制造业生产管理混乱（工厂管理混乱）

本篇文章给大家谈谈制造业生产管理混乱，以及工厂管理混乱对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享制造业生产管理混乱的知识，其中也会对工厂管理混乱进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、生产现场管理混乱，如何解决？
• 2、制造业生产现场混乱如何推行标准化和5S管理?
• 3、中小企业生产管理混乱原因分析
• 4、生产管理车间，现场管理混乱怎么办
• 5、在一个生产管理比较混乱的公司，如何做好品质管理工作？

生产现场管理混乱，如何解决？

对于制造型企业来讲，生产管控的对象无非是人、机、物。传统制造业任务下达不及时，设备运作靠人盯，物料分配不合理，导致效率低成本高，在市场竞争中不占优势。您可以了解一些现代主流ERP，比如用工业云全程管控生产过程，为工业企业制定生产任务、物料领用、到成品入库全过程的监督与控制，有效打通销售管理、仓储管理，车间管理等部门。生产过程中系统会结合组件库存剩余及时供应半成品或原材料，保证生产进度有序进行，同时减少车间在制品；在线定义生产工序和物料清单，组件到位及时分配生产任务，全程管控物料使用情况。
在工业云新建产品后，随后为产品设置物料清单，配置好各级组件清单及工作中心、工艺路线等信息，方便系统根据订单情况，生成生产计划及相应的采购计划。接下来为生产设置工作地点，最后为六轴机器人设置生产工序。你可以发现在工业云真实还原生产车间，每一步都很精细给出了规划。
有客户下单后，创建一张销售订单，工业云会自动查询库存剩余量同时自动生成缺少部分的生产计划。这样既避免库存压货，同时减少车间在制品，采购完成后进入【库存】收货，完成内部调拨，领料准备制造。工业云之所以被很多人认同，是因为实际贴近工厂生产，也了解传统生产企业的痛点，在功能上做到智能化、自动化。
领料入库后，系统及时分配生产任务，车间的员工就可以根据工序进行生产加工。
制造完成以后，开始成品入库并完成拣货、打包，最后进行交货。工业云生产过程全程管控物料使用明细，便于企业追踪、分析；规范企业从销售、采购、库存到制造的整个流程，保证产品的每一次订单高效生产，准时交付。
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制造业生产现场混乱如何推行标准化和5S管理?

企业的生产发展离不开企业的现场管理，所以说企业的现场管理是企业发展的源头，加强企业的现场管理对降低企业的生产成本提高企业的生产效益有着重要的意义。5S管理主要是通过整理、整顿、清扫、清洁、素养等几个方面加强企业的生产现场管理。

一、整理：

生产现场5S管理规定将车间现场内需要和不需要的东西分类，丢弃或处理不需要的东西，管理需要的东西。 目的：

腾出空间，空间活用，防止误用、误送，塑造清爽的工作场所。

内容：

1. 车间内废品、边角料当天产生当天处理，入库或从现场清除。

2. 班组产生的返修品及时返修，在班组内存放不得超过二天，避免与合格品混淆。

3. 用户返回的产品应及时处理，如暂时无时间处理，应存放在临时库，不得堆放在生产现场。

4. 外来产品包装物及时去除，货品堆放整齐。工作现场不能堆放过多(带包装)外购产品。

5. 合格部件、产品经检查人员确认后及时入库，不得在班组存放超过一天。 6. 报废的工夹具、量具、机器设备撤离现场存放到指定的地点。

7. 领料不得领取超过二天用量的部件材料，车间内不允许存放不需要的材料、部件。

8. 工作垃圾(废包装盒、废包装箱、废塑料袋)及生活垃圾及时清理到卫生间。

9. 窗台、设备、工作台、周转箱内个人生活用品(食品、餐饮具、包、化妆品、毛巾、卫生用品、书报、衣物、鞋)清离现场。

二、整顿：

对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。物品的保管要定点、定容、定量，有效标识，以便用最快的速度取得所需之物。 目的：

工作场所一目了然，消除找寻物品的时间

内容:

1. 车间绘制现场《定置图管理图》。

2. 车间对各类设备，工装，器具进行分类编号。

3. 废品、废料应存放于指定废品区、废料区地点。

4. 不合格品、待检品、返修品要与合格品区分开，周转箱内有清晰明显标识。

5.生产现场5S管理规定周转箱应放在货架上或周转车上，设备上不得放置周转箱、零件。

6. 操作者所加工的零部件、半成品及成品的容器内，必须有明显的标识(交检单，转序卡)，注明品名，数量，操作者，生产日期。

7. 搬运周转工具(吊车、拖车、升降车、周转车)应存放于指定地点，不得占用通道。

8. 工具(钳子、螺丝刀、电烙铁、通路仪)、工位器具(周转箱、周转车、零件盒)、抹布、拖布、包装盒、酒精等使用后要及时放回到原位。

9. 部件、材料、工装、工位器具按使用频率和重量体积安排摆放，使物品使用和存放方便，提高工作效率。

10. 员工的凳子不得随意乱放，下班时凳子全部靠齐机脚。

三、清扫:

将工作场所清扫干净，使生产现场始终处于无垃圾，无灰尘的整洁状态 目的：

消除赃污，保持职场内干净、明亮

内容：

1. 车间建立班《车间组清扫责任区》，落实到班组内具体责任人。

2. 地面、设备、模具、工作台、工位器具、窗台上保持无灰尘、无油污、无垃圾。

3. 掉落地面的部件、边角料及时处理，外购成品的包盒、箱随产生随清理。

4. 不在本班组责任区内工作时，工作结束后及时将工作点地清理干净。

5. 维修人员在维修完设备后，协助操作者清理现场，并收好自已的工具。

6. 各班组对在车间内周转的原料、部件、产品做好防尘，防潮措施，罩上塑料袋或将其垫起。

7.下班时，员工垃圾桶全部清理干净。

四、清洁:

将整理、整顿、清扫的做法制度化、规范化，并定期检查进行考核。

目的：

整理、整顿、清扫后，要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。

实施要领：

1. 各班组每天下班前15分钟进行简单的日整理活动。

2. 各班组每周最后一个工作日下班前30分钟进行周整顿活动。

3. 各班组每月27日下班前1小时进行一次彻底的整理、整顿、清扫活动。

4. 车间每日依据《班组5S考核表》对各班组责任区进行检查，并做相应的记录，作为考核各班组业绩的依据之一。

5. 车间每月1日对上月各班组5S实施情况进行情况进行一次总结，公布各班组本月5S考核结果。

6. 车间依据《车间劳动管理制度》对生产现场5S管理活动不合格的班组及个进行相应的处罚。

五、素养:

提高员工文明礼貌水准，增强团队意识，养成按规定行事的良好工作习惯。 目的：

养成良好习惯，提升人格修养

内容：

1. 每日坚持生产现场5S管理活动，达到预期效果

2. 对各班组人员进行公司和部门的各种规章制度的学习、培训。

3. 严格遵守公司各项管理规章制度。

4. 遵守车间内部各种管理制度包括工作流程、劳动纪律、安全生产、设备管理、工位器具管理、周转搬运管理、工资管理等。

5. 工作时间穿着工作服，注意自身的形象。

6. 现场严禁随地吐痰和唾液，严禁随地乱扔纸巾、杂物。

7. 爱护公共环境，卫生间马桶，手盆，水池用后自觉冲洗，不随意乱倒剩饭菜。

8.
每年对车间班组人员进行一次评选，并将优秀员工上报到公司给予一定的奖励。考核的内容主要是个人德(敬业精神、责任感及道德行为规范)、勤(工作态度)、能(技术能力，完成任务的效率和质量、出差错率的高低)、绩(工作成果、能否开展创造性的工作)四个方面。

中小企业生产管理混乱原因分析

中小企业生产管理混乱原因分析

为什么制造业生产管理混乱，诸多的中小企业的生产计划做的都很差呢?生产为什么会那么混乱呢?制造业生产管理混乱我下面为你整理制造业生产管理混乱了中小企业生产管理混乱原因分析的文章，希望对你有所帮助。

第一：企业的导向有问题

许多中小企业的老板都是业务出身，都知道没有业务就没有利润，业务是利润的源泉，所以，他们非常注重客户的要求和反应，一切围绕着客户转，对于与客户打交道的人——业务人员也赋予了高于一般管理者的权力，致使企业完完全全成为了客户的附属和车间，而客户的类型和需要又是多种多样、千变万化的，企业的资源都是有限的，满足了甲客户的要求，就难以同时满足乙客户的要求，有时候刚按客户的来做，客户可能又更改了要求!

总之，企业的一切都随着客户的变化而波动，企业总是在追赶着客户的脚步，却又永远无法追上。

从理论上来说，以客户为中心是现代企业的经营理念，企业应该随着客户的需要而动，但从操作层面上来讲，这却是一句空话。

因为每一个企业的存在，首先是为了自身的赢利，企业的目的是为了自己，而为了达到这个目的，它不得不去关注客户的需要，可见，自身的自存和赢利是目的，满足客户的需要是手段，那么当企业为了满足客户需要而陷入一片混乱，并且付出了企业不能承受的成本和代价时，企业就应该反思自己的行为模式了，企业应该思考自己怎样才能过得更好。

当企业思考自己怎样才能过得更好的时候，管理就开始提上了议事日程，过去单纯拼市场的做法，就开始转向既靠市场更靠内部管理的阶段，企业经营的目光开始内、外兼顾，企业的行为开始走向了自我控制。

计划部门就是企业自我控制的关健部门，因为一切外部客户的要求和信息要变成企业的行为，都需要通计划的过滤和干预，企业开始逐渐懂得，既要满足客户需求，但又应该有所选择的去满足，既要按客户的要求去做，但又必须将客户的要求纳入到企业的整体目标中来，满足客户需求，并非百分之百的听命于客户，而是通过积极主动的引导和沟通达成一致，成为企业和客户的共同需要，然后动用企业资源去达成这个共同的目标。

在这里，对客户需求干预是必须的，而有效干预的前提就是选择，选择适合于企业的客户，选择与企业的现有能力和资源相适应的客户，而不是满足所有的客户，是既兼顾这客户需要又兼顾自己需要的前提，所以，强调企业自身的目标和需要并不与“以客户为中心”相矛盾，只有当企业面对市场，什么客户都想抓住，任何一份订单都不愿放弃的时候，这两种目标，即“以企业赢利为目标”和“以客户为中心”才是尖锐对立的，而当企业有选择的对待客户的订单，当企业找准了适合自己的客户时，企业的赢利目标和以客户为中心的理念才会相辅相成，合二为一。

所以确切的说，当企业面临一种两难选择时，即意味着企业还没有真正的做出自己的特色，还没有在市场上取得清晰而准确的定位，还摇摆不定，究竟想与哪些客户做生意还不很清楚，此时，他们想跟世界上所有的客户做生意，想赚能赚到的所有的钱，当然他们知道这不太可能，但他们又认为别无他法，他们还不能稳定的去做事，还不能靠一种做事的风格和特点去吸引客户，而只能做出来以后去取得客户的认可。靠最终的结果，而不是风格和特点赢得客户。

他们就跟那些与客户打交道的其他供应商没有区别，客户随时可能离他而去，客户跟他做生意也只是偶然和随机。

正因为他的生意取决于大量的偶然和随机，他便会不顾一切的抓住每一个机会，因为他不知道和下一个机会在哪里。这是对未来没有一点掌控感所表现出来的紧张和忙乱，但被企业自己错误的理解成了“以客户为中心”和“以市场为导向”， 这是一个谬误，只能证明这样的企业尚未成熟，或正在走向成熟，但绝对不应该理解成他们在成熟的实践着“以客户为中心”的经营理念。

做出这样的判别是非常重要的，因为它告诫许多中小企业，要真正的做好以客户为中心，不是靠这种以混乱为代价，凡事听命于客户的方式去实现，而是靠自己准确的市场定位和特色，靠与某些类型的客户而不是全部客户形成稳定的关系来实现，生产的计划性，恰恰有助于企业以一种稳定的姿态去面对客户。

所以，如果企业因为计划对需求的干预而导致某些客户和订单的流失，那只是表示这些客户不是企业的目标客户，是企业优化客户的过程中必须付出的代价，往往这样流失的订单和客户并不是能给企业带来多大赢利贡献的客户，放弃只是迟早的事情。

第二，企业的管理基础太差

许多中小企业的管理都建立在经验的.基础上，靠着一些有经验的人在支撑着，管理的对策都存在于这些人的脑袋之中，尤其对于生产运作管理，他们凭着自己在车间干了多年的经验，来判断订单的完工期，来组织生产。

但这种判断和组织有没有充分的根据，是否科学，却一概不知，他们只知道昨天这样干，今天就这样干，今天就这样干，将来还这样干。

生产可以说是一种非常复杂而又需要精确掌控的过程，一个订单有许多的品种，一种产品又有许多的零部件，每个零部件又需要经过若干道工序，一道工序又需要物料、人工、设备等各种生产要素的准确的配合，这一切都如同一台精确运作的机器，它需要内部各个环节的运作都恰如其分的吻合上，它需要精密的计算和管控，才能生产出好的产品，才能保持高效，然而我们的中小企业的生产管理者们是些什么人呢?他们又怎样的管理着这台精密的机器呢?

他们是些看见数据就头疼的人：他们喜欢在车间对着人和事发威，但他们就怕看一张张枯燥的报表和数据，他们认为管理就是管人、管物，他们认为管理就是与活生生的人打交道，所以，他们看起来，个个生龙活虎，在车间走来走去，并且总是虎虎生威，让员工见着就怕，他们以为只要工人们怕了他，不敢偷懒，工厂就管好了，管理就到位了，不让人闲着，不让设备停着，不让地方空着，这就是这些从大山深处跑了出来，从农业劳动力转眼成为了工业管理者的他们非常朴素的管理理念。

他们的祖祖辈辈一代代的传输给他们这样的理念：只要肯干活，就能过好的生活，肯干成为了如今大多数中小私企生产管理者的共同的特性和标志。这种特质的确成就了私企老板的企业正因为有这群拼命三郎才有许多中小企业的今天，有他们一天十几个小时的拼打才有了中小私企在市场上的特殊竞争力——低廉的价格。

这群人以及他们所率领的工人们有点像50—60年代的一群在理想主义的旗帜下，大干快上的前辈们一样，尽管他们的动机不同，但他们的作用和风格却非常相似，这是同样有着实干精神和朴素目标的一群人，可以说他们是许多发达地区私营工业企业的基石，但他们与他们的前辈们一样，都只能代表一个时代，而不能代表未来，因为这些人身上所拥有的只是工厂这台机器诞生时所需要的蛮干和吃苦，而他们身上所缺乏的，却是让这台机器高效运转所需要的精确的计算和运畴的能力。

所以，他们可以让车间显得热火朝天，呈现一片繁忙景象，但却不能保证什么时候出货，他们可以让全世界的人都知道，他们已经忙得够炝了，但实在难以准时完工，原因可能是有几种物料没能准时送到。当然缺物料是供应商的错、是采购的错，或者谁都没错，只是因为他们不能闲着。

也可能是原本准时完工，但偏偏设备又出了问题，还可能是因为中途插了一个订单，而打乱了生产的正常秩序，总之原因非常的多，一切都难以预料，他们唯一能做到的就是他们非常的多，一切都难以预料，他们唯一能做到的就是他们非常的卖力，而最难以做到的是准确的预计，他们认为一切都无法预计，其实他们压根儿就没有做过预计，他们只是感觉，感觉应该没问题，感觉三天可以交货，一切全凭感觉，这就是目前许多中小私企管理人员的实际，在这样的管理背景下，混乱和低效是自然的事。

目前的许多中小私企，就像一台无法看清内部运转状况的机器。

我们把订单下到车间、仓库、采购，就如同把材料送进了这台黑箱一般的机器，谁都不知道究竟什么时候能出来，出来的东西究竟有没有问题，没有出来的话又卡在了何处。

一切像是听天由命脉，一切要靠上帝保佑，有的企业会因为装配车间的某个部件需要返工，而无人追踪返工件的情况，竟使得正常的装配期停滞十天以上，有的企业全凭老板每天的跟进，如果老板不跟进，就会有一半的货出不来，就算老板在装配车间跟进出货，也往往得加班加点，这种情况并不完全是因为出货多、任务重，很多的情况是大部份装配所需的零部件已生产出来，但有一、二种或一、二件却还在别的车间，或在仓库或采购途中，整个的生产过程，监控工作做得很差，只有要出货时，一切才开始普得明朗，缺多少?缺什么?卡在何处?才开始引起了各个相关环节的注意，并且成为了他们重点解决和攻克的目标，所以，老板成为了生产的总控制，总调度，出货成为了检验企业一切问题的标尺，从进到出整个过程中发生的问题，却没有一个人清清楚楚的知道和掌控，如同一个黑箱，人们看不清里面发生了什么，只能从结果上判别断发生过什么，这就是许多中小私企生产管理的实际。

千万不要认为这样的企业不挣钱、没客户，其实这样的企业依然在挣钱、在生存，生存得了多久难说，但至少已生存了好几年，并且也为老板创造了每年几百万的利润。

这是事实，尽管难以理解，特别是在许多管理水平远远高过这些私企的国有企业，纷纷倒闭的时候 ，这样的企业竟然还能生存，而且活得不是很差，的确让人费解，也许它靠的是对管理人员和一线员工的劳动力的无时间限制的使用，问题虽多，但出了问题，哪怕半夜，管理人员也得起来解决问题，员工再辛苦也必须保证出货，这种消耗战、疲劳战的打法弥补了管理上的不足，也是国企所做不到的，但消耗战、疲劳战尽管解决了企业不少突然发生和发现的问题，弥补过程控制不力所产生的许多漏洞，但却带来了人同的大量流失和长期战斗力的锐减，直接的结果就是企业团队不稳、成本居高不下，表现波动难料，问题的根本出路在于过程控制，在于打开这个黑箱，让人看清楚里面究竟发生了什么，是怎样发生的。

其实，包括老板在所有管理人员天天都在企业、车间泡着，一切的事情，都是他们亲手做出来的，亲眼看到的。那么又为什么说他们看不清这个黑箱中发生的事呢?这个黑箱究竟指什么，又是怎样造成的呢?

首先，我们每一位企业生产者或管理者，都从事着某一个部门或某一个岗位的工作，他们亲眼所见，亲手所做的大多是局部的细节的工作，细节和局部就是他们的全部，而企业的分工所造成的局部和细节是整体的分解，缺乏全局观念是他们的位置和视野所决定的，统畴和协调不是他们的职责。

其次，对于处在一种统畴、协调位置上的人而言，对细节的真实把握又是他们的难点，因为他可以游走于各个车间或各个部门，能看到正在发生的一切，这也就是我们平常所说的真实，或者叫事实，这是绝大多数管理者所能知道的真实，而这种真实的价值却非常的低。

因为这种真实与最终的结果之间有一个漫长的过程，这一漫长的过程是由无数个这种真实的片断所构成的，就如同一个产品，是经过原材料的采购、验货、入库、发货，车间的准备、分工、领料、上机、加工、运送、等待、再加工、入库等许多个环节所构成的，而这许多个环节却在空间上，由不同的人，不同的部门，在不同的地点完成着，在时间上，由这分布各处的人和物推进着。

我们看到的是某一时间段或某一空间内的真实，然而，最终的产品却出在这无数个真实片断的集成上，片断的真实是我们能看到的甚至是我们所做的，但这种真实片断的集成却不能上眼看到或一步做到，它需要我们对这种片断的真实关系有准确的把握和了解，正如同我们能看到车间正在做什么，我们还无法做出准确的判别断，我们还必须知道，它们要做多久，什么时间可以到达另一道工序或车间，而另一道工序或车间在哪个时间又处在一种什么状态，也就是说，我们要了解，现在各个地方所发生的一切，在今后的许多时间内，将会怎样变化，我们才能准确判断出结果怎样，否则就只能等结果出来了再说，最关健的，是要知道各道工序、各个岗位、各个人他们所做的事情之间的关系，这种关系自然包括先后的因果的关系，但最重要的是，它们必须是量化的。只有数量化的掌握了这诸多事情的关系，才能得出一个精确的结论，否则就只能是大概或者可能。

也就是说，对企业生产产品过程中的各个方面、各个环节以及这些环节和方方面面的关系进行量化的把握，才是我们所真正需要的事实，而这种事实，却不能单凭经验得来，单凭到现场就能看到，单靠埋头苦干就能干出来。它需要经验的总结、分析，需要对许许多多生产数据的搜集、整理、累积，而这对许多中小私企而言，却是非常困难的事，因为他们既没有这样做事的习惯，又没有这样干卅和有能力干事好这事的人，大多数老板本身就是一些愿意整天跟人打交道，而不愿片刻与数据打交道的人。数据化管理的落后是这些企业管理体制水平低下的核心。

这些企业的老板以及他所带的人都是一些充满了务实精神的人，他们认为生产就是把产品做出来，把货交出去，再把订单争回来，再生产出来，再交出去，如此循环往复，所以他们关注的点都是过程结束的点，过程是这些老板们不太关注的，所以生产过程的分析、研究，生产过程中许多数据的采集、分析、改进等等都不是老板们关注的重点，一句话，做得出来就行，做不出来怎样分析都没用。

这其实是老板经营的盲点，这种所谓的务实精神是企业管理升级的瓶颈，曾经有家企业的老板在回忆企业一段时期的准时出货率时，自信的认为应该有90%以上，但当我们帮他拿出统计数据时，老板愣住了，因为数据显示只有50%，相差了40%老板竟然未知，因为他凭感觉，好像客户对出货也还是基本满意，便认为准时出货率不会很低。

这一方面是因为业务人员和生产管理人员没有将真实情况完全告诉他，怕他发火，业务人员自己做了许多工作，掩盖了问题，另一方面也是因为客户习惯了他们的交货方式，见怪不怪，不想过多抱怨，但交期要求特别准时和紧急的订单一般就不会下给这家企业，所以，他得到的往往是交期要求不高的客户订单，当然这样的客户订单往往利润就较低，并且这种客户稳定性也不高。

总之，对那些业务等，忙而管理水平不高的企业，任意取一组数据，就能让老板吓一跳，也能发现一系列的管理问题，甚至可能颠覆老板和管理者们的感觉和判断。

只有人和事，而没有数据，这是中小私企的病根，他们认为管理就是管人、管事，所以，他们眼睛里，头脑中只有活生生的人和事，而看不到这些人和事背后的数，其实恰恰是这个数才反映了事物之间的本质联系和发展变化的规律，人和事是表像，它很容易引起人们的关注，它因为生动和丰富多样，极易影响人的感觉，数是事物之间的本质关系。

因为抽象而不容易被人感知，因为理性而不容易成为人们兴奋的焦点，但却是这个世界上，比所有丰富多彩的表像更本质的东西，只有掌握它，才能获得自由，才能驾驭你所赖以生产或生活的事物，人单纯凭经验是难以从表像进入本质的，长时间的感受和感觉并不能使人的认识直达事物背后的数，正如同整天上楼梯的人不一定知道楼梯的阶数一样，它需要仔细的观察，有些还需要长期的搜集以及深入的分析才能找到存在于事物背后的规律，才能取得我们计划、统畴时所需要的数据。

从某种意义上说，管理的对象应该是各种各样的数据。因为企业用得最多的管理工具是人的大脑，而我们大脑这个工具加工的对象就是各种各样的资讯、信息，而管理水平不高的企业内这些资讯、信息，吕量的都是以经验、感觉、印象等等形式而存在，其特征是概括、生动，但模糊、不精确、不确定，当这些模糊、不精确的材料经过我们大脑的加工后，生成的判断、结论自然也是模糊和不确定的，所以许多企业管理中的不确定性就深藏在大脑这种管理工具加工的材料的特性中，只有改变这些输入大脑的材料，让它们具有数据化的、精确的、可度量的特征，经过处理品后输出的才有可能是精确的、可衡量的。当然在这样的情况下，对于加工的“工具”就提出了更高的要求。

第三，企业管理“工具”存在的问题

如上所述，企业用得最多的管理工具是人的大脑。当我们将管理的对象理解成人和物时，许多人的大脑是够用的，企业内部大量的传统型人才，包括老板本人，大多是些既具有吃苦耐劳的精神，又拥有超出一般人的智慧的人，仅仅让他们去与人和物打交道，他们会毫不逊色，他们的智慧和品质是支持他们的从事对人和物的管理，但与数据打交道，他们便晕露出了内在的不足。

当我们将管理的对象，理解成数据，将大脑这种工具加工的材料理解成数据时，我们的传统型人才，包括许多老板本身都变得不再是合格的管理者了，一个人拥有勤劳的品性也罢，拥有超过常人的智慧也罢，这些都不能自然而然的提升他们与数据打产道的能力，因为对数据的敏感和兴趣与个人所受的教育以及他的知识结构有关。

数据是理性的、枯燥的，没有一定的理工科的教育背景，没有谁会天然的爱上这些枯燥乏味的东西，同时，接受某种数据处理能力也是必须要以知识作为基础的，它是长期训练的结果，这或许才是企业为什么到了一定阶段，就必须要引入大量的专业人才，淘汰掉大部份传统人才的真正原因。

并不是因为专业人才的智慧在传统人才之上，有些传统人才其实是非常聪明的，也并不是专业人才管人管物的能力在传统人才之上，有些专业人才，比如许多毕业不久的大学生，根本就不具备多少管人管物的能力和经验，也不完全是因为专业人才拥有的知识超过传统人才，许多专业人才所学的大学知识在企业都用不了多少，而是因为专业人才经过多年的专业训练，练就了对数据的敏感和兴趣，以及搜索、分析、处理数据的能力，他们喜欢，同时也擅长于用数据说话。

相对而言，缺乏一定的专业训练的传统型人才及老板本人，都天然的喜欢许多感性的生动和东西，他们擅于与活生生的人和现实的物打交道，他们的大脑是感性的，思考是形象的，这是两种思维方式和大脑结构的区别，是不可能在短时间内通过学习所弥补的，是多年的行事习惯。

所以，尽管那些专业人才不具备管人管事的能力，但依然要引进他们，因为经验和能力，可以随着进入企业的时间得到提高，但反过来，让已经成型和成熟了的人，去养成另一种思维的习惯，由感性变为理性，由形象变为抽象，则要困难得多，并且对于大多数人而言，这其实是一种不可能实现的过程。

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生产管理车间，现场管理混乱怎么办

转载以下资料，仅供参考：
1.思想重视是做好工作的前提和基础
在现场管理的实践中经常发生以下一些现象：有的职工操作水平很高，各种设备也很精良，结果却发生了事故。有的汽车司机在复杂的道路上未出事，却在平坦的道路上翻了车，这是因为思想麻痹造成的；有的职工明知道这样做出现危险，可他却偏要这么做而发生事故，这是因为侥幸心理造成的；有的单位连续多年未出现事故，可是突然间却接二连三的出现事故，这是因为企业放松了现场管理思想、职工责任意识淡薄所致。上述事实说明，无论是一个单位还是一个人，即使在具备完成安全作业的能力和客观条件下，如果思想上不重视安全，缺乏正确的安全态度，安全生产就无法保障。因此，车间生产现场
管理，首先要建立员工思想控制体系，具体要求是：
要在车间内形成强大的安全思想攻势及安全文化氛围，以舆论宣传征服人心，以强化安全意识推动安全工作，并针对不同时期员工队伍中产生的松动情绪和麻痹思想，及时敲警钟、“紧螺丝”，防止思想下滑、事故冒头。
要动之以情，晓之以理，组织职工与伤、残职工交谈，分析事故案例，以算“三笔账”（给个人、家庭带来痛苦的账、给企业带来经济损失的账、给社会造成不良影响的账）的方式，激发干部职工认真抓好安全生产的自觉性和责任感。
运用多种形式，经常不断地开展安全宣传教育，如出黑板报、进行安全培训、开展安全生产竞赛活动等激发工人的安全意识，提高工人的安全技术水平。
2.技术水平是工作关键
有的职工平常干事非常小心，工作也很认真，但工作质量不高，安全性差，主要是职工工艺操作技能不熟，操作方法不当，因此，车间必须建立基本的技术支持，坚持做到：
加强对员工操作技术知识的教育和安全操作技能的培训。所谓“熟能生巧”，就是说，在一定条件下，娴熟高超的技能能化险为夷。开展“岗位技术练兵”、“操作技能竞赛”等活动，是提高岗位技能的有效方法，应当积极提倡。
采用新设备、新工艺、新技术、新材料时，操作者一定要先认真学习，不耻下问，熟练后才能正式操作。
完善各种设施装置，并使之有效。
3.加强对设备设施的管理
设备设施是员工从事生产活动的主要依靠，如管理不善，它不仅影响生产进度，所造成的质量事故、安全危害比手工操作更严重，抓好设备设施管理是预防事故的主要渠道。车间领导要紧紧抓住以下四个环节。
设备设施一进现场，就要让有关人员了解设备的性能、特点等，对危险部位要求有关职能部门尽快设置安全标志和安全防护装置。
车间要协助机电维修部门搞好对设备设施的维护保养，使其达到规定的完好状态。
要求操作工坚持做到以下几点：工作前，必须对设备设施的传动、电器部位的安全防护装置、辅助材料的安全性进行认真检查，确认完好后才能操作。严格遵守操作规程，操作中严禁“带病”运转和超负荷使用。若设备设施的传动、电器部位发生故障，自己不能排除时，应立即请维修工来修理。辅助材料不符合操作规程要求的，要及时更换。一旦发生设备事故要保护好现场，及时向安全、设备部门报告，并协同有关部门按“四不放过”原则进行处理。操作后要认真擦拭、注油，保持设备设施有良好的润滑、清洁状态。设备设施运转到一定时间后，要主动进行保养。
正确使用手工工具（如手动、电动、气动工具等）。手工具结构简单、体积小，携带方便，往往被操作者忽视其安全要求，而造成事故。车间应教育职工正确使用手工工具，严格按章操作，并加强对手工具的维护和保管。要正确选用各类小型、轻型工具，认真检查工具的安全可靠性，严禁使用不符合安全要求的工具。
4.从作业环境上控制现场的有序管理
在作业现场各种原材料、成品、半成品、工具以及各种废料等，如放置不当、杂乱无章，就成了事故隐患。故创造有条不紊、整整齐齐的作业环境，不仅符合现代企业生产现场管理的要求，而且能给操作者心理带来良好的影响，不仅提高了生产率，更能促使职工养成良好的工作习惯。创造良好的作业环境，要注意抓好以下三项工作：
对现场的物品要划分为“使用频率高”、“使用频率一般”和“较低频率使用”三大类。对常用的东西要固定在一个适当的位置，既安全又方便使用；不常用的东西，可设置一些方便的货架存放；对不需要的东西，要坚决清理出现场。在安全方便的前提下，尽可能利用立体空间，以保证平面空间的宽畅、整洁。
建立合理的特殊物件放置区。对在生产现场的化学危险物品（如各类油料、有害气体、油漆、稀释剂等）要严格按有关规定处理，不能迁就工作方便，过量领存，随意乱放。
为使生产现场各部位清晰明了，车间地面应用白漆、白瓷砖或其它材料划上线，以明确表示出通道、半成品、原材料和废料等的位置，使现场井然有序。
5.加强安全管理，确保施工生产秩序正常
车间安全教育可以通过多种手段进行，如动员职工与其亲属在一起签订安全生产的“家庭公约”、“夫妻公约”，开展父母劝子女、夫妻互劝、子女劝父母的“三劝”活动和“一给三提五不要”的安全嘱言活动。即亲人下班后给予其愉快和温暖；提醒亲人上下班路上骑车行走注意安全；提醒亲人在作业时不要蛮干；提醒亲人工作时要做好自我保护；不要催亲人早下班；不要让亲人过度疲劳；不要让亲人过晚休息；不要让亲人增添烦心事；不要在上班前刺激亲人，这些做法很值得我们车间的领导借鉴和学习。

在一个生产管理比较混乱的公司，如何做好品质管理工作？

在一个生产管理比较混乱的公司,可以先从以下几个方面去做
第一：建立完善的品质控制系统，需要高层管理人员的支持；
在公司先推行ISO9001质量管理体系，就是一个全员参与、全面控制、持续改进的综合性质量管理体系，它所规定的文件化体系具有很强的约束力，它贯穿于整个质量体系的全过程、使体系内各个环节环环相扣、互相督导、互相促进。就像一个国家要管理好，就要制定法律、法规等各制度进行约束。
第二：全员参与，落到实处。
质量问题和所有人密切联系，人人都是品管，品质就是预防和监督。它包括高层领导的决心和公司每一位员工的参与。做到人人把好质量关，对产品质量要认真负责，确保表里如一，严禁弄虚作假。。人是生产者，把握着产品质量的好坏，是影响质量的主要因素，所以我们每一个人从思想上必须有所认识，意识到质量的重要性。虽然我们每天重复着同样的工作，但是否是把那份工作认认真真、一丝不苟的做好了呢？
第三：管制质量，重在预防。
就如亡羊补牢，所以，原料、生产、品管、销售各个环节都应防患于未然，只有这样才能将一些潜在的影响生产的质量问题控制在萌芽状态，才能不断完善、提高工艺能力。采用QC七大手法，6M1E、5W3H等品管知识可有效的预防品质问题。
第四：品质文化建设。
品质管理始终强调的是每个人的心态问题，要搞好质量，首先得具备端正的心态，然后认认真真做好每一件事，革除工作中的“马虎”，从而形成一种品质文化、品质理念，品质是人做出来的，如果人对品质理念或态度出现偏差，则品质体系再完善、品质控制方法再先进，都是没有用的。
总之，品质管理，它可以说是一种应用哲学，它主要取决于我们关于品质的理念和态度。像你在一个生产管理比较混乱的公司，要靠你一个人的力量是不够的，需要团结各个部门的力量。慢慢来，要有一个平常的心，事情总会好起来的。乱世才出英雄，才显真本事。 关于制造业生产管理混乱和工厂管理混乱的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 制造业生产管理混乱的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于工厂管理混乱、制造业生产管理混乱的信息别忘了在本站进行查找喔。

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