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2023-02-04
制造业生产管理规划与设计（制造企业规划）
本篇文章给大家谈谈制造业生产管理规划与设计，以及制造企业规划对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
今天给各位分享制造业生产管理规划与设计的知识，其中也会对制造企业规划进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
一、大量（大批）生产类型(存货生产方式)
它的生产计划体系制造业生产管理规划与设计，是从市场预测开始，按照产品销售计划、生产计划、日程计划的顺序逐步展开。
它的年度、月度生产计划都比较简单，基本上根据计划销售量或企业目标规定的产量，按季、按月、按日平均分摊，必要时根据设备检修和市场变化(剧烈变化)作调整。
二、单件生产类型(订货生产方式)
（一）单件生产类型生产计划编制步骤
订货生产方式是企业按照用户订货合同来组织产品生产。
单件订货生产方式的生产计划体系包括从接受订货、产品设计到编制日程计划等。
1．第一步是决定交货期
主要根据用户的要求和本企业的生产技术能力决定产品的交货期。
2．第二步是产品设计。
这里主要是强调设计的时间问题。
为了减少设计工作量，缩短设计周期，尽量采用标准件和企业内通用零部件，并做好设计的标准化和设计资料管理工作。单件生产类型的年度生产计划可以很粗，一般只有个目标数，因为不可能在年底制定下年度计划时，企业已有下年度的全部订单。
它计划工作重点在于根据订单制定日程计划。
其日程计划可分为大、中、小三种。
3．第三步是编制日程计划。
对于单件生产类型的日程计划，往往采用网络计划技术能获得较好的效果。
单件生产类型由于产品复杂多变，其顺序计划显得犹为重要，不但要规定作业顺序，还要对每道工序的加工方法作出规定，一般以作业指导书形式下达，指导工人操作。
单件生产一般无产品库存，必要时对常用标准零件可保持一定的库存量。
（二）单件生产类型生产计划的的种类
单件订货生产类型的生产计划还与其生产产品的复杂程度有关。
其简单产品如出口的轻工产品（鞋帽、服装等）
复杂产品的制造如重型机器制造业、船舶制造业、大型电站设备制造业等结构复杂的大型产品，但其行业分布面较窄，企业数量较少。
1．简单产品单件订货生产类型的生产计划。
⑴ 大日程计划
是以订货合同规定的交货日期，确定与该产品生产有关各部门活动的日程，如规定设计、作业计划管理、物资采购、产品制造、发运等部门的活动内容和起止日期。
⑵ 中日程计划。
它是根据产品生产具体要求，确定物资采购、外协件加工、工艺装备生产、工序作业等内容及日期的计划。
在编制产品生产的中日程计划时，应统筹兼顾、合理安排各种产品的加工顺序，作好生产能力与负荷的平衡工作，保证企业销售计划的完成和生产效率的提高。
⑶ 小日程计划。
它是将作业分解之后分配到工作地和作业者，并指明作业开始和完工时间。
各项作业只有严格遵守规定的作业日程，才能保证各工序的时间衔接，否则生产秩序就会混乱。
2．复杂产品单件订货生产类型的生产计划
复杂产品单件订货生产类型的产品，一般为结构复杂的大型产品，生产周期长，产品价值很高，生产数量少，一般为一台或几台。
它用户的订单陆续随机到达，企业要针对每一份订单编制生产计划，而且要在接到订单后和合同执行的不同阶段，由粗而细多次制定和修改计划。
三、成批生产类型(订货、存货生产方式)
成批生产类型与前两种类型相比，它包含的范围更宽，情况也比较复杂。同属成批生产类型，有些产品需求稳定，而且均衡制造业生产管理规划与设计；有些需求量变化大，而且规律性差。
一般是指成批轮番生产（也有人称批量间歇生产）。
一 成批轮番生产类型的生产计划特点
成批轮番生产类型的生产计划主要任务，是要在计划期内做好各产品在生产进度上的合理搭配和做好生产负荷与生产能力的平衡。
1．品种的合理搭配 品种合理搭配的原则有：
⑴ 首先安排企业的主导产品。
⑵ 同一系列或同一类型的产品尽可能安排在同一时段内集中生产。以减少同时生产的品种数，扩大通用件的生产批量，简化管理工作。
⑶ 精度要求高、技术难度大的复杂产品和一般普通产品及大型产品和中小型产品应合理搭配，以保证各类人员和各种设备有均衡负荷。
⑷ 新产品的投产要与生产技术准备工作、物资供应工作等衔接，不能造成各项工作的脱节。
⑸ 一般情况下，要保证生产过程的均衡性，以提高生产效率。
2．做好生产负荷和生产能力的平衡。
编制成批生产类型的生产计划是根据企业的年度计划（或生产大纲）和已到手的用户订单，确定各产品在计划期内各时段的产量和投入、出产日期。
计划初排出来后，要计算生产负荷，编制粗能力需求计划。通过粗能力需求计划与计划期企业实有生产能力相对照，调整负荷分布。以期实现负荷与能力的平衡。
二 成批生产类型生产计划编制方法
由于成批生产类型情况较为复杂，各企业在产品品种和结构上也有很大差异，这就要求制造业生产管理规划与设计我们编制日程计划时，要用不同的方法。
一般有定货点法、提前期法 (又称累计编号法)、制造资源计划法(MRP Ⅱ)、企业资源计划（ERP）等。
在管理学中，计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。
任何计划工作都要遵循一定的程序或步骤。虽然小型计划比较简单，大型计划复杂些，但是，管理人员在编制计划时，其工作步骤都是相似的，依次包括以下内容： 1、认识机会 认识管理学的“控制”
控制工作的定义
是指管理人员为了保证组织目标的实现，对下属工作人员的实际工作进行测量、衡量和评价，并采取相应措施纠正各种偏差的过程。
前提条件
二、控制工作的前提条件 ? 计划前提：要制定一套科学的，切实可行的计划。控制的基本目的是防止工作出现偏差，需要将实际工作的进展与预先设定的标准进行比较，因此控制之前必须制定相应的评价标准，即计划。计划不仅为实际工作提供了行动路线，也为后续的控制工作奠定了基础。在制定计划时不仅要考虑其实施问题，还要考虑后续控制工作的需要。计划越明确，全面，完整，控制越容易，效果越好。 ? 组织结构前提：要有专司控制职能的组织机构，即控制机构。在开展控制工作之前应明确界定负责评价和纠正偏差工作的机构，岗位和个人。这样不仅明确职责也清楚相互之间的监督关系。 ? 信息沟通网络前提：应建立起相对完善的信息沟通网络。控制工作本身是一个信息交流的过程，控制者需要不断收集相关信息，以即使判断实际工作的进展。
目的与作用
三、控制工作的目的与作用 （一）目的 ? 限制偏差的累积以及防止新偏差出现：偏差随时出现，但都在计划允许的范围，一旦出现不可逆转的偏差，并且在实际工作中不断放大，到最后会可能出现计划的失败。 ? 适应环境的变化：通过控制工作，使得组织活动在维持平衡的基础上，螺旋上升，即适应环境变化，取得管理突破。 （二）作用（P198） ? 是保证目标实现必不可少的活动 ? ‘通过纠正偏差的行为与其他管理职能紧密地结合在一起 ? 有助于管理人员及时了解组织环境的变化并对环境变化做出迅速反应，确保组织安全。 ? 为进一步修改完善计划提供依据。
类型
四、管理控制的类型(P199) ? 前馈控制：实际工作开始之前，通过最新信息或经验教训，预测，对影响因素进行控制。可防患于未然，对事不对人。 ? 现场控制:在工作进行的过程当中，管理者亲临现场，所实施的控制。有监督和指导两项职能。 ? 反馈控制：亡羊补牢，未为晚矣，更好的把握规律，员工考核。
重点和过程
五、控制工作的重点 ? 人员 ? 财务 ? 作业 ? 信息 ? 组织绩效 六、控制工作的过程(p202-208) ? 确定标准 确定控制标准的原则：反映计划要求，控制关键点，体现控制趋势，组织适应性，控制的例外。 控制标准的基本特性：简明，适用，一致，可行，可操作，灵活。 常用控制标准：定量与定性 制定控制标准的步骤：确立控制对象，选择控制关键点，制定控制标准（统计性和经验判断的方法） ? 衡量成效 衡量工作成效的信息质量：准确，及时，可靠适用 收集信息的主要方法：亲自观察，分析报表资料，抽样调查，召开回忆，口头报告，书面报告。 ? 纠正偏差 分析偏差产生的主要原因 确定纠偏的对象 悬着适当的纠偏措施：保持方案的双重优化，原有计划的影响，注意消除疑惑。 管理学中的控制，即管理活动的五大基本职能之一。管理活动的五大职能分别为：计划、组织、控制、激励、领导。
控制的焦点
一、人员控制 管理者是通过他人的工作实现自己的目标的。为了实现组织的目标，管理者需要而且也必须依靠下属员工。因此管理者使员工按照他所期望的方式去工作是非常重要的。为了做到这一点，管理者最简明的方法就是直接巡视和评估员工的表现。 在日常工作中，管理者的工作是观察员工的工作并纠正出现的问题。比如，一位监工发现一位员工在操作机器不当时，就应该指明正确的操作方法并告诉员工在以后的工作中按正确的方式操作。 管理者对员工的工作进行系统化的评估是一种非常正确的方法。这样，每一位员工的近期绩效都可以得到鉴定。如果绩效良好，员工就应该得到奖励，如增加工资，从而使之工作得更好；如果绩效达不到标准，管理者就应该想办法解决，根据偏差的程度进行不同的处理。 下面列举出了一些行为控制手段。在实践中，管理者几乎用到了所有列举的方法来增大使员工按期望的方式去做的可能性。 （1）甄选 识别和雇佣那些价值观、态度和个性符合管理者期望的人 （2）目标 当员工接受了具体的目标，这些目标就会指导和限制他们的 行为 （3）职务设计 职务设计的方式在很大程度上决定着人们可从事的任务，工 作的节奏，人们之间的相互作用，以及类似的活动 （4）定向 员工定向规定了何种行为是可接受的或不可接受的 （5）直接监督 监督人员亲临现场可以限制员工的行为和迅速发现偏离标准 的行为 （6）培训 正式培训计划向员工传授期望的工作方式 （7）传授 老员工非正式和正式的传授活动向新员工传递了"该知道和 不该知道"的规则 （8）正规化 正式的规则、政策、职务说明书和其他规章制度规定了可接 受的行为和禁止的行为 （9）绩效评估 员工会以使各项评价指标看上去不错的方式行事 （10）组织报酬 报酬是一种强化和鼓励期望行为和消除不期望行为的手段 （11）组织文化 通过故事、仪式和高层管理的表率作用，文化传递了什么构成人们的行为的信息 二、财务控制 企业的首要目标是获取一定的利润。在追求这个目标时，管理者都要借助费用进行控制。比如，管理者可能仔细查阅每季度的收支报告，以发现多余的支出；也可能进行几个常用财务指标的计算，以保证有足够的资金支付出现的各种费用，保证债务负担不至于太重，并且所有的资产都得以有效的利用。这就是用财务控制减低成本，并使资源得以充分利用。 预算是一种控制工具，财务预算为管理者提供了一个比较与衡量支出的定量标准，据此能够指出标准与实际花费之间的偏差。 单个考虑反映经营成果的某个数据，往往不能说明任何问题。企业本年度盈利100万元，某部门本期生产了5000个单位产品，或本期人工支出费用为85万元，这些数据本身没有任何意义。只有根据它们之间的内在关系，相互对照分析才能说明某个问题。比率分析就是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况。利用财务报表提供的数据可以列出许多比率。常用的有两种类型，即财务比率和经营比率。? 1.财务比率? 财务比率可以帮助了解企业的偿债能力和盈利能力等财务状况。 (1)流动比率? 流动比率是企业的流动资产与流动负债之比，反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力。 一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力就越强；反之，偿债能力则越弱，这会影响企业的信誉和短期偿债能力。因此，企业资产应具有足够的流动性。资产若以现金形式表现，流动性最强。但要防止为追求过高的流动性而导致财务资源的闲置，以避免使企业失去本应得到的收益。 (2)速动比率? 速动比率是流动资产和存货之差与流动负债之比。和流动比率一样，该比率也是衡量企业资产流动性的一个指标。当企业有大量存货且这些存货周转率低时，速动比率比流动比率更能精确地反映客观情况。 (3)负债比率? 负债比率是企业总负债与总资产之比，反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系。只要企业全部资金的利润率高于借入资金的利息，且外部资金不会根本上威胁企业所有权的行使，企业就可以充分地向债权人借入资金以获取额外利润。一般来说，在经济迅速发展时期，债务比率可以很高。20世纪60年代到70年代初，日本许多企业的外借资金占全部营运资金的80％左右。但是，过高的负债比率对企业的经营不利。 (4)盈利比率? 盈利比率是企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系，反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况。常用的比率有销售利润率和资金利润率。? 销售利润率是销售净利润与销售总额之间的比例关系。它反映企业从一定时期的产品销售中是否获得了足够的利润。将企业不同产品、不同经营单位在不同时期的销售利润率进行比较分析，能为经营控制提供更多的信息。? 资金利润率是指企业在某个经营时期的净利润与该期占用的全部资金之比。它是衡量企业资金利用效果的一个重要指标，反映企业是否从全部投资中实现了足够的净利润。同销售利润率一样，资金利润率也要同其他经营单位和其他年度的情况进行比较。 一般要为企业的资金利润率规定一个最低的标准。同样一笔资金，投入到企业营运后的净利润收入至少不应低于其他投资形式(比如购买短期或长期债券)的收入。? 2.经营比率 经营比率是与资源利用有关的几种比例关系。它们反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用。常用的经营比率有三种。 (1)库存周转率? 库存周转率是销售总额与库存平均价值的比例关系。它反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况。 (2)固定资产周转率? 固定资产周转率是销售总额与固定资产之比。它反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业资产的利用程度。 (3)销售收入与销售费用的比率? 这个比率表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营销活动的效率。由于销售费用包括人员推销、广告宣传、销售管理费用等组成部分，因此还可进行更加具体的分析，比如测度单位广告费用能够实现的销售收入或单位推销费用能增加的销售收入等等。 反映经营状况的这些比率通常也需要进行横向的(不同企业之间)或纵向的(不同时期之间)比较，才更有意义。 三、作业控制? 一个组织的成功，在很大程度上取决于生产产品或提供服务的效率和效果上。作业控制方法就是用来评价一个组织的转换过程的效率和效果的。 典型的作业控制包括：监督生产活动以保证按计划进行；评价购买能力，以尽可能低的价格获得所需质量和数量的原材料；监督组织的产品或服务的质量，以保证满足预定的标准；保证所有的设备得到良好的维护。 四、信息控制? 管理者需要信息来完成他们的工作。不精确的、不完整的、过多的或延迟的信息会严重阻碍他们的行动。因此应该开发出一种管理信息系统，使它能在正确的时间以正确的数量为正确的人提供正确的数据。 管理信息的方法在最近几年发生了很大的变化。比如，在15年前，一个大组织的管理者依靠一个集中的数据处理部门提供信息。如果他需要将每周的总销售额分解成按地区汇总的销售额，就不得不向数据处理经理提出要求。一个幸运的经理可能会在一周开始的早些时候拿到计算机打印的上周的销售数字。而今天，管理者通常用他们办公桌上的计算机在几秒钟内就可得到这些数据。 五、组织绩效控制 许多研究部门为衡量一个组织的整体绩效或效果作着不懈的努力。管理者关心组织的绩效，但他们并不是唯一的衡量其组织的人。顾客和委托人在他们选择生意对象时也会对此作出判断。证券分析家、潜在的投资者、潜在的贷款者和供应商(尤其是以信用方式交易的供应商)也会作出判断。为了维持或改进一个组织的整体效果，管理者应该关心控制。但是衡量一个组织的效果并没有单一的衡量指标。生产率、效率、利润、员工士气、产量、适应性、稳定性以及员工的旷工率等毫无疑问都是衡量整体绩效的重要指标。但是，其中任何一个指标都不能衡量组织的整体绩效。一个组织的绩效要通过下列三种基本方式之一评价。 （1）组织目标法(Organizational goals approach) 就是以组织最终完成目标的程度而不是以实现目标的手段来衡量其效果。也就是说只考虑终点时冲线的结果。 衡量时，是采用宣称的目标还是实际的目标?是采用短期的目标还是长期的目标?由于组织具有多重目标，那么这些目标如何按重要性进行排序?这些都是管理者不得不面对的问题。如果管理者敢于面对组织目标的内在复杂性，就可以获得评价组织的合理信息。 （2）系统方法 一个组织可以描述成这样一个实体，即获得输入、从事转换过程、产生输出的实体。从系统的角度看，可以通过下述这些方面的能力评价组织，即获得输入的能力、处理输入的能力、产生输出的能力和维持稳定与平衡的能力。输出产品或服务是目的，而获得输入和处理过程是手段。如果一个组织要想长期生存下去，必须保证有健康的状态和良好的适应能力。组织效果评价的系统方法(Systems approach to organizational effectiveness)主要集中考虑那些对生存有影响的因素，即目标和手段。? 系统方法所考虑的相关标准包括市场份额、收入的稳定性、员工旷工率、资金周转率、用于研究和发展方面的费用增长情况、组织内部各部门的矛盾冲突情况、雇员的满意程度以及内部交流的通畅程度等。值得注意的是，系统方法强调那些影响组织长期生存和兴旺发展的因素的重要性，而这些因素对短期行为可能并不特别重要。比如，用于研究和发展方面的费用是一种对未来的投资，管理层可以削减这里的费用并且立即就会增加利润或减少损失，但这种行为将会影响到组织以后的生存能力。 系统方法的主要优点在于可以防止管理层用未来的成功换取眼前的利益；另一个优点是当组织的目标非常模糊或难以度量时，系统方法仍然是可行的。比如，公共部门的管理者采用“获得预算的增长能力”作为衡量效果的标准。也就是说他们用一种输入标准来取代输出标准。? （3）战略伙伴法 此法是假定一个有效的组织能够满足顾客群体的各种要求，并获得他们的支持，从而使组织得以持续地生存下去，这种方法为战略伙伴(Strategic consti tuencies approach)。 可以将战略伙伴法应用于企业。比如，如果一个公司有很强的资金实力，就不必关心银行家所采用的效果标准。然而，假如公司有2亿美元的银行贷款将于下一个季度到期，管理者就会因为不可能按期归还而不得不请求银行对这笔债务进行重新安排。毫无疑问，在这种情况下，银行用来衡量公司的效果指标就值得重视。如果不这样做将会威胁到公司的生存。因此一个有效的组织必须能够成功地识别出关键伙伴——顾客、政府部门、金融机构、证券分析家、工会等，并满足他们的要求。 值得注意的是使用战略伙伴法的前提条件。这里的假定是，一个组织面对的是一个来自有关利益集团的经常性的和竞争性的要求。由于这些利益集团的重要性不同，因此组织的效果取决于它识别出关键性或战略性伙伴的能力以及满足他们对组织所提要求的能力。更进一步，这种方法假定管理者所追求的一组目标是对某些利益集团要求的一种反映，是从那些控制了组织生存所需资源的利益集团中选择出来的。 虽然战略伙伴法非常有意义，但管理者付诸行动却非易事。在实践中，将战略伙伴从广泛的环境中分离出来就是一件非常困难的事。由于环境总是在不断地变化，昨天对一个组织来说还是很关键的利益集团，今天可能就已经不是了。采用战略伙伴法，管理者可以大大减少忽略或严重伤害那些利益集团的可能性。这些利益集团对组织的运转有着重要的影响。如果管理层知道谁的支持对组织的健康发展是必需的，他们就可以更改目标重要程度的顺序，以反映他们与战略伙伴权力关系的变化。?
控制与管理的区别
非常容易混淆，如把质量管理称为质量控制，宏观经济管理称为宏观经济控制。这是不对的。 管理具有更广泛的内涵，而控制仅仅是管理活动的一种形式。 控制与计划的关系 1 计划起着指导性作用，管理者在计划的指导下领导各方面工作以便达成组织目标，而控制则是为了保证组织的产出与计划一致而产生的一种管理职能。 2 计划预先指出了所期望的行动和结果，而控制则是按计划指导实施的行为和结果。 3 只有管理者获取关于每个部门，每条生产线以及整个组织过去和现在状况的信息才能制定出有效的计划，而这些信息中的绝大多数都是通过控制过程得到的。 4 如果没有计划来表明控制的目标，管理者就不可能进行有效的控制。计划和控制都是为了实现组织的目标，二者互相依存。机会先于实际的计划工作开始以前，严格来讲，它不是计划的一个组成部分，但却是计划工作的一个真正起点。因为它预测到了未来可能出现的变化，清晰而完整地认识到组织发展的机会，搞清了组织的优势、弱点及所处的地位，认识到组织利用机会的能力，意识到不确定因素对组织可能发生的影响程度等。 认识机会，对做好计划工作十分关键。一位经营专家说过：“认识机会是战胜风险求得生存与发展的诀窍。”诸葛亮“草船借箭”的故事流传百世，其高明之处就在于他看到了三天后江上会起雾，而曹军有不习水性不敢迎战的机会，神奇般地实现了自己的战略目标。企业经营中也不乏这样的例子。 2、确定目标 制定计划的第二个步骤是在认识机会的基础上，为整个组织及其所属的下级单位确定目标，目标是指期望达到的成果，它为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。计划的主要任务，就是将组织目标进行层层分解，以便落实到各个部门、各个活动环节，形成组织的目标结构，包括目标的时间结构和空间结构。 3、确定前提条件 所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，简言之，即计划实施时的预期环境。负责计划工作的人员对计划前提了解得愈细愈透彻，并能始终如一地运用它，则计划工作也将做得越协调。 按照组织的内外环境，可以将计划工作的前提条件分为外部前提条件和内部前提条件；还可以按可控程度，将计划工作前提条件分为不可控的、部分可控的和可控的三种前提条件。外部前提条件大多为不可控的和部分可控的，而内部前提条件大多数是可控的。不可控的前提条件越多，不肯定性越大，就愈需要通过预测工作确定其发生的概率和影响程度的大小。 4、拟定可供选择的可行方案 编制计划的第四个步骤是，寻求、拟定、选择可行的行动方案。“条条道路通罗马”，描述了实现某一目标的方案途径是多条的。通常，最显眼的方案不一定就是最好的方案，对过去方案稍加修改和略加推演也不会得到最好的方案，一个不引人注目的方案或通常人提不出的方案，效果却往往是最佳的，这里体现了方案创新性的重要。此外，方案也不是越多越好。编制计划时没有可供选择的合理方案的情况是不多见的，更加常见的不是寻找更多的可供选择的方案，而是减少可供选择方案的数量，以便可以分析最有希望的方案。即使用数学方法和计算机，我们还是要对可供选择方案的数量加以限制，以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。 5、评价可供选择的方案 在找出了各种可供选择的方案和检查了它们的优缺点后，下一步就是根据前提条件和目标，权衡它们的轻重优劣，对可供选择的方案进行评估。评估实质上是一种价值判断，它一方面取决于评价者所采用的评价标准；另一方面取决于评价者对各个标准所赋予的权重。一个方案看起来可能是最有利可图的，但是需要投入大量现金，而回收资金很慢；另一方案看起来可能获利较少，但是风险较小；第三个方案眼前看没有多大的利益，但可能更适合公司的长远目标。应该用运筹学中较为成熟的矩阵评价法、层次分析法、多目标评价法，进行评价和比较。 如果唯一的目标是要在某项业务里取得最大限度的当前利润，如果将来不是不确定的，如果无需为现金和资本可用性焦虑，如果大多数因素可以分解成确定数据，这样条件下的评估将是相对容易的。但是，由于计划工作者通常都面对很多不确定因素，资本短缺问题以及各种各样无形因素，评估工作通常很困难，甚至比较简单的问题也是这样。一家公司主要为了声誉，而想生产一种新产品；而预测结果表明，这样做可能造成财务损失，但声誉的收获是否能抵消这种损失，仍然是一个没有解决的问题。因为在多数情况下，存在很多可供选择的方案，而且有很多应考虑的可变因素和限制条件，评估会极其困难。 评估可供选择的方案，要注意考虑以下几点：第一，认真考察每一个计划的制约因素和隐患；第二，要用总体的效益观点来衡量计划；第三，既要考虑到每一个计划的有形的可以用数量表示出来的因素，又要考虑到无形的、不能用数量表示出来的因素；第四，要动态地考察计划的效果，不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑计划执行所带来的损失，特别注意那些潜在的、间接的损失。 6、选择方案 计划工作的第六步是选定方案。这是在前五步工作的基础上，作出的关键一步，也是决策的实质性阶段——抉择阶段。可能遇到的情况是，有时会发现同时有两个以上可取方案。在这种情况下，必须确定出首先采取哪个方案，而将其他方案也进行细化和完善，以作为后备方案。 7、制定派生计划 基本计划还需要派生计划的支持。比如，一家公司年初制定了“当年销售额比上年增长 15% ”的销售计划，与这一计划相连的有许多计划，如生产计划、促销计划等。再如当一家公司决定开拓一项新的业务时，这个决策需要制定很多派生计划作为支撑，比如雇佣和培训各种人员的计划、筹集资金计划、广告计划等等。 8、编制预算 在做出决策和确定计划后，计划工作的最后一步就是把计划转变成预算，使计划数字化。编制预算，一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是使企业更易于对计划执行进行控制。定性的计划往往可比性、可控性和进行奖惩方面比较困难，而定量的计划具有较硬的约束。
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1、《生产现场问题分析与解决》
2、《现代生产运营管理与智能制造》
3、《精益生产革新》
4、《卓越PMC生产计划与物料控制》
5、《制造业精益成本控制实战技法》
6、《TQM全面质量管理推行实务》
7、《TPM全面生产维护与效率提升管理》
8、《智能制造时代的信息技术应用》
9、《赢在执行力—从技术走向管理》
10、《新生代员工管理的策略和技巧》
11、《生产管理沙盘实战模拟训练》
————生产管理系列课程：————
1. 5S名言、5S与目标管理、5S推行实务与落实
2. 日常管理的导入与落实
3. 如何通过消除浪费降低成本
4. 现场改善技巧
5. 现场安全管理
6. 现场品质改善实务
7. 如何落实检验管制工作
8. 标准工时的设定与应用
9. 现场工作排程与排序
10. 现场问题分析与解决
11. 产能管理与现场控制
12. 现场管理干部的角色与职责
13. 现场管理干部的领导激励沟通技巧
14. 现场管理干部的部署培育与OJT技巧
15. 现场干部的团队运作技巧
16. 产销计划与管理
17. 订单生产管理事务
18. 产销问题对策
19. 需求计划与管理
20. 如何拟定年度生产计划
21. 产能需求规划实务
22. 生产作业排程与控制技术
23. 主生产排程（MPS）
24. 如何缩短制造的周期时间
25. 及时生产（JIT）
26. IE7大手法
27. 客户订单交期与生产排程
28. 新的生产计划与管理方法
29. 多种少量生产管理
30. 全面生产保养（TPM）推行事务
31. 设备保养与管理
32. 设备维修零件(MRO)之存货控制
33. 维修管理
34. 全面预防保养
35. 制程改善与布置
36. 工厂不至于物料搬运
37. 制造业方针管理
38. 制造业目标管理与绩效评估
39. 制造成本之降低
40. 工厂管理与领导技能
41. 限制管理应用在制造业
42. 工厂运筹管理
43. 如何落实提案改善
44. 管理图表制作与活用
45. 精益生产
46. 事务、间接部门如何推行自主管理的改善活动
————质量管理系列————
1. 职业质量经理人
2. 品质绩效改变
3. 全面品质管制（TQM）
4. 新品质与新管理
5. 品质三步曲
6. 6δ管理
7. 如何做好品管标准化
8. QCC(Quality Control Circle)
9. 从产品质量到服务质量
10. 品质成本管理
11. 提升品质与生产力的最佳方法
12. 质量管理的工具和方法
13. DOE实验计划
14. 新QC七大手法
15. 统计的品质管制
16. 品质与作业管理
17. 管制图与制程能力分析
18. 统计制程品管（SPC）
19. 品质问题分析与解决程序
20. 产品可靠性管理
21. 再发防止型品质管理
————生产计划与物料控制系列——
1. MRP物料需求计划
2. MRP制造资源规划
3. ERP企业资源规划
4. ERP系统导入研讨
5. SCM供应链管理
6. 运筹管理与物料、采购、仓储、配销咨讯系统
7. MPS主生产排程
8. BOM制造资料与用料表
9. PAC生产作业排程
10. JIT及时生产
11. 物料计划与管理
12. 物料管理系统与制度
13. 物料管理与改善实务
14. 仓储及料帐管理实务
15. 如何做好料帐编码（项目主档及料号编码）
16. 用料表（BOM）之设计应用与管理
17. 产品资料管理与工程变更（BOM）
18. 库存管理
19. 如何有效降低存货
20. 有效仓储管理与降低成本
21. 物料仓储管理与盘点技巧
22. 仓储运输管理
23. E时代的采购作业管理
24. 采购管理实务
25. 21世纪采购策略
26. 采购成本分析予议价技巧
27. 价值工程(VA/VE)管理
28. 供应链的供应商管理
29. 采购供应链管理
30. 采购项目管理
31. 采购价值链管理
32. 采购目标管理与绩效考评
33. 采购稽核与内控管理
34. 采购合约管理与法律常识
35. 境外采购常识
36. 电子化采购
37. 电子通信业采购方略与管理实务 关于制造业生产管理规划与设计和制造企业规划的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 制造业生产管理规划与设计的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于制造企业规划、制造业生产管理规划与设计的信息别忘了在本站进行查找喔。
本文目录一览：
- 1、生产运作管理计划体系构成极其运作关键因素
- 2、管理一个流程或作业,制造业管理者必须做什么?管理计划与控制的主要方法是什么？
- 3、车间生产管理软件哪些比较好用？
- 4、制造业管理有哪些好的培训课程?
- 5、生产计划管理培训
生产运作管理计划体系构成极其运作关键因素
不同的生产类型决定其生产计划体系有着显著地不同。一、大量（大批）生产类型(存货生产方式)
它的生产计划体系制造业生产管理规划与设计，是从市场预测开始，按照产品销售计划、生产计划、日程计划的顺序逐步展开。
它的年度、月度生产计划都比较简单，基本上根据计划销售量或企业目标规定的产量，按季、按月、按日平均分摊，必要时根据设备检修和市场变化(剧烈变化)作调整。
二、单件生产类型(订货生产方式)
（一）单件生产类型生产计划编制步骤
订货生产方式是企业按照用户订货合同来组织产品生产。
单件订货生产方式的生产计划体系包括从接受订货、产品设计到编制日程计划等。
1．第一步是决定交货期
主要根据用户的要求和本企业的生产技术能力决定产品的交货期。
2．第二步是产品设计。
这里主要是强调设计的时间问题。
为了减少设计工作量，缩短设计周期，尽量采用标准件和企业内通用零部件，并做好设计的标准化和设计资料管理工作。单件生产类型的年度生产计划可以很粗，一般只有个目标数，因为不可能在年底制定下年度计划时，企业已有下年度的全部订单。
它计划工作重点在于根据订单制定日程计划。
其日程计划可分为大、中、小三种。
3．第三步是编制日程计划。
对于单件生产类型的日程计划，往往采用网络计划技术能获得较好的效果。
单件生产类型由于产品复杂多变，其顺序计划显得犹为重要，不但要规定作业顺序，还要对每道工序的加工方法作出规定，一般以作业指导书形式下达，指导工人操作。
单件生产一般无产品库存，必要时对常用标准零件可保持一定的库存量。
（二）单件生产类型生产计划的的种类
单件订货生产类型的生产计划还与其生产产品的复杂程度有关。
其简单产品如出口的轻工产品（鞋帽、服装等）
复杂产品的制造如重型机器制造业、船舶制造业、大型电站设备制造业等结构复杂的大型产品，但其行业分布面较窄，企业数量较少。
1．简单产品单件订货生产类型的生产计划。
⑴ 大日程计划
是以订货合同规定的交货日期，确定与该产品生产有关各部门活动的日程，如规定设计、作业计划管理、物资采购、产品制造、发运等部门的活动内容和起止日期。
⑵ 中日程计划。
它是根据产品生产具体要求，确定物资采购、外协件加工、工艺装备生产、工序作业等内容及日期的计划。
在编制产品生产的中日程计划时，应统筹兼顾、合理安排各种产品的加工顺序，作好生产能力与负荷的平衡工作，保证企业销售计划的完成和生产效率的提高。
⑶ 小日程计划。
它是将作业分解之后分配到工作地和作业者，并指明作业开始和完工时间。
各项作业只有严格遵守规定的作业日程，才能保证各工序的时间衔接，否则生产秩序就会混乱。
2．复杂产品单件订货生产类型的生产计划
复杂产品单件订货生产类型的产品，一般为结构复杂的大型产品，生产周期长，产品价值很高，生产数量少，一般为一台或几台。
它用户的订单陆续随机到达，企业要针对每一份订单编制生产计划，而且要在接到订单后和合同执行的不同阶段，由粗而细多次制定和修改计划。
三、成批生产类型(订货、存货生产方式)
成批生产类型与前两种类型相比，它包含的范围更宽，情况也比较复杂。同属成批生产类型，有些产品需求稳定，而且均衡制造业生产管理规划与设计；有些需求量变化大，而且规律性差。
一般是指成批轮番生产（也有人称批量间歇生产）。
一 成批轮番生产类型的生产计划特点
成批轮番生产类型的生产计划主要任务，是要在计划期内做好各产品在生产进度上的合理搭配和做好生产负荷与生产能力的平衡。
1．品种的合理搭配 品种合理搭配的原则有：
⑴ 首先安排企业的主导产品。
⑵ 同一系列或同一类型的产品尽可能安排在同一时段内集中生产。以减少同时生产的品种数，扩大通用件的生产批量，简化管理工作。
⑶ 精度要求高、技术难度大的复杂产品和一般普通产品及大型产品和中小型产品应合理搭配，以保证各类人员和各种设备有均衡负荷。
⑷ 新产品的投产要与生产技术准备工作、物资供应工作等衔接，不能造成各项工作的脱节。
⑸ 一般情况下，要保证生产过程的均衡性，以提高生产效率。
2．做好生产负荷和生产能力的平衡。
编制成批生产类型的生产计划是根据企业的年度计划（或生产大纲）和已到手的用户订单，确定各产品在计划期内各时段的产量和投入、出产日期。
计划初排出来后，要计算生产负荷，编制粗能力需求计划。通过粗能力需求计划与计划期企业实有生产能力相对照，调整负荷分布。以期实现负荷与能力的平衡。
二 成批生产类型生产计划编制方法
由于成批生产类型情况较为复杂，各企业在产品品种和结构上也有很大差异，这就要求制造业生产管理规划与设计我们编制日程计划时，要用不同的方法。
一般有定货点法、提前期法 (又称累计编号法)、制造资源计划法(MRP Ⅱ)、企业资源计划（ERP）等。
管理一个流程或作业,制造业管理者必须做什么?管理计划与控制的主要方法是什么？
管理的流程是决策、计划、组织、指导、实施、检查、评估、修正或完善。在管理学中，计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。
任何计划工作都要遵循一定的程序或步骤。虽然小型计划比较简单，大型计划复杂些，但是，管理人员在编制计划时，其工作步骤都是相似的，依次包括以下内容： 1、认识机会 认识管理学的“控制”
控制工作的定义
是指管理人员为了保证组织目标的实现，对下属工作人员的实际工作进行测量、衡量和评价，并采取相应措施纠正各种偏差的过程。
前提条件
二、控制工作的前提条件 ? 计划前提：要制定一套科学的，切实可行的计划。控制的基本目的是防止工作出现偏差，需要将实际工作的进展与预先设定的标准进行比较，因此控制之前必须制定相应的评价标准，即计划。计划不仅为实际工作提供了行动路线，也为后续的控制工作奠定了基础。在制定计划时不仅要考虑其实施问题，还要考虑后续控制工作的需要。计划越明确，全面，完整，控制越容易，效果越好。 ? 组织结构前提：要有专司控制职能的组织机构，即控制机构。在开展控制工作之前应明确界定负责评价和纠正偏差工作的机构，岗位和个人。这样不仅明确职责也清楚相互之间的监督关系。 ? 信息沟通网络前提：应建立起相对完善的信息沟通网络。控制工作本身是一个信息交流的过程，控制者需要不断收集相关信息，以即使判断实际工作的进展。
目的与作用
三、控制工作的目的与作用 （一）目的 ? 限制偏差的累积以及防止新偏差出现：偏差随时出现，但都在计划允许的范围，一旦出现不可逆转的偏差，并且在实际工作中不断放大，到最后会可能出现计划的失败。 ? 适应环境的变化：通过控制工作，使得组织活动在维持平衡的基础上，螺旋上升，即适应环境变化，取得管理突破。 （二）作用（P198） ? 是保证目标实现必不可少的活动 ? ‘通过纠正偏差的行为与其他管理职能紧密地结合在一起 ? 有助于管理人员及时了解组织环境的变化并对环境变化做出迅速反应，确保组织安全。 ? 为进一步修改完善计划提供依据。
类型
四、管理控制的类型(P199) ? 前馈控制：实际工作开始之前，通过最新信息或经验教训，预测，对影响因素进行控制。可防患于未然，对事不对人。 ? 现场控制:在工作进行的过程当中，管理者亲临现场，所实施的控制。有监督和指导两项职能。 ? 反馈控制：亡羊补牢，未为晚矣，更好的把握规律，员工考核。
重点和过程
五、控制工作的重点 ? 人员 ? 财务 ? 作业 ? 信息 ? 组织绩效 六、控制工作的过程(p202-208) ? 确定标准 确定控制标准的原则：反映计划要求，控制关键点，体现控制趋势，组织适应性，控制的例外。 控制标准的基本特性：简明，适用，一致，可行，可操作，灵活。 常用控制标准：定量与定性 制定控制标准的步骤：确立控制对象，选择控制关键点，制定控制标准（统计性和经验判断的方法） ? 衡量成效 衡量工作成效的信息质量：准确，及时，可靠适用 收集信息的主要方法：亲自观察，分析报表资料，抽样调查，召开回忆，口头报告，书面报告。 ? 纠正偏差 分析偏差产生的主要原因 确定纠偏的对象 悬着适当的纠偏措施：保持方案的双重优化，原有计划的影响，注意消除疑惑。 管理学中的控制，即管理活动的五大基本职能之一。管理活动的五大职能分别为：计划、组织、控制、激励、领导。
控制的焦点
一、人员控制 管理者是通过他人的工作实现自己的目标的。为了实现组织的目标，管理者需要而且也必须依靠下属员工。因此管理者使员工按照他所期望的方式去工作是非常重要的。为了做到这一点，管理者最简明的方法就是直接巡视和评估员工的表现。 在日常工作中，管理者的工作是观察员工的工作并纠正出现的问题。比如，一位监工发现一位员工在操作机器不当时，就应该指明正确的操作方法并告诉员工在以后的工作中按正确的方式操作。 管理者对员工的工作进行系统化的评估是一种非常正确的方法。这样，每一位员工的近期绩效都可以得到鉴定。如果绩效良好，员工就应该得到奖励，如增加工资，从而使之工作得更好；如果绩效达不到标准，管理者就应该想办法解决，根据偏差的程度进行不同的处理。 下面列举出了一些行为控制手段。在实践中，管理者几乎用到了所有列举的方法来增大使员工按期望的方式去做的可能性。 （1）甄选 识别和雇佣那些价值观、态度和个性符合管理者期望的人 （2）目标 当员工接受了具体的目标，这些目标就会指导和限制他们的 行为 （3）职务设计 职务设计的方式在很大程度上决定着人们可从事的任务，工 作的节奏，人们之间的相互作用，以及类似的活动 （4）定向 员工定向规定了何种行为是可接受的或不可接受的 （5）直接监督 监督人员亲临现场可以限制员工的行为和迅速发现偏离标准 的行为 （6）培训 正式培训计划向员工传授期望的工作方式 （7）传授 老员工非正式和正式的传授活动向新员工传递了"该知道和 不该知道"的规则 （8）正规化 正式的规则、政策、职务说明书和其他规章制度规定了可接 受的行为和禁止的行为 （9）绩效评估 员工会以使各项评价指标看上去不错的方式行事 （10）组织报酬 报酬是一种强化和鼓励期望行为和消除不期望行为的手段 （11）组织文化 通过故事、仪式和高层管理的表率作用，文化传递了什么构成人们的行为的信息 二、财务控制 企业的首要目标是获取一定的利润。在追求这个目标时，管理者都要借助费用进行控制。比如，管理者可能仔细查阅每季度的收支报告，以发现多余的支出；也可能进行几个常用财务指标的计算，以保证有足够的资金支付出现的各种费用，保证债务负担不至于太重，并且所有的资产都得以有效的利用。这就是用财务控制减低成本，并使资源得以充分利用。 预算是一种控制工具，财务预算为管理者提供了一个比较与衡量支出的定量标准，据此能够指出标准与实际花费之间的偏差。 单个考虑反映经营成果的某个数据，往往不能说明任何问题。企业本年度盈利100万元，某部门本期生产了5000个单位产品，或本期人工支出费用为85万元，这些数据本身没有任何意义。只有根据它们之间的内在关系，相互对照分析才能说明某个问题。比率分析就是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况。利用财务报表提供的数据可以列出许多比率。常用的有两种类型，即财务比率和经营比率。? 1.财务比率? 财务比率可以帮助了解企业的偿债能力和盈利能力等财务状况。 (1)流动比率? 流动比率是企业的流动资产与流动负债之比，反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力。 一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力就越强；反之，偿债能力则越弱，这会影响企业的信誉和短期偿债能力。因此，企业资产应具有足够的流动性。资产若以现金形式表现，流动性最强。但要防止为追求过高的流动性而导致财务资源的闲置，以避免使企业失去本应得到的收益。 (2)速动比率? 速动比率是流动资产和存货之差与流动负债之比。和流动比率一样，该比率也是衡量企业资产流动性的一个指标。当企业有大量存货且这些存货周转率低时，速动比率比流动比率更能精确地反映客观情况。 (3)负债比率? 负债比率是企业总负债与总资产之比，反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系。只要企业全部资金的利润率高于借入资金的利息，且外部资金不会根本上威胁企业所有权的行使，企业就可以充分地向债权人借入资金以获取额外利润。一般来说，在经济迅速发展时期，债务比率可以很高。20世纪60年代到70年代初，日本许多企业的外借资金占全部营运资金的80％左右。但是，过高的负债比率对企业的经营不利。 (4)盈利比率? 盈利比率是企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系，反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况。常用的比率有销售利润率和资金利润率。? 销售利润率是销售净利润与销售总额之间的比例关系。它反映企业从一定时期的产品销售中是否获得了足够的利润。将企业不同产品、不同经营单位在不同时期的销售利润率进行比较分析，能为经营控制提供更多的信息。? 资金利润率是指企业在某个经营时期的净利润与该期占用的全部资金之比。它是衡量企业资金利用效果的一个重要指标，反映企业是否从全部投资中实现了足够的净利润。同销售利润率一样，资金利润率也要同其他经营单位和其他年度的情况进行比较。 一般要为企业的资金利润率规定一个最低的标准。同样一笔资金，投入到企业营运后的净利润收入至少不应低于其他投资形式(比如购买短期或长期债券)的收入。? 2.经营比率 经营比率是与资源利用有关的几种比例关系。它们反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用。常用的经营比率有三种。 (1)库存周转率? 库存周转率是销售总额与库存平均价值的比例关系。它反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况。 (2)固定资产周转率? 固定资产周转率是销售总额与固定资产之比。它反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业资产的利用程度。 (3)销售收入与销售费用的比率? 这个比率表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营销活动的效率。由于销售费用包括人员推销、广告宣传、销售管理费用等组成部分，因此还可进行更加具体的分析，比如测度单位广告费用能够实现的销售收入或单位推销费用能增加的销售收入等等。 反映经营状况的这些比率通常也需要进行横向的(不同企业之间)或纵向的(不同时期之间)比较，才更有意义。 三、作业控制? 一个组织的成功，在很大程度上取决于生产产品或提供服务的效率和效果上。作业控制方法就是用来评价一个组织的转换过程的效率和效果的。 典型的作业控制包括：监督生产活动以保证按计划进行；评价购买能力，以尽可能低的价格获得所需质量和数量的原材料；监督组织的产品或服务的质量，以保证满足预定的标准；保证所有的设备得到良好的维护。 四、信息控制? 管理者需要信息来完成他们的工作。不精确的、不完整的、过多的或延迟的信息会严重阻碍他们的行动。因此应该开发出一种管理信息系统，使它能在正确的时间以正确的数量为正确的人提供正确的数据。 管理信息的方法在最近几年发生了很大的变化。比如，在15年前，一个大组织的管理者依靠一个集中的数据处理部门提供信息。如果他需要将每周的总销售额分解成按地区汇总的销售额，就不得不向数据处理经理提出要求。一个幸运的经理可能会在一周开始的早些时候拿到计算机打印的上周的销售数字。而今天，管理者通常用他们办公桌上的计算机在几秒钟内就可得到这些数据。 五、组织绩效控制 许多研究部门为衡量一个组织的整体绩效或效果作着不懈的努力。管理者关心组织的绩效，但他们并不是唯一的衡量其组织的人。顾客和委托人在他们选择生意对象时也会对此作出判断。证券分析家、潜在的投资者、潜在的贷款者和供应商(尤其是以信用方式交易的供应商)也会作出判断。为了维持或改进一个组织的整体效果，管理者应该关心控制。但是衡量一个组织的效果并没有单一的衡量指标。生产率、效率、利润、员工士气、产量、适应性、稳定性以及员工的旷工率等毫无疑问都是衡量整体绩效的重要指标。但是，其中任何一个指标都不能衡量组织的整体绩效。一个组织的绩效要通过下列三种基本方式之一评价。 （1）组织目标法(Organizational goals approach) 就是以组织最终完成目标的程度而不是以实现目标的手段来衡量其效果。也就是说只考虑终点时冲线的结果。 衡量时，是采用宣称的目标还是实际的目标?是采用短期的目标还是长期的目标?由于组织具有多重目标，那么这些目标如何按重要性进行排序?这些都是管理者不得不面对的问题。如果管理者敢于面对组织目标的内在复杂性，就可以获得评价组织的合理信息。 （2）系统方法 一个组织可以描述成这样一个实体，即获得输入、从事转换过程、产生输出的实体。从系统的角度看，可以通过下述这些方面的能力评价组织，即获得输入的能力、处理输入的能力、产生输出的能力和维持稳定与平衡的能力。输出产品或服务是目的，而获得输入和处理过程是手段。如果一个组织要想长期生存下去，必须保证有健康的状态和良好的适应能力。组织效果评价的系统方法(Systems approach to organizational effectiveness)主要集中考虑那些对生存有影响的因素，即目标和手段。? 系统方法所考虑的相关标准包括市场份额、收入的稳定性、员工旷工率、资金周转率、用于研究和发展方面的费用增长情况、组织内部各部门的矛盾冲突情况、雇员的满意程度以及内部交流的通畅程度等。值得注意的是，系统方法强调那些影响组织长期生存和兴旺发展的因素的重要性，而这些因素对短期行为可能并不特别重要。比如，用于研究和发展方面的费用是一种对未来的投资，管理层可以削减这里的费用并且立即就会增加利润或减少损失，但这种行为将会影响到组织以后的生存能力。 系统方法的主要优点在于可以防止管理层用未来的成功换取眼前的利益；另一个优点是当组织的目标非常模糊或难以度量时，系统方法仍然是可行的。比如，公共部门的管理者采用“获得预算的增长能力”作为衡量效果的标准。也就是说他们用一种输入标准来取代输出标准。? （3）战略伙伴法 此法是假定一个有效的组织能够满足顾客群体的各种要求，并获得他们的支持，从而使组织得以持续地生存下去，这种方法为战略伙伴(Strategic consti tuencies approach)。 可以将战略伙伴法应用于企业。比如，如果一个公司有很强的资金实力，就不必关心银行家所采用的效果标准。然而，假如公司有2亿美元的银行贷款将于下一个季度到期，管理者就会因为不可能按期归还而不得不请求银行对这笔债务进行重新安排。毫无疑问，在这种情况下，银行用来衡量公司的效果指标就值得重视。如果不这样做将会威胁到公司的生存。因此一个有效的组织必须能够成功地识别出关键伙伴——顾客、政府部门、金融机构、证券分析家、工会等，并满足他们的要求。 值得注意的是使用战略伙伴法的前提条件。这里的假定是，一个组织面对的是一个来自有关利益集团的经常性的和竞争性的要求。由于这些利益集团的重要性不同，因此组织的效果取决于它识别出关键性或战略性伙伴的能力以及满足他们对组织所提要求的能力。更进一步，这种方法假定管理者所追求的一组目标是对某些利益集团要求的一种反映，是从那些控制了组织生存所需资源的利益集团中选择出来的。 虽然战略伙伴法非常有意义，但管理者付诸行动却非易事。在实践中，将战略伙伴从广泛的环境中分离出来就是一件非常困难的事。由于环境总是在不断地变化，昨天对一个组织来说还是很关键的利益集团，今天可能就已经不是了。采用战略伙伴法，管理者可以大大减少忽略或严重伤害那些利益集团的可能性。这些利益集团对组织的运转有着重要的影响。如果管理层知道谁的支持对组织的健康发展是必需的，他们就可以更改目标重要程度的顺序，以反映他们与战略伙伴权力关系的变化。?
控制与管理的区别
非常容易混淆，如把质量管理称为质量控制，宏观经济管理称为宏观经济控制。这是不对的。 管理具有更广泛的内涵，而控制仅仅是管理活动的一种形式。 控制与计划的关系 1 计划起着指导性作用，管理者在计划的指导下领导各方面工作以便达成组织目标，而控制则是为了保证组织的产出与计划一致而产生的一种管理职能。 2 计划预先指出了所期望的行动和结果，而控制则是按计划指导实施的行为和结果。 3 只有管理者获取关于每个部门，每条生产线以及整个组织过去和现在状况的信息才能制定出有效的计划，而这些信息中的绝大多数都是通过控制过程得到的。 4 如果没有计划来表明控制的目标，管理者就不可能进行有效的控制。计划和控制都是为了实现组织的目标，二者互相依存。机会先于实际的计划工作开始以前，严格来讲，它不是计划的一个组成部分，但却是计划工作的一个真正起点。因为它预测到了未来可能出现的变化，清晰而完整地认识到组织发展的机会，搞清了组织的优势、弱点及所处的地位，认识到组织利用机会的能力，意识到不确定因素对组织可能发生的影响程度等。 认识机会，对做好计划工作十分关键。一位经营专家说过：“认识机会是战胜风险求得生存与发展的诀窍。”诸葛亮“草船借箭”的故事流传百世，其高明之处就在于他看到了三天后江上会起雾，而曹军有不习水性不敢迎战的机会，神奇般地实现了自己的战略目标。企业经营中也不乏这样的例子。 2、确定目标 制定计划的第二个步骤是在认识机会的基础上，为整个组织及其所属的下级单位确定目标，目标是指期望达到的成果，它为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。计划的主要任务，就是将组织目标进行层层分解，以便落实到各个部门、各个活动环节，形成组织的目标结构，包括目标的时间结构和空间结构。 3、确定前提条件 所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，简言之，即计划实施时的预期环境。负责计划工作的人员对计划前提了解得愈细愈透彻，并能始终如一地运用它，则计划工作也将做得越协调。 按照组织的内外环境，可以将计划工作的前提条件分为外部前提条件和内部前提条件；还可以按可控程度，将计划工作前提条件分为不可控的、部分可控的和可控的三种前提条件。外部前提条件大多为不可控的和部分可控的，而内部前提条件大多数是可控的。不可控的前提条件越多，不肯定性越大，就愈需要通过预测工作确定其发生的概率和影响程度的大小。 4、拟定可供选择的可行方案 编制计划的第四个步骤是，寻求、拟定、选择可行的行动方案。“条条道路通罗马”，描述了实现某一目标的方案途径是多条的。通常，最显眼的方案不一定就是最好的方案，对过去方案稍加修改和略加推演也不会得到最好的方案，一个不引人注目的方案或通常人提不出的方案，效果却往往是最佳的，这里体现了方案创新性的重要。此外，方案也不是越多越好。编制计划时没有可供选择的合理方案的情况是不多见的，更加常见的不是寻找更多的可供选择的方案，而是减少可供选择方案的数量，以便可以分析最有希望的方案。即使用数学方法和计算机，我们还是要对可供选择方案的数量加以限制，以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。 5、评价可供选择的方案 在找出了各种可供选择的方案和检查了它们的优缺点后，下一步就是根据前提条件和目标，权衡它们的轻重优劣，对可供选择的方案进行评估。评估实质上是一种价值判断，它一方面取决于评价者所采用的评价标准；另一方面取决于评价者对各个标准所赋予的权重。一个方案看起来可能是最有利可图的，但是需要投入大量现金，而回收资金很慢；另一方案看起来可能获利较少，但是风险较小；第三个方案眼前看没有多大的利益，但可能更适合公司的长远目标。应该用运筹学中较为成熟的矩阵评价法、层次分析法、多目标评价法，进行评价和比较。 如果唯一的目标是要在某项业务里取得最大限度的当前利润，如果将来不是不确定的，如果无需为现金和资本可用性焦虑，如果大多数因素可以分解成确定数据，这样条件下的评估将是相对容易的。但是，由于计划工作者通常都面对很多不确定因素，资本短缺问题以及各种各样无形因素，评估工作通常很困难，甚至比较简单的问题也是这样。一家公司主要为了声誉，而想生产一种新产品；而预测结果表明，这样做可能造成财务损失，但声誉的收获是否能抵消这种损失，仍然是一个没有解决的问题。因为在多数情况下，存在很多可供选择的方案，而且有很多应考虑的可变因素和限制条件，评估会极其困难。 评估可供选择的方案，要注意考虑以下几点：第一，认真考察每一个计划的制约因素和隐患；第二，要用总体的效益观点来衡量计划；第三，既要考虑到每一个计划的有形的可以用数量表示出来的因素，又要考虑到无形的、不能用数量表示出来的因素；第四，要动态地考察计划的效果，不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑计划执行所带来的损失，特别注意那些潜在的、间接的损失。 6、选择方案 计划工作的第六步是选定方案。这是在前五步工作的基础上，作出的关键一步，也是决策的实质性阶段——抉择阶段。可能遇到的情况是，有时会发现同时有两个以上可取方案。在这种情况下，必须确定出首先采取哪个方案，而将其他方案也进行细化和完善，以作为后备方案。 7、制定派生计划 基本计划还需要派生计划的支持。比如，一家公司年初制定了“当年销售额比上年增长 15% ”的销售计划，与这一计划相连的有许多计划，如生产计划、促销计划等。再如当一家公司决定开拓一项新的业务时，这个决策需要制定很多派生计划作为支撑，比如雇佣和培训各种人员的计划、筹集资金计划、广告计划等等。 8、编制预算 在做出决策和确定计划后，计划工作的最后一步就是把计划转变成预算，使计划数字化。编制预算，一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是使企业更易于对计划执行进行控制。定性的计划往往可比性、可控性和进行奖惩方面比较困难，而定量的计划具有较硬的约束。
车间生产管理软件哪些比较好用？
车间生产管理软件中鼎捷软件比较好用。鼎捷软件专注制造企业自动化与信息化融合改造制造业生产管理规划与设计，围绕工业互联网生态核心制造业生产管理规划与设计，构建以平台为纽带的跨界产业生态，位列智能制造与工业互联网平台及解决方案提供商百强，为企业提供真正可效益落地的智能+整合方案与服务。
鼎捷软件成立迄今三十余年，公司员工人数达3700多人，其中研发人员超过1000人，实施与服务人员超过1500人。累积客户超过50,000家，在大陆地区稳居生产制造型及智能制造产业ERP产品本土厂商市场占有率领先位置。
制造业管理有哪些好的培训课程?
制造业管理的培训课程有很多类型，以生产总监管理培训课程为例：1、《生产现场问题分析与解决》
2、《现代生产运营管理与智能制造》
3、《精益生产革新》
4、《卓越PMC生产计划与物料控制》
5、《制造业精益成本控制实战技法》
6、《TQM全面质量管理推行实务》
7、《TPM全面生产维护与效率提升管理》
8、《智能制造时代的信息技术应用》
9、《赢在执行力—从技术走向管理》
10、《新生代员工管理的策略和技巧》
11、《生产管理沙盘实战模拟训练》
生产计划管理培训
面向制造业的生产管理培训课程很多，总结一下可以发现，可以成为一个体系，下面的图片希望能够给你一些启发，但是还是想给你提供更多的一些资料：————生产管理系列课程：————
1. 5S名言、5S与目标管理、5S推行实务与落实
2. 日常管理的导入与落实
3. 如何通过消除浪费降低成本
4. 现场改善技巧
5. 现场安全管理
6. 现场品质改善实务
7. 如何落实检验管制工作
8. 标准工时的设定与应用
9. 现场工作排程与排序
10. 现场问题分析与解决
11. 产能管理与现场控制
12. 现场管理干部的角色与职责
13. 现场管理干部的领导激励沟通技巧
14. 现场管理干部的部署培育与OJT技巧
15. 现场干部的团队运作技巧
16. 产销计划与管理
17. 订单生产管理事务
18. 产销问题对策
19. 需求计划与管理
20. 如何拟定年度生产计划
21. 产能需求规划实务
22. 生产作业排程与控制技术
23. 主生产排程（MPS）
24. 如何缩短制造的周期时间
25. 及时生产（JIT）
26. IE7大手法
27. 客户订单交期与生产排程
28. 新的生产计划与管理方法
29. 多种少量生产管理
30. 全面生产保养（TPM）推行事务
31. 设备保养与管理
32. 设备维修零件(MRO)之存货控制
33. 维修管理
34. 全面预防保养
35. 制程改善与布置
36. 工厂不至于物料搬运
37. 制造业方针管理
38. 制造业目标管理与绩效评估
39. 制造成本之降低
40. 工厂管理与领导技能
41. 限制管理应用在制造业
42. 工厂运筹管理
43. 如何落实提案改善
44. 管理图表制作与活用
45. 精益生产
46. 事务、间接部门如何推行自主管理的改善活动
————质量管理系列————
1. 职业质量经理人
2. 品质绩效改变
3. 全面品质管制（TQM）
4. 新品质与新管理
5. 品质三步曲
6. 6δ管理
7. 如何做好品管标准化
8. QCC(Quality Control Circle)
9. 从产品质量到服务质量
10. 品质成本管理
11. 提升品质与生产力的最佳方法
12. 质量管理的工具和方法
13. DOE实验计划
14. 新QC七大手法
15. 统计的品质管制
16. 品质与作业管理
17. 管制图与制程能力分析
18. 统计制程品管（SPC）
19. 品质问题分析与解决程序
20. 产品可靠性管理
21. 再发防止型品质管理
————生产计划与物料控制系列——
1. MRP物料需求计划
2. MRP制造资源规划
3. ERP企业资源规划
4. ERP系统导入研讨
5. SCM供应链管理
6. 运筹管理与物料、采购、仓储、配销咨讯系统
7. MPS主生产排程
8. BOM制造资料与用料表
9. PAC生产作业排程
10. JIT及时生产
11. 物料计划与管理
12. 物料管理系统与制度
13. 物料管理与改善实务
14. 仓储及料帐管理实务
15. 如何做好料帐编码（项目主档及料号编码）
16. 用料表（BOM）之设计应用与管理
17. 产品资料管理与工程变更（BOM）
18. 库存管理
19. 如何有效降低存货
20. 有效仓储管理与降低成本
21. 物料仓储管理与盘点技巧
22. 仓储运输管理
23. E时代的采购作业管理
24. 采购管理实务
25. 21世纪采购策略
26. 采购成本分析予议价技巧
27. 价值工程(VA/VE)管理
28. 供应链的供应商管理
29. 采购供应链管理
30. 采购项目管理
31. 采购价值链管理
32. 采购目标管理与绩效考评
33. 采购稽核与内控管理
34. 采购合约管理与法律常识
35. 境外采购常识
36. 电子化采购
37. 电子通信业采购方略与管理实务 关于制造业生产管理规划与设计和制造企业规划的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 制造业生产管理规划与设计的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于制造企业规划、制造业生产管理规划与设计的信息别忘了在本站进行查找喔。
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