制造业生产管理及绩效考核（制造业各部门绩效考核标准）

本篇文章给大家谈谈制造业生产管理及绩效考核，以及制造业各部门绩效考核标准对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享制造业生产管理及绩效考核的知识，其中也会对制造业各部门绩效考核标准进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、制造业怎么做绩效考核
• 2、生产管理的绩效考核都有哪些方面？
• 3、工厂的制造业的人力资源绩效考核怎么做？有哪些流程？需要比较详细的。谢谢！
• 4、生产企业绩效考核管理办法
• 5、如何做生产与管理人员绩效考核？
• 6、如何做好生产型企业管理人员的绩效考核方案？

制造业怎么做绩效考核

制造业做绩效管理需要围绕订单交付、质量、成本、现场、安全等核心管理维度开展工作制造业生产管理及绩效考核；要引导干部员工聚焦绩效改善而不是绩效考核得分。建议开展以下工作制造业生产管理及绩效考核：
1、制定明确的企业发展战略制造业生产管理及绩效考核，并宣贯到每一名员工，让员工们都能看到企业美好的未来，激发员工的工作热情制造业生产管理及绩效考核；
2、将战略分解到年度经营目标，规模大一些的企业，将公司的年度经营目标分解到所有部门；规模小一些的企业，将公司年度经营目标分解到销售、生产、技术研发等核心业务部门，对其制造业生产管理及绩效考核他部门考核其对核心业务部门的支持、配合度；
3、将部门的绩效目标分解到各岗位，实现员工绩效结果对部门业绩的有效支撑。
4、对管理人员进行绩效考核方法、绩效面谈方法与技巧的培训，提升其绩效管理意识与管理技能；

生产管理的绩效考核都有哪些方面？

生产管理的绩效考核：
生产管理绩效是指生产部所有人员通过不断丰富自己的知识、提高自己的技能、改善自己的工作态度，努力创造良好的工作环境及工作机会，不断提高生产效率、提高产品质量、提高员工士气、降低成本以及保证交期和安全生产的结果和行为。生产部门的职能就是根据企业的经营目标和经营计划，从产品品种、质量、数量、成本、交货期等市场需求出发，采取有效的方法和措施，对企业的人力、材料、设备、资金等资源进行计划、组织、指挥、协调和控制，生产出满足市场需求的产品。相应地，生产管理绩效主要分为以下六大主要方面：
(1)效率(P：Productivity)
效率是指在给定的资源下实现产出最大。也可理解为相对作业目的所采用的工具及方法，是否最适合并被充分利用。效率提高了，单位时间人均产量就会提高，生产成本就会降低。
(2)品质(Q：Quality)
品质，就是把顾客的要求分解，转化成具体的设计数据，形成预期的目标值，最终生产出成本低、性能稳定、质量可靠、物美价廉的产品。产品品质是一个企业生存的根本。对于生产主管来说，品质管理和控制的效果是评价其生产管理绩效的重要指标之一。所谓品质管理，就是为了充分满足客户要求，企业集合全体的智慧经验等各种管理手段，活用所有组织体系，实施所有管理及改善的全部，从而达到优良品质、短交货期、低成本、优质服务来满足客户的要求。
(3)成本(C：Cost)
成本是产品生产活动中所发生的各种费用。企业效益的好坏在很大程度上取决于相对成本的高低，如果成本所挤占的利润空间很大，那么相应的企业的净利润则相对降低。因此，生产主管在进行绩效管理时，必须将成本绩效管理作为其工作的主要内容之一。
(4)交货期(D：Delivery)
交货期是指及时送达所需数量的产品或服务。在现在的市场竞争中，交货期的准时是非常重要的。准时是在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务。一个企业即便有先进的技术、先进的检测手段，能够确保所生产的产品质量，而且生产的产品成本低、价格便宜。但是没有良好的交货期管理体系，不能按照客户指定的交货期交货，直接影响客户的商业活动，客户也不会购买你的产品。因此交货期管理的好坏是直接影响客户进行商业活动的关键，不能严守交货期也就失去了生存权，这比品质、成本更为重要。
(5)安全(S：Safety)
安全生产管理就是为了保护员工的安全与健康，保护财产免遭损失，安全地进行生产，提高经济效益而进行的计划、组织、指挥、协调和控制的一系列活动。安全生产对于任何一个企业来说都是非常重要的，因为一旦出现工作事故，不仅会影响产品质量、生产效率、交货期，还会对员工个人、企业带来很大的损失，甚至对国家也产生很大的损失。
(6)士气(M：Morale)
员工士气主要表现在三个方面：离职率、出勤率、工作满意度。高昂的士气是企业活力的表现，是取之不尽、用之不竭的宝贵资源。只有不断提高员工士气，才能充分发挥人的积极性和创造性，让员工发挥最大的潜能，从而为公司的发展做出尽可能大的贡献，从而使公司尽可能地快速发展。
因此，要想考订生产管理绩效，就应该从以上六个方面进行全面地考核。

工厂的制造业的人力资源绩效考核怎么做？有哪些流程？需要比较详细的。谢谢！

我认为制造业日常工作中常用的考核方法有以下几种：一、kpi+行为层考核。对班组的主要工作业绩指标进行考核，如生产计划完成率，质量合格率，成本节超等；行为层考核，主要是对班组人员在规章制度执行、劳动纪律等方面辅以考核；二、积分制管理。积分制管理简单的说用奖分和扣分来记录和考核班组的综合表现，然后用软件记录，并且终身有用，把积分与设计的立体需求挂钩，从而调动人的内在动力，让优秀的人不吃亏，让"吃亏是福"真正变为现实。可将积分与质量关联，与劳动纪律关联。积分制管理，首先需要设立积分标准和实施细则，执行过程中需要客观公正，记录要及时准确。积分制的弊端是需要大量的数据记录，统计汇总比较困难，同时也不太利于薪酬总量控制。

生产企业绩效考核管理办法

生产企业绩效考核管理办法

大家知道生产企业绩效考核管理办法是怎样的吗？以下是制造业生产管理及绩效考核我收集整理的生产企业绩效考核管理办法，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

一、总则

1、本制度所设定考核分如下几种：

（1）转正考核；

（2）专业考核；

（3）晋升考核；

（4）月度绩效考核；

（5）年终绩效考核。

2、公司行政人事部负责对整个考核工作的组织、实施、监督、总结汇报及归档工作，并对本制度的执行情况负有监督、督促、检查的责任。考核过程中公司行政人事部总经理负责接受各层员工的咨询及投诉。

3、各级管理人员应熟悉接受自己考核之被考核人的业务和工作标准，熟悉考核制度和程序，掌握考核方式、技巧和方法。

4、所有人员应知悉考核制度与程序，积极、认真、务实、客观地参与考核工作。

二、考核原则

1、要坚持严格、客观、公正、公平、求实、合理的原则。考核标准、考核程序、考核后的奖惩等均必须规范、明确、公开；

2、考核中应坚持用事实说话，要把被考核对象与既定的考核标准作比较；

3、考核中采取层层考核制，即考核由被考核者的直接上级进行，间接上级对考核结果调整修正；

4、要充分发扬民主，把考核作为行之有效的上下级沟通方式，允许被考核人对考核结果提出异议；

5、考核后，考核结果一定要反馈给被考核者并存入本人在本公司的人事档案。

三、各类考核内容及程序

（一）转正考核：

1、考核目的`：制造业生产管理及绩效考核了解新入职员工工作态度、能力能否达到岗位要求，以确定是否给予转正。

2、考核对象：试用期内的员工。

3、考核人：被考核者的直接上级，部门负责人可据实调整考核结果。

4、考核内容：

a、管理者（主管及以上人员）：工作态度、工作方法、管理监督能力、指导协调能力、工作绩效等。

b、非管理者（主管以下人员）：日常表现、工作表现和绩效、岗位知识、接受能力等。

5、考核结果处理：成绩优者可提前转正；成绩中至良者可按期转正；成绩仅合格者延长试用期；成绩不合格者予以辞退。

6、考核流程：

用人单位／业务主管部门参照考核要求逐条进行考核评定→公司行政人事部审核→（主管以上管理人员）管线副总审定。

（二）专业考核：

1、考核目的：了解员工专业知识与技能水平情况，以便有目的地提高专业知识与技能，并为晋升考核、年终绩效考核提供参考依据。

2、考核对象：行政管理人员、财务人员、技术人员、工程人员、销售人员等各专业工作人员。

3、考核人：各部门负责人主考，行政人事部协助。

4、考核方式：闭卷考试或现场模拟操作。

5、考核内容：各专业的理论知识及实际应用技巧。考题由业务主管部门拟订，分管领导审定，并送公司行政人事部备案。

6、结果处理：a、作为晋升考核、年终绩效考核的参考材料；b、由考核人员将考核结果知会被考核人员，通过培训、训练协助其提高专业知识与业务技能。

7、考核时间：根据实际情况及需要每年不定时组织进行。

（三）晋升考核：

1、考核目的：了解晋升候选人员的工作态度、能力、资历等是否达到晋升职位的要求，以确定其晋升资格。

2、考核对象：拟晋升人员。

3、考核人：拟晋升岗位的上级领导、用人单位负责人、行政人事部。

4、考核标准：拟晋升岗位的工作职责及用人标准。

5、考核内容与依据：考核内容包括员工个人的德、能、勤、绩、潜力五方面，为使考核客观准确，需提供如下考核依据：

a、新岗位的工作设想及建议；

b、该员工在职期间的历次考核结果。

6、考核流程：员工本人或所在部门单位推荐或上级领导提出建议→业务主管部门考核意见→公司行政人事部汇总拟晋升人历次考核成绩并出具鉴定意见→公司领导审批。

7、考核时间：每年3月及9月，由于工作调动及任命导致的晋升不包括其中。

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如何做生产与管理人员绩效考核？

首先，我们要想做好生产部门管理人员的考核工作，我们一定要把基础的管理工作做到位。怎样才能称为基础管理工作做到位了？很简单，任务细化、工作量化、结果能够数据化。这三化就能很好的体现我们的基础管理有没有做到位，我们大多数人认为只要一跟利益挂钩，一做考核，效益就会上来，但事实上如果没有基础管理做后盾，考核考到最后，要么变成变相加工资，要么会影响整个团队的稳定以及整个团队的凝聚力。所以基础管理非常重要能不能先把绩效考核这一块做起来？对不起，不是不能做，不是不愿意做，而是没有好的基础管理来做保障，做到最后做我们的考核并不能够达到我们预期的效果。所以一般会把绩效考核放在项目运行的后半段时间来做。
有了任务的细化、工作的量化、结果数据化以后我们再来做考核，最后就是把每一个人的行为跟他的收益挂钩，我们首先要做的是在他的行为上进行规范，形成一个互相的、关联性的基础工作，把这个工作做好了，再来规范他的行为，让他有持续规范这个行为的动力。
做好生产管理人员的绩效考核的六点建议：
1、调整工资结构
原来可能都是固定的薪资，现在我们把工资结构从人力资源的角度做一些调整，用底薪加绩效作为工资结构，这是一个总的结构调整，就是要让生产部所有的管理人员都知道，接下来，他的收入不再是做好做坏一个样，不再是做多做少一个样了。
2、明确绩效考核工资的来源
原来这个班组长6000块钱的月薪，你做不好我就从这6000块钱里边扣你的钱，这个是非常不明智的做法。因为这样我们的管理员只会觉得做得好与不好，反正都是扣钱，变成了变相的减薪手段，不但起不到激励的作用，反而会起反作用。我们提倡的是管理人员和公司建议一个对赌的机制，比如月薪6000，个人拿出来一千，公司拿出来一千，相加作为绩效工资，做得好能够拿到7000，做得不好只能拿到5000。绩效工资的来源需要我们去注意，不仅仅是来源于我们的管理者，还要来源于我们的公司。
3、设定绩效考核的数据指标
这是非常关键的一步，我们很多企业人在做绩效考核的时候，绩效考核的数据指标项很多，多的有七八个的，少的至少也有三四个，但是这里想跟大家明确的是我们做生产部门管理人员的绩效考核指标在精不在多。
作为生产部的管理人员，真正的业绩体现无非在三个方面，即效率、品质、成本。对应的就是人均产量、人均产值、材料产值比、人工产值比，材料产值、人工产值是体现成本的，人均产量是体现效率的，一次检验合格率是体现质量的。我们很多人认为把所有的指标项放上去这个管理者才能够做好，但现实是做不好，做过很多次实验，最后证明指标项多是做不好的。一方面因为一个数据指标项对应着一定的权重，一些不太重要的指标项，占的权重高了以后，自然重要的指标项占的权重就低。另一方面当一个管理人员他所有的指标他都在关注的时候，其实他的精力是没有那么多的。第三个方面就是这么多的数据指标项表面上看起来好像很完美，但是背后大量的数据统计工作，大量的分析工作，大量的考核动作，这样占用的精力、时间、资源都非常的大。
所以，生产部门管理人员的考核指标最多不要超过四个！
我们不要把计划达成率、员工流失率、设备加工率等等，所有能够靠上去的指标都靠上去，其实最关键的几个指标只有人均产量、一次检验合格率，这两个指标足矣。这些指标可以通过日事清上每日、每周的工作计划完成情况进行参考。
员工流失率等等这些很多不是生产部门管理人员能够去解决的，所以生产管理部门管理人员的考核指标项的确定，不要超过四个，真正想把考核有很好的落实，就应该是在在核心的那几个指标上下功夫。作为一个生产部的管理人员，如果品质有保障，效率没有问题，成本也控制得好，那其他的问题就可以通过职能部门的考核来解决，人员的流失率可以挂在人力资源部门的考核指标上面，设备加工率可以挂在技术部、设备部的考核指标上面。

如何做好生产型企业管理人员的绩效考核方案？

要解决绩效考核的问题，首先要确保对问题的成因有清楚的了解；其次，选择正确的绩效考核工具；第三，对主管人员进行针对性培训，这会有助于减少问题的出现。从实用的角度来说，还有一些因素可能对绩效考核结果产生更大的影响，如绩效考核结果在多大程度上与工资的高低、员工流动率的高低、时间约束的强弱等相关。因此，还需要努力减少压力和时间约束等外部因素对工作绩效考核所带来的影响。
1、进行工作分析
要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。
2、建立绩效考核体系
要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的；其次，要明确绩效管理的目标；然后就要贯彻执行；最后总结考核。
3、设计考核指标体系
必须进行科学的分析，结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。
4、选择绩效评价工具
每一种评价工具都有其优点和不足。例如，等级排序法能避免居中趋势，但在所有员工的绩效确实都高的情况下，这种方法会引起员工的不良感受。需要指出的是，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。
5、完善工作绩效标准
古人云：“没有规矩，难成方圆”。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。
6、使用明确的绩效要素
最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出，并且明显比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效一贯是高质量的；“好”——称职的可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称，除非它们能够用可观察的行为来证实。 　
　7、减少考核者的主观性
选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。
8、注重绩效考核反馈
使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触；及时将考核结论酌情告知员工； 在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。
9、建立申诉等审查制度
本着对员工、对企业负责的态度，建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。如果发生裁员或辞退事件，应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。
任何公司的绩效考核都不是十全十美的。没有最好的绩效考核方法，只有最适合你的方法。简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。
绩效考核是一把"双刃剑"，好的绩效考核制度可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的后果。总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。 关于制造业生产管理及绩效考核和制造业各部门绩效考核标准的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 制造业生产管理及绩效考核的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于制造业各部门绩效考核标准、制造业生产管理及绩效考核的信息别忘了在本站进行查找喔。

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