制造业生产管理的问题（制造业生产管理的问题及对策）

本篇文章给大家谈谈制造业生产管理的问题，以及制造业生产管理的问题及对策对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享制造业生产管理的问题的知识，其中也会对制造业生产管理的问题及对策进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、制造业生产管理的4大痛点
• 2、如何做好制造业的生产管理
• 3、制造业精益生产现场管理的痛点是什么?
• 4、公司是一家玩具制造商,请问玩具制造业在实施精益生产管理中会存在哪些问题?
• 5、MES与制造业的生产管理问题关系
• 6、生产管理的问题

制造业生产管理的4大痛点

制造业老板说：我年入几千万，活得不如广场舞大妈。

中小企业是一个庞大的群体，是中国经济的重要组成部分。然而，不少中小企业主感叹日子越来越不好过。

除了“大环境”的困扰之外，现今的中小制造业，实际上已面临"管理差距"或"管理落后"的严峻挑战，中小制造业应“强练内功”，始终以精细化的理念进行经营、管理，不断提高生产效率、降低成本、提升产品质量，持续挖掘内部潜力，才能获得竞争优势。

作为管理者，一谈到生产管理，可能会想到很多生产过程中的问题，订单准交率不高、计划达成率不高、生产效率低、在制品太多、生产周期长等等一系列问题，如果你不仅仅是一名管理者，你还是一名企业主，你甚至经常会对管理层、对下属大发雷霆，因为在制品有很多，但是客户要的货、急着要出的货又做不出来，不急的货却做出来一大堆摆在仓库里。

在做好生产管理之前，我们需要了解中小制造业生产管理的痛点，只有通过正确的认知企业存在的管理瓶颈和所处的位置，有助于我们提出科学的改善方法。

▊1.个体效率高不一定等于组织效率高

在很多管理者看来，个体效率的高低决定着一个企业效率的高低。这个结论在企业发展初期,企业规模还不是很大的前提上也许是成立的。但是当我们企业发展到一定阶段，具备一定规模后，就会发现个体效率高不一定等于组织效率高，具体到我们企业的表现就是，在车间里面员工都很忙，但是，业务要求出的货却做不出来，不紧急要出的货在仓库堆成山。

▊2.整体生产状态不稳定

中国制造乃至世界制造绝大多数都是由中小企业构成的。中小企业基本上是给高精尖的大型企业配套供应商，或者是一些传统制造业。这就意味着绝大多数中小企业都是处在产业链的中低端。处在产业链中低端的中小企业，不稳定因素主要如下：

（1）订单不稳定

中小企业不像在产业链高端的大型企业可以根据销售预测、市场分析来进行相对准确的定量生产。在中小企业里，插单、改单、加单、消单现象非常普遍。中小企业在整个订单的预测下达基本上都是处于被动状态。有些企业甚至为了满足客户的需求，也为了能够快速出货而做大量的库存，结果出现客户产品升级后造成了巨大的损失。

（2）供应链不稳定。

因为订单和成本的关系，很多中小企业的整个供应链是不稳定的，很多企业的供应商都是小作坊式的，有些供应商可能就是两夫妻在家里面进行工件的加工而已。

（3）生产过程不稳定。

这个状态在生产工艺路线长，产品配件多的企业里面显得尤为突出。很多传统的企业，因为自动化程度不高、工艺路线长等原因，造成各个工序都有可能出现设备的异常、品质的异常、材料的异常、人员的异常等等。整个生产过程的不稳定在中小企业里面占据着主要位置，也是很多企业最头痛，最难解决的问题。

▊3.中小企业里面的生产基础资料大量缺失

大量的传统企业里面基础资料是缺失的，数据流是不完整的甚至还没有建立起来。很多企业在多年的发展过程中建立了一些数据，或者也上了ERP系统，但是数据的真实性有很大的想象空间，也不能够起到真正指导生产的作用。这也是企业推行ERP系统为什么不成功的重要原因。中小企业主要缺失以下几类生产基础资料：

（1）技术资料的缺失。

BOM表是一个产品部件构成最基本的资料，但是在很多企业里面，BOM表的准确性不高。技术参数的档案管理缺失、技术资料的不完善等等，这给中小企业的生产管理带来了很大的难度，在生产过程中会出现很多技术层面的异常。

（2）工艺资料的缺失。

很多中小企业里面工艺资料是缺失的，像对应产品的作业指导书、工艺流程等。很多企业在生产过程中全凭管理者个人的经验来进行生产。

（3）生产资料的缺失。

很多企业里面仓库帐物卡的准确率非常之低，仓库是生产产前准备物料的核心，仓库数据都是缺失的，所以就给生产管理带来了很大的难点。

（4）职能部门缺失。

我们生产管理最重要的就是资源的统筹，生产计划的编排和跟进。但很多企业里面还没有专门成立PMC部，业务接到订单以后直接给到生产部，车间生产完全由车间自主决定。所以，经常会出现业务部与生产部“骂架”的情况。

管理要做的就是让其各司其职，正确梳理企业的组织架构，这样才能为流程打下基础。

职能部门的缺失让企业在生产管理过程中出现问题以后会变得谁都没有责任，都是企业老板的责任。

▊4.人才梯队建设不完善

大量的中小企业在改革开放的大背景下“应运而生”，很多管理者都是跟着企业发展从员工一步一步成长起来的技能型的管理人员，没有经过专业的管理培训。

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如何做好制造业的生产管理

如何做好制造业的生产管理

作为管理者，一谈到生产管理，你可能会想到很多生产过程中的问题，订单准交率不高、计划达成率不高、生产效率低、在制品太多、生产周期长等等一系列问题，如果你不仅仅是一名管理者，你还是一名企业主，你甚至经常会对管理层、对下属大发雷霆，因为在制品有很多，但是客户要的货、急着要出的货又做不出来，不急的货却做出来一大堆摆在仓库里。下面是我为大家带来的关于如何做好制造业的生产管理的知识，欢迎阅读。

一、任务不断细化

任务不断细化是属于生产计划PMC运作的范畴，现在很多企业都设有PMC部(计划物控部)。

我到企业里面走访调研的时候，有的老板跟我说：“我的企业里面设PMC部很多年了，有五六个甚至七八个专职的计划员，每天也有日计划，我们每天、每周也在进行物料的准备，但是为什么我们的计划还是不能够很好的落实呢?”

正好，这个企业的老板和高管陪着我一起到了现场去看，我到车间现场，发现车间现场的在制品非常之多，根本不是PMC运行得很好的一个现场。于是，我又到各个车间去了解，当我到了注塑车间，我到了包装之间，我到了五金车间之后，我都会找一些基层的员工来问一些问题，问的问题也很简单，“你知道今天应该做多少个产品吗?你知道今天的任务量是多少吗”?

结果，没有一个员工能准确地回答，这就说明了问题!你的企业确实有很多的计划，但是你没有把这个计划细化到最小单位。

生产计划要细化到最小单位，能够细化到机台就细化到机台，能够细化到班组就细化到班组，能够细化到个人就细化到个人。

当然，不同的企业类型细化的单位也有区别，像注塑车间，你得将生产任务细化到机台，每一个机台今天注塑什么产品?做多少量?一条流水线，那你就要细化到这个班组今天的任务量是多少?如果是一个小组的计件，那你就要细化到这个小组中的3个人、5个人的一个任务量，要通过各种方式(如早会)将生产任务传达给每一个员工，让每一个员工都明确的知道自己每天的工作任务是多少。

只有这样你的任务不断细化，做的才有意义，你的日计划才算是贯彻到底了，也才有基础去落实，这是非常重要的一环。

所以，现在回想下你企业做计划是否只是停留在文字、数字层面，或者只是停留在管理层的层面?不要让你的生产计划止于“最后一公里”，真正要打通这最后一公里，就是要让生产任务深入到每一个员工心中，而且要让每一个基层的作业员工都知道任务是多少，并且这个任务一定是能够完成的，最终能够考核的。

二、物资提前排查

当你制定了月计划、周计划、日计划，将生产任务细化到了最小单位之后，就要围绕着这个计划来提前做排查。

在这里，很多管理者会有个思想误区：无生产不管理。

其实“生产管理”要分为两个词来看，一个是生产，一个是管理。生产是一种状态，而管理呢?应该是在生产之前来做的。物料准备、品质要求、技术图纸、设备状态等等很多工作都应该是由产中提到产前来做，而不是边生产边来做。

物质提前排查其实强调的是什么?

我们前面有了任务不断细化以后，我们要完全围绕着这个从订单评审到交期分解到主生产计划到周日滚动冷冻日计划，这个过程当中你的物资是要齐套的，跟着我们的计划走，而不是计划跟着物料走。

很多企业里面为什么生产线上看着忙得不得了，生意好像红红火火的，但是呢，在制品堆得到处都是，仓库也是堆得满满的成品，为什么?

因为有什么物料就做什么产品，而不是根据需要做什么产品才来配什么物料，这个就倒过来了，所以，我为什么第一个强调的是任务细化而不是讲物资准备呢?

因为任务是根据我们的客户需求，通过订单评审、通过交期分解、一直到主计划、月计划、周日计划来分解，这个就需要物料要跟着计划走，而不是计划跟着物料走。

如果你还在说，明天有什么物料我就排哪条生产线去生产什么产品，明天哪些物料齐套了，我PMC再排给车间做……这样的结果就是车间里面看着大家都有事做、都在忙，但是呢，你整体的组织效率不高，你的生产周期会很长、资金周转率很低，因为做出来的产品，不能出货。没做出来的呢?客户又催得很急。

所以，我这里强调物资提前排查，我们需要注意的一定是物料严格跟着计划走，而不是计划跟着物料走。

那么，物资提前排查在我们企业里面有哪一些具体的方式呢?

有两个表是非常重要的，一个是《采购管制表》，一个是《生产进度跟进总表》。

《采购管制表》是你整个物料链运作的一个核心，当然还有《物料需求计划表》等等，这都是我们非常重要的表单。如果你企业有ERP系统，也需要在系统里面，每天去做好排查工作。

物资提前排查除了表单的应用，还有哪些动作呢?比如，每日的生产协调会，由PMC主导，让各个车间、各个部门的负责人来参与、来协调物资情况怎么样?生产进度怎么样?工序交接情况怎么样……

再如，物料对单会，PMC内部要召集计划员、物控员以及采购，有需要技术支持的，则技术协助参与到里面，对单会上对一下哪些订单的物料是齐套了?生产状况怎么样?哪些物料还需要赶快跟催的?

再比方说，车间内部的工序对单会。是不是每天要有这么一个会场，让工序与工序之间，上下工序之间、平行工序之间来进行一个沟通，来了解整个的生产状况呢?

三、异常快速处理

我多次在公开场合，在朗欧企管的视频节目当中提到了，我们中国的很多企业其实是一种离散型的制造型企业，是一种非稳定态的制造型企业，这些企业的年产值在一个亿到五个亿之间，这个区间的企业目前处于这种情况，不像丰田有丰田系，本田有本田系。

我前段时间去德国参观了保时捷的制造工厂，它的供应链是有“保时捷系”的，整个供应链的系统非常完备，整个工艺也非常完善。

而我们呢?很多中小企业面临的问题是什么?我们的供应链是很不稳定的，我们的生产状态是很不稳定的，甚至我们有些工艺都非常不稳定，我们处于一种非稳定态，而且很多企业是给大企业代工的，给国内龙头企业做配套生产的，这个时候，我们没有非常主动的话语权，那你说我不做这订单?好像也不太现实，我们需要做的就是什么，在非稳定态的一种状况下频繁的、快速的处理异常，来应对这种非稳定态。

就是你要用不断的变化、不断的.跟进、不断的排查、不断的异常的快速处理来解决，来对应这种非稳定态。

我们中小制造型企业，就像一种球赛模式，就像打篮球一样，球员没有一个固定的站位，边拍着球眼睛边扫着其他球员，看哪里有空位，关键人物在哪里，然后快速做出判断：传球、带球、投篮……

进入到企业以后，其实最重要的是抓落实，我们会有一种工具叫《流程卡》。

比如说针对生产异常，我们会做一个《生产异常处理流程卡》，在这个流程卡里面，我们卡住一些关键的时间节点，规定生产线出现品质异常以后，责任人几分钟以内写异常提报单，品质人员、生产主管几分钟以内要到达现场，多少分钟以内处理不了的则要上报至上一级，这个里面我们都规定得非常的清楚，而不是笼统的说出现了什么异常由谁快速处理，由谁及时处理……

因为这样你的责任就没法划分，所以，异常快速处理也是我们做好生产管理非常关键的一个环节。

四、动作现场落实

我们制造型企业，所有部门无非就是作业部门和职能部门，作业部门属于生产系统，对产品的作业产出有直接性作用;职能部门包括PMC部、人事行政部、品质部等，无论是作业部门还是职能部门，其实我们解决问题，尤其是生产型的企业，一定要到现场去落实动作，无论多大的企业都一样。

比如，计划员做生产计划，并不是天天坐在办公室做就可以了，计划员要每个小时(最多每两个小时)要到各个产线上去了解日计划的达成情况，这个小时做了多少，8点到9点做了多少，9点到10点又做了多少，今天的任务量是多少?怎么样能够完成?能不能按时完成?这些是需要计划员到现场去看的，切记不要在办公室埋头做计划。

当然，办公室也不是说就不是现场。我们有些工作确实需要在办公室来解决，这个办公室也是现场，总之就是哪里有问题的地方你就到哪里去，也就是要到问题当中去。

稻盛和夫先生讲“现场有神灵”，为什么说现场有神灵呢?因为一到现场我们看的是“是什么”，而不是总在办公室问“为什么”。在办公室里面，我们就会问“为什么会出现这个品质问题呢”?然后回答，“为什么会出现这个客诉问题呢?”然后又有人回答……

其实，我们问了太多的“为什么”，而“为什么”背后的答案会有很多种，但我们如果到了问题现场以后，“为什么这个供应商交不了货呢?”这个问题更多的就变成“是什么”了。是不是供应商的产能有限?是不是环保又在查了?是不是又停电了?是不是我们的付款又不及时了?

没必要问太多“为什么”，遇到问题多到现场去看“是什么”，要化“为什么”为“是什么”，这就是动作现场落实的要诀。

五、结果数据呈现

做生产管理，无论是品质状况、任务达成情况、生产周期、订单准交率、生产异常等，每天都要用量化的数据来进行呈现。

我经常在企业里面开会，听到讲的最多的是什么?“PMC老是插单生产、某某工序的品质问题很多、来料异常高居不下……”你看，都是靠感觉在做交流。

插单很多?到底有多少?这些插单导致的后果有哪些数据的呈现?不要动不动就说某某经常插单，那你可以把他插单的数量以及对你产生哪些影响，进行数据化的统计，把因为插单的损失用数据的方式呈现给老板看，那最终老板会做决定，他自然会去衡量利弊。

作为管理者，要做的是懂得结果数据呈现。你说来料问题很多，你把来料的问题进行分类统计，每个问题占的比例是多少?是哪几个供应商的?很多问题就迎刃而解了。

结果要用数据来呈现，因为数据代表着和反映着的是事实，而我们很多时候靠感觉，大家感觉对感觉，感觉本来就是个空的，你用空对空的，所以，特别是生产型的企业，生产部跟各个部门之间都在互相抱怨，怨声载道，这其实就是感觉对感觉的一种体现。

如果每一件事情我们都能够有量化思维，能够把结果和影响以及过程当中的管理数据用量化的方式呈现出来，那么所有人关注的焦点就在事情上面，就在问题上面。

结语

我想有了这五个方面，我们的生产管理才能够管好，也希望你能够按照这几个思路去践行。

最后，总结一下，做好制造型企业生产管理你需要烂熟于心的30字要诀：任务不断细化、物资提前排查、异常快速处理、动作现场落实、结果数据呈现。

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制造业精益生产现场管理的痛点是什么?

制造业精益生产现场管理的痛点是什么?
生产现场管理是企业管理的一个重要组成部分，是企业管理系统的一个区域性子系统。生产现场管理，就是按照企业的生产经营目标以及具体化到车间的目标，对生产现场的一切作业活动，进行计划、组织、指挥、控制、监督与调整的总称。生产现场管理是企业综合管理、专业管理、基础管理的基础，它具有自成系统但又受专业管理指导和控制的特征，其涉及的范围应是从投入转换到产出的全过程，包括直接生产和辅助生产的管理。
内容太多，记录起来很费时间
需思考、回忆、判断内容太多，很异常，所以马马虎虎算了
自己不愿意写而让他人代写
没有人指导怎么填，所以随便填就行了
工作日报只是当成资料收集起来，上司也不看，也没有什么作用

公司是一家玩具制造商,请问玩具制造业在实施精益生产管理中会存在哪些问题?

制造业实施精益生产中存在的主要问题：
1、缺乏长期稳定的社会环境支持
从 “精益生产方式”引入国内以来，制造业由于正处于改革开放时期，企业改制重组频繁，使得国内企业难以形成稳定的企业理念，企业文化难以传承、生根，这些都直接影响了精益生产在国内公司的推广。
2、领导重视不够，实施中缺乏整体配合
精益生产的实施不仅仅是引入一项管理工具和方法，更是引入一套完全不同的管理思想与体系，是涉及企业方方面面的彻底性的变革。有些企业认为推行精益生产只是生产制造部门的事，与其他单位无关，如果没有采购、品控、设备、信息化等部门充分协同配合，就算是有好的方案，也无法持续发挥出精益的效能。
3、劳动力成本低，用工制度短期化，导致企业不重视员工的培训
①中国制造企业普遍采用大量生产方式，即以提高产量的方式降低产品成本，依靠劳动力成本低廉的优势参与国内外市场的竞争。低劳动力成本降低了产品成本，致使企业往往无心推行精益生产方式。
②中国许多制造企业缺乏长远的发展规划，所以也没有长期用工计划，不愿进行岗位培训。人员的不稳定和技能差是推行精益生产的一大障碍。

MES与制造业的生产管理问题关系

MES与制造业制造业生产管理的问题的生产管理问题关系

引导语制造业生产管理的问题：中国现今已从以前人们所说的农业大国慢慢发展成农业制造业并驾齐驱的局势。其中制造业方面尤以的珠三角领域。下面是我为制造业生产管理的问题你带来的MES与制造业的生产管理问题关系制造业生产管理的问题，希望对你有所帮助。

目前国内的制造业会面临以下生产管理问题：

        生产管理问题一

目前上一定规模的企业都使用制造业生产管理的问题了ERP系统。但ERP有个很大缺点：就是只能解决事后问题，不能解决当前问题。因此企业往往只能事后弥补错失，造成了很大的损失。因此ERP系统显然不能解决生产执行的问题。同时ERP系统往往需要通过人工的手段把信息录入系统，一方面造成的人员浪费，另一方面容易造成信息出错。

生产管理问题二

一般制造企业管理部门办公位置和生产现场的是有一定距离，而当管理人员需要了解生产设备的运行状况或了解生产进度的`时候，往往需要跑到生产现场，当需要了解物料状况又需要走到仓库，每天要跑上跑下，造成管理人员很大的压力，降低了工作效率不说，而且容易出错。对于工人，往往需要在上千个配件中仔细辨认，除非是很熟练的工人，要不很容易导致用料错误，这个一方面对工人的身体健康造成一定损害，另一方面工厂需要去招聘大量熟练工人，造成人力成本上升等生产管理问题。

生产管理问题三

在制造企业，往往会出现：销售部无法准确预知交货时间，导致了日后无法的承若的时间交货，而责怪生产部门的进度，而采购部门由于没有详细数据无法科学计算用料，往往造成要么多料，要么少料的状况，生产部门就会责怪采购部门;而生产部门由于对每条生产线的管控不清晰，往往出现这个配件多，那个配件少，最后无法完成产品的最终组装(如制鞋企业出现过多的左脚鞋的情况)。总之由于无法实时掌握生产现场状况，阻碍企业生产业务流程的高效运转，出现企业内部扯皮、造成客户流失、设备资源浪费、人力成本浪费、原材料浪费及生产过量仓库积压等一系列问题。

生产管理问题四

随着中国的消费者越来越关注产品质量，对于国家来说不可能忽视消费者的这份权益，因此政策会越来越要求企业及时处理其产品的质量问题，在一些比较贵重或者影响人民健康的产品，国家针对出台了一些产品质量管理和召回等法律法规。如我们常见的汽车、手机、电脑、电视等。相信随着时代的发展，将会有更多的行业会面临这些法律法规的管控。

生产管理问题五

制造企业一般都需要投入加工昂贵的生产设备和大量的工人，因此如何提高设备利用率和工人的工作效率，对于制造企业的成本管理是一个非常高的要求：如何让生产线有效运转、减少人员的浪费?

生产管理问题六

在制造企业，一条生产线由多个工序组成，每个工序又有多个工位，每个工位又有多个人负责，一个产品要经过多条生产线、多个工序、多个工位和多个工人负责。往往出现产品质量等问题的时候，管理者无法准确地查处原因，常常无法及时、准确地处理问题，所以往往导致质量问题不清楚、原材料浪费不知道那个环节、责任无法追溯等生产管理问题。如某相机厂在大扫除的时候才发现天花板上藏了大量有质量问题的产品。

生产管理问题七

在我国很多制造企业都采用代加工OEM模式，如代理加工dell、nike等产品，随着制造行业的分工细化，这种代工或者提供零配件的厂商会更加多。但品牌企业往往面临着消费者对于质量问题的投诉和国家法规的管控，因此这些客户就会要求企业提供详细的产品质量单据。如果用最快的时间找到问题产品，并迅速告知原因和召回只存在问题的相关批次产品，是企业面临的重要问题。

生产管理问题八

         一个产品从原材料入库到成品出库，需要经过很多工序工位，当原料快速通过传送带的时候，由于人工往往会造成有些产品有些工位没有做，到了下几个工位的时候才发现，又得把单个产品送到相应工位，造成浪费，同时也造成的质量隐患。

如果工厂没有对进行透明化管理，还会有其它的生产管理问题，这些问题是导致管理成本上升、人力资源浪费、设备浪费、产品质量隐患、工艺工程改进缓慢等现象。工厂只有对生产现场实现实时化、透明化管理，才能有效地决绝上述问题。

MES就是通过自动识别技术，对工厂生产实现透明化管理的信息化系统。可以帮助解决生产管理问题：

1、提升产品工程工艺。

2、让中层管理人员从每天要处理大量的数据等苦海中解放出来。

3、提高设备利用率，科学合理安排生产。

4、按时交货。

5、通过信息化，快速、高效地应对国家法律法规，快速处理产品召回问题。

6、提升对工人的人力资源管理，更加科学准确计算绩效和追责。

7、以前有些工位需要很熟练的工人，现在只需要一般的工人就可以操作，从某方面讲降低了劳动成本。

8、可以实时了解当前生产了多少，有多少正在生产、未来在某个时间内可以生产多少，通过电子看板，一目了然。

9、降低员工劳动强度。

10、提升了产品质量。

11、减少了原材料的浪费和仓库积压。

12、更好地应对客户的诉求，只需要通过系统查询该产品，就可以详细了解该产品属于那个批次、用的哪些原料、是否有维修、是谁操作的等详细的生产数据。使企业与客户保持更好、更高的互动与关系。

因此，有问题就要解决问题。充分了解到问题的根本行之后，各种各样的生产管理问题其实都是可以通过有效的途径来一一解决的，其中充分利用MES系统的应用和管理也是非常有效的。

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生产管理的问题

问题说的不具体，不过估计应可能存在以下问题中的每一种：
1.管理架构不健全。比如说生产的直接管理者，如班组长，车间主任什么的。作为管理，其人员必须配备齐；
2.管理者本身素质不够。对于人员的管控，生产的安排，人员的分配等等不够合理。这样的话就需要更换管理者；
3.生产现场布局不合理。生产现场空间布局不合理，生产线的安排过于随意。布局不喝里会造成生产秩序混乱，现场物品等也会很乱。生产现场的布局应当考虑用流程布局，即依照加工顺序一条线式的布局，产品加工从生产线头到尾是一条“直线”，尽量减少“迂回”，这样就可以减少搬运，流程顺畅；
4.生产流程本身没有制定好。生产前必须把产品加工的工序流程拟定好，然后依此安排设备，人员等等，也就是以岗定人。先期必须做到定岗定人，人员尽量不随便调动，待生产相对平稳了，再进行调整。
个人觉得你们公司应当是以上问题当中的一种或几种，希望有帮助。 关于制造业生产管理的问题和制造业生产管理的问题及对策的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 制造业生产管理的问题的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于制造业生产管理的问题及对策、制造业生产管理的问题的信息别忘了在本站进行查找喔。

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