绩压力。目前，中国的中层管理者多数将组织赋予的职权用于对手下人采用冠冕堂皇的业绩考核（也叫目标管理）来施加业绩压力，而严重缺乏对一线员工具体工作的辅导，缺乏对工作流程的明晰定义。甚至一些中层管理者都不一定知道所有完成任务的细节，怎么可能辅导员工提高绩效？因此，中层管理者就用员工的执行低效率来掩盖自己的决策低效率，从而本能地逃避应该由中层管理者承担的责任。
企业的规章制度、员工组织级别、权力归属和约束、岗位分工都是管理思想的一种表现形式，这些形式可以通过员工的具体行动得到验证和约束。这些用命令的方式约束人的操作行为是管理的实施部分，而不是管理的思考部分。规章制度不合理导致管理失败的主要症结发生在管理的思考部分，这不是员工的责任。业务整合导致的大规模裁员就是管理思考的失误，而不是执行和操作的失误。在中国，管理思考的失误比率被严重低估和掩盖。因为管理层完全有能力用一线员工的......

高悬赏！！！！ 1.制造和流通企业经营的本质与核心要素有哪些？ 2.企业内部如何做到物流与资金流的协调？

这是一个好问题，关注行业研究的的人一般都会思考这个问题，尤其在新技术、新模式不断涌现的现阶段，需要基于行业本质去考虑这些基础层的问题。当然两个问题都很大，我基于我个人的理解回答一下。

制造与流通企业的差别源于社会分工，前者侧重生产即从原料到产品的过程，后者侧重流通即从产品变商品实现向客户交付的过程。制造企业经营本质在于挣取产品研发、生产费用，国内企业经历过OEM、ODM、OBM的变迁，原则上创新力及品牌力越强的企业毛利率越高；流通企业经营本质在于挣取产品差价、服务费用，国内企业经历过市场、商场、卖场、电商、专营店、O2O的变迁，企业分布呈现两极化，贸易流通企业本质是薄利多销、走量取胜，零售流通企业本质是多快好省、经营用户。核心要素可以概括为三点差别，有一定代表性，代表一般常态——制造企业重资产运作、毛利相对高、周转相对慢；流通企业轻资产运作、毛利相对低、周转要求快。

企业内部如何做到物流和资金流的协调？这个涉及模式设计、运营体系与经营能力问题。怎么理解呢？a.模式选择：制造企业会根据自身能力选择链条长短，如富士康专注代工生产，如大量品牌鞋服是制造+流通模式；流通企业会根据自身资源选择品类宽度及服务深度，如京东从3C为主向“3C+家居+母婴+书记+生鲜+…”扩充，或淘宝/天猫从交易服务为主向“支付、物流、信息服务、大金融…”扩充——不管哪类企业，模式选择决定了物流与资金流协调的难度和前提；b.运营体系，制造企业传统做法是订单驱动型生产来平衡物流资金流的，当然买卖双方关系错位后制造企业被逼转型，而转向更主动的运营体系；流通企业传统做法是大批量经销+小规模零售，这种优点是流通企业自身易协调，缺点是流通环节多、成本高，去中间化在2000年后一直是流通的趋势；c.经营能力，不管哪类企业这部分是决定企业能平衡好资金流与物流的关键，主要靠三件法宝，a)基础数据管理与经营分析，基础数据管理薄弱平衡物流资金流无从谈起，基于历史数据与分析建立预判能力；b)经营计划体系，凡事预则立不预则废，有无计划、计划执行好差对企业的影响太大了，会造成时间差、成本差、质量差，环节间衔接好不好首先看计划；c）团队执行能力，大家思路需要统一、激励机制得到位，必要的能力培养和管控不能缺位，团队决定一切。

制造型企业生产管理有哪些

摘要： 随着经济的快速发展, 市场竞争进一步加强, 对企业的要求也在不断提升, 从企业生产管理角度看, 若不对传统的粗放式管理模式进行改变, 则对企业的生存和发展会产生巨大影响。换言之, 只有通过先进的生产管理理念和模式来对企业生产进行管理, 才能切实提升企业的生产力, 提升企业的竞争力。对于制造型企业而言更是如此。本文即通过对制造型企业生产管理现状进行分析, 从而针对性提出对制造型企业生产管理进行改善的有效策略。

关键词： 制造型企业,生产管理,改善
随着我国进入经济发展新常态, 消费市场的需求呈现疲态, 商品订单数量呈现快速减少的态势。加上全球范围的金融危机和国际贸易保护主义的盛行, 我国企业正在经历着巨大的挑战。尤其对于制造型企业来说更是如此, 若无法提升自身核心竞争力, 则很容易在市场竞争中遭到淘汰。随着市场竞争压力的增加, 企业必须对自身生产管理方式进行改善, 才能保持良好的经济效益, 才能保证自身生存空间。事实已经证明, 落后的企业生产管理模式会导致企业被市场淘汰, 因此, 进行企业生产管理改革是企业必须面对的问题, 从而适应快速变化更新的竞争环境。本文即针对制造型企业的生产管理, 对其现存问题进行分析, 并提出相关的解决策略。

一、制造型企业生产管理现状分析

(一) 组织结构不合理

企业只有具备合理的组织架构才能保证生产管理的有效和科学。但对于制造型企业来说, 生产环节较为复杂, 不仅要做好产品调研、设计, 还要做好原料的采购和最后的产品流通。对于这一系列环节, 必须做到组织结构的明确清晰, 且都有专门管理部门进行管理, 才能保证每一环节都不出现问题。此外, 每个部门内部都要做好分工, 权责明确, 保证任务完成的高效性。但当前许多制造企业存在着组织结构不合理的情况, 权责不明确, 结构臃肿, 从而严重影响了企业的运作, 也提升了企业的生产成本和管理成本。

比如某机械企业, 部门划分不清, 将采购部门归入生产部门, 从而导致物料供应跟不上, 从而影响了生产的流畅性, 最终影响了出货。总之, 对于企业来说, 合理的组织架构需要做到部门权责明确, 结构清晰和及时调整, 从而保证企业生产管理的有效性。

(二) 大规模生产导致无法按时按质发货

部分制造企业在进行生产时规模巨大, 不考虑实际市场需求, 从而造成供大于求, 库存积压, 最终导致资源严重浪费, 还严重影响了企业的生产效益。此外, 由于规模过大, 导致生产无法保证质量, 或者无法按时发货, 最终影响顾客的消费体验。

(三) 采购管理流程不完善

生产管理中十分重要的一环就是采购管理。许多企业在采购管理的流程上设置并不完善, 比如当企业开发部门进行了某一新物料的研发, 对于这一物料的检验规范、图纸等都缺乏了相应的品控师的参与, 对于物料研发中使用的材料的供应商的价格等的核对, 也缺乏采购师的参与。部分企业在进行供应商选择时, 会通过品控部门对其进行审核, 但这种审核本质上缺乏作用, 其最终还是先将产品提交, 再将供应商资料提交。

(四) 客户订单评审不合理

许多企业没有建立起合理的客户订单评审制度, 更多地是通过经验来粗略估计。通过生产管理人员工作经验对产品订单数量和时间、质量等进行估计。对于一些规模较小的企业来说, 或许看不出区别, 但对现代化的大规模生产来说, 这种方式是落后的, 尤其随着客户需求的不断增多, 要求的不断增加, 这种方式的弊端体现无疑。

比如部分企业由于未对产品生产时间进行规范, 从而导致不能准确掌握生产速度, 从而延缓了产品更新迭代的效率。此外, 由于缺乏对生产过程的有效监管, 导致产品生产时间也增加, 继而也会对发货时间进行延误。

(五) 生产线管理落后

对于大部分制造企业来说, 其生产的产品并非单一的, 而是多种多样的。因此不同的产品会有不同的程序来进行产品加工和包装。目前虽然很多制造企业有统一的流水线运作, 但还是缺乏合理的生产线布局, 从而导致生产效率还是不高。此外, 由于缺乏对生产人员的统一监管, 因此导致整体工作效率不高, 从而影响企业的运作。

(六) 未建立起完善的质量控制措施

在企业将产品制造完至流通前, 需要对产品进行质量检测, 检测合格的产品才能进入市场。但实际操作中许多制造企业缺乏质量控制的手段, 从而很容易导致质量问题的产生。现实中因为质量问题被曝光而导致企业受损的案例比比皆是, 这不仅影响企业的经济效益, 更影响企业的口碑和形象。

(七) 缺乏应对突发事件的相关机制

无论是对于制造企业还是其他类型企业来说, 对于突发事件的发生都是无法预见的, 当突发事件发生时, 能否有应急预案是十分重要的。当前许多企业缺乏对突发事件的应急措施, 从而对原来的生产计划产生严重影响, 甚至对企业产生毁灭性打击。

二、制造型企业生产管理的改善

(一) 改善生产管理组织结构

企业在发展过程中遇到发展的瓶颈与困难时, 尤其是对那些处在生产转型阶段的制造型企业来说, 解决发展瓶颈的关键便是对生产管理的具体结构进行改善升级, 将企业中生产部门的管理结构尽可能的优化升级, 做到精简高效。为了实现这一优化升级的目标, 首先需要明确各部门之间的分工与职能, 在这一过程中需要着重对各部门的职能做出更为明确的划分, 避免部门之间的功能重叠, 去除原本部门分工中出现的职能类似的部门, 并且在此基础上需要注意加强各部门之间的合作与联系, 实现生产管理结构整体的优化升级。在此基础之上, 还应推进企业内部人员的素质培养和能力提升通过将生产的过程精细化, 优化人力与物力各项资源的合理配置, 使整条生产线路的布置更加合理。在这样的调整过程中, 也有利于企业挑选合适的人才加以培养, 在调整结构与培养人才的同时实现对企业绩效的提升, 推进企业的发展。

(二) 优化企业整个生产过程管理

1. 采购管理

企业在生产的准备阶段也就是对材料的采购过程中, 应该对材料的各个不同来源进行充分的调研考察, 从中选取最优质合理的材料进行采购, 在严格挑选之后, 也可考虑与那些品质有保障, 信誉等级高的生产厂家建立长久持续的合作关系, 在此基础上, 便可以将采购部门与制造部门相联系, 作为产品的制作源头进行统一管理, 保证制作产品的高质量。

2. 订单审评和库存消灭

企业在对产品的订单进行审评的过程中应该注意理论与实践的结合与统一。审评应切忌单纯地凭借过往的经验进行判断, 订单的审评是一个复杂而综合的过程, 需要在市场需求的统计基础上建立相应的生产方案, 对产品的生产数量、质量以及时间都应该有严格的控制。订单的审评有着极其重要的作用, 对产品的生产量及库存量都有着重要的影响, 合理的审评是避免生产过剩的重要保障。

3. 生产线管理

企业对生产线的管理也应与生产结构的调整相协调对于生产线中一些相对过剩, 对资源消耗过大的部门就应该及时地消除。企业的生产线管理的是否合格主要又以下标准:首先生产线的整体布局需要系统优化, 生产应该对时间以及空间进行充分地利用, 生产的材料以及产品也应满足流动的顺畅度, 生产的过程需要足够安全, 并能够适应市场的弹性化需求。生产线的设置还切忌浪费, 应该对各项资源都加以充分而合理地应用, 在对布局的综合考量中实现对企业生产线的优化升级。

4. 质量检测方面

对产品的质量检测应该从产品的源头, 也就是原材料开始进行严格的检查, 在这之后, 对产品生产的每一个环节都应该紧密跟进, 对每一道工序, 每一个环节进行严格的审核, 除了发现问题还应该注意对问题的预测与防范, 在此基础上提前制定可能的解决方案。

(三) 提升企业员工素质

人才对于企业的作用是十分关键的。对于企业生产管理来说, 员工素质也是十分重要的。整体员工队伍素质高, 对企业发展有着不可估量的作用。对于企业生产管理而言, 要随着自身发展不断对员工素质加强, 比如进行培训, 加强绩效考核等, 将企业先进的管理理念进行贯彻, 从而更好地促进企业发展, 使企业核心竞争力得到充分保障。

结语

综上所述, 对于制造型企业来说, 做好生产管理是保障企业良好运作的基础所在。拥有先进的生产管理体系对于企业的核心竞争力提升有着重要作用。本文即基于当前我国制造型企业生产管理中存在的问题进行分析, 再针对这些问题从组织架构、生产过程和员工素质角度入手, 进行策略提出, 对生产管理进行改善。在我国市场经济的不断发展下, 对制造型企业的生产管理的要求也是在不断发生变化的。因此, 对于企业来说, 最重要的还是要从市场、客户和自身入手, 从需求入手进行考虑, 形成弹性、科学、完善的管理体系。只有我国企业在市场中良好运作, 才能保证我国经济的健康正常发展, 保证社会稳定和人民幸福。

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