制造业生产管理理论（制造业生产管理理论有哪些）

本篇文章给大家谈谈制造业生产管理理论，以及制造业生产管理理论有哪些对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享制造业生产管理理论的知识，其中也会对制造业生产管理理论有哪些进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、介绍一下生产管理理论的发展过程
• 2、全球最著名的生产管理理论是什么？
• 3、如何做好制造业的生产管理
• 4、制造业生产管理方法有什么？

介绍一下生产管理理论的发展过程

在人类漫长的文明史中，非家庭的生产组织已经存在了多年，世界古代七大奇迹，就是这些组织活动的结果。我国古代的农耕民族为与自然界作斗争，或为抵御游牧民族的侵扰，早在欧洲形成统一的国家之前就形成了统一的大范围的国家，并从大规模的工程建设和全国性的资源协调中取得了不少生产管理的经验。中国四大发明之一的活字印刷中的活字的应用，就是现代生产中零件互换性设计和模块化设计的先驱。但现代生产管理理论的形成，则是从产业革命开始的。
1.产业革命
产业革命始于18世纪的英国，以后很快传播到欧洲与北美。1776年，亚当·斯密(Adam Smith)在他的《国富论》{The Wealth o,Nations)中指出了分工与专业化的优越性:①缩小每个人的工作范围，可以使工人对工作更加熟练，因而做得更快;②由于专业化，可以减少从一种工作更换成另一种工作所需要的更换工具、原材料等;③由于专业化之后工作动作趋于简单化，更容易开发适当的机械来提高生产率。19世纪末，美国出现了用互换性零件设计生产枪枝的兵器工厂，开创了标准化在金属加工工业中应用的先河。分工、专业化和零件标准化，提高了生产对管理和协调的要求，使生产管理作为一门科学开始受到重视。
2.科学管理时代
1886年，美国有人提出车间管理的概念。1906年，泰罗(Frederick W. Taylor)在他的论文《金属切削工艺》中提出了生产管理的四方面责任，
(1)发展一种管理的科学，来替代根据经验进行管理的方法;
(2)选择每一项工作做得好的工人，总结他们的工作方法，并用他们的工作方法训练其他工人；
(3)发展工人和管理人员之间的协作关系；
(4)经理和工人之间合理分工，各司其职。
这就是以后被称为《科学管理原理》的最初观点。

在同一时期，还有甘特(Herry L. Gantt )，发明了用长条图安排工作进度;吉尔伯特(Lillian Gilbreth)等人，进行了动作研究;福特(Henry Ford)，创造了装配流水线的生产组织，在实际上解决了对工作进度;吉尔伯特(Lillian Gilbretri )等人，进行了动作研究;福特(Henry Ford)，创造了装配流水线的生产组织，在实际上解决了对象处理连续性和生产资源连续利用在大量生产中的统一。
3.人际关系时代
科学管理的先驱们，在他们的著作中已认识到人的因素在管理中的作用，但是，他们强调得最多的是人的工作效率间题。对于人的社会需要问题的研究，是在梅约(Elton Mayo)教授指导下首先于1927^-琦32年间在美国西部电气公司的霍桑工厂进行的。霍桑工厂的实验，指出了工人的工作态度和对工作意义的了解对工作效率的影响。人际关系学说不是要否定科学管理时代的关于工作效率的研究，而是把心理学和人类学的考虑引入生产管理:经理应对工人的参与感兴趣。
4.管理科学时代
管理科学是从第二次世界大战期间的运筹学开始的。战争期间，运筹学通过对军事数据的数学分析，寻求可以使军事行动的有效性得以改进的决策。不久，这些分析方法也被用于政府和工业问题的决策过程中。管理科学，是数学和统计理论在企业管理中的应用。它包括用模型(通常是等式和公式)来描述和解释企业管理中的问题，并求出解决方案。其目标通常是求最优解。因此，管理科学不是要改变管理的内容，而是提供了解决管理问题的新工具。
5.信息时代
信息技术和通讯技术的进步，对经营方式与管理过程都产生了巨大的影响。卫星通信、图文传真、电子数据交换的发展，为全球性业务的开展提供了方便。同时，贸易壁垒的撤除，使企业可以借用通信手段在世界任何地方参与竞争。比如，中国的乡镇企业可以通过英特网(lntetnet)，在美国投标竞争通用电器公司的元件采购订单，这就大大增加了管理的复杂性。数据的采集、存储、分析、归纳和通讯方面的能力的改进，使管理层次的减少成为可能。经理人于环境变化的响应能力和生产系统的柔性，也可以因此而提高。高技术产品的生命周期相对缩短以及产品开发周期的缩短，使经营的节奏大大加快。生产技术也正在发生新的变革。计算机的应用，既改变了经营运作方式，也改变了生产过程控制的方式。计算机在会计核算、生产计划、订单执行情况的跟踪和人事资料的保存方面的应用，使生产管理有可能在更广泛的范围上应用管理科学的方法。计算机在服务业中的应用，如航空公司的全球自动订票系统和银行的自动柜员机的应用，给这些产业的经营带来了巨大的影响。在过程自动化方面，计算机的应用使制造业中的设备柔性和通用性持续提高。物料搬运系统，可以根据从计算机中收到的信号把物料移到任何一个需要的地方。计算机控制的机器人，已经可以完全代替人工完成工件和工具在工作母机上的更换;加工中心和生产机械已经可以在没有人工监视和辅助的情况下作业。自动化的物料搬运系统和自动化的生产机械结合起来，在计算机的控制下使工厂可以在短时间内无人运行。设计人员在计算机绘图、模拟和分析程序的帮助下，可以大大加速设计工作。设计工作中的数据，可以在计算机上翻译成自动化设备的操作指令。这些计算机技术的应用，对从产业革命以来形成的制造业的企业文化以及生产组织正在发生巨大的影响。
6.日本生产方式对生产管理理论的贡献
信息技术和自动化技术的进步，固然可以在某种程度上引起生产率的提高和生产方法的改变，但是管理方式的进步，可以使新技术发挥出最大的效益。发源于日本生产管理实践的准时制生产(J ust-in-Time)的概念，可以在世界各地得以应用。这些概念有时也称无存货生产，即只依靠最小的存货和其他资源制造产品。公司在这种哲学指导下，是采用拉动方式协调加工中心的运行的。一个加工中心只在下一个加工中心需要某种零件时，才以小批量加工这种零件。在这种情况下，机床的调整成本(Set-up Cost)必须很小，工人必须有多机床作业的技能，公司的原材料和外协件供应必须可靠，设备的预防性维修必须有效，质量控制必须能足以避免不合格品的产生。
7.服务业的兴起
制造业和农业的技术进步，已经可以使从事这些产业的人数大大减少。在一些发达国家，农业和制造业在其占国民生产总值的份额不变的情况下，使就业机会不断减少。原有的劳动力密集的制造企业，除了通过自动化以裁员之外，只有迁往发展中国家以求生存。这使一些大公司成为跨国经营的公司。服务业的从业人员，在一些发达国家已经达到占就业人员的sa%以上。我国的第三产业也随着市场经济的发展而蓬勃发展，无论是在国民经济所占的比一些发达国家已经达到占就业人员的60%以上。我国的第三产业也随着市场经济的发展而蓬勃发展，无论是在国民经济所占的比重上还是在就业人口上都有明显的增长趋势。在发达国家的制造企业中，直接生产人员的人数迅速减少，使中间管理工作也明显减少，这些都使公司的柔性更大、对于环境变化的响应更快。
竞争压力和技术进步还会进一步迫使成功的企业寻求改进和变更，生产经理和其他业务经理必须不断面对和适应新的挑战。

全球最著名的生产管理理论是什么？

全球最著名的生产管理理论：
关于生产管理理论，从有现代工业生产以来，全球就不乏企业家和理论家总结和发明各种生产管理的理论。比如：以美国曼切斯特大学教授布莱克特为代表的管理科学学派的运筹学理论；泰罗的科学管理理论；法约尔的过程管理理论；霍桑的行为科学理论；还有日本丰田公司提出的准时制生产（JIT)及英美学者在此基础上提出的精益生产理论（LP）；美国通用公司（GE)和里海大学教授共同提出的的敏捷制造(AM）；美国国防部提出的并行工程理论（;CE）；美国Gartner公司提出协同商务（CB）以及英国人的柔性制造系统（FMS)等；这些理论也在不同时期都产生过很大的影响，但要说最著名的生产管理理论应该就是以色列戈德拉特博士提出的约束理论（TOC)。
约束理论（TOC）是以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特博士在制造业生产管理理论他开创的优化生产技术OPT基础上发展起来的管理哲理，该理论提出制造业生产管理理论了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进。同时约束理论也是MRPⅡ和JIT 在观念和方法上的发展。
约束理论有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤：1.找出系统中存在哪些约束。1. 寻找突破这些约束的办法。3.使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。4.具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。5.回到步骤1，别让惰性成为约束，持续不断地改善。
约束理论生产作业计划制定原则：1.不要平衡生产能力，而要平衡物流。2.非瓶颈资源的利用水平不是由自身潜力所决定，而是由系统的约束来决定。3.资源的利用与活力不是一码事。4.瓶颈损失1小时，相当于整个系统损失1小时。5.非瓶颈上节约1小时，无实际意义。6.转运批量可以不等于1，而且在大多数情况下不应该等于加工批量。7.加工批量不是固定的，应该是随时间而变化。8.优先权只能根据系统的约束来设定，提前期是作业计划的结果（不是预先设定的）。

如何做好制造业的生产管理

如何做好制造业的生产管理

作为管理者，一谈到生产管理，你可能会想到很多生产过程中的问题，订单准交率不高、计划达成率不高、生产效率低、在制品太多、生产周期长等等一系列问题，如果你不仅仅是一名管理者，你还是一名企业主，你甚至经常会对管理层、对下属大发雷霆，因为在制品有很多，但是客户要的货、急着要出的货又做不出来，不急的货却做出来一大堆摆在仓库里。下面是我为大家带来的关于如何做好制造业的生产管理的知识，欢迎阅读。

一、任务不断细化

任务不断细化是属于生产计划PMC运作的范畴，现在很多企业都设有PMC部(计划物控部)。

我到企业里面走访调研的时候，有的老板跟我说：“我的企业里面设PMC部很多年了，有五六个甚至七八个专职的计划员，每天也有日计划，我们每天、每周也在进行物料的准备，但是为什么我们的计划还是不能够很好的落实呢?”

正好，这个企业的老板和高管陪着我一起到了现场去看，我到车间现场，发现车间现场的在制品非常之多，根本不是PMC运行得很好的一个现场。于是，我又到各个车间去了解，当我到了注塑车间，我到了包装之间，我到了五金车间之后，我都会找一些基层的员工来问一些问题，问的问题也很简单，“你知道今天应该做多少个产品吗?你知道今天的任务量是多少吗”?

结果，没有一个员工能准确地回答，这就说明了问题!你的企业确实有很多的计划，但是你没有把这个计划细化到最小单位。

生产计划要细化到最小单位，能够细化到机台就细化到机台，能够细化到班组就细化到班组，能够细化到个人就细化到个人。

当然，不同的企业类型细化的单位也有区别，像注塑车间，你得将生产任务细化到机台，每一个机台今天注塑什么产品?做多少量?一条流水线，那你就要细化到这个班组今天的任务量是多少?如果是一个小组的计件，那你就要细化到这个小组中的3个人、5个人的一个任务量，要通过各种方式(如早会)将生产任务传达给每一个员工，让每一个员工都明确的知道自己每天的工作任务是多少。

只有这样你的任务不断细化，做的才有意义，你的日计划才算是贯彻到底了，也才有基础去落实，这是非常重要的一环。

所以，现在回想下你企业做计划是否只是停留在文字、数字层面，或者只是停留在管理层的层面?不要让你的生产计划止于“最后一公里”，真正要打通这最后一公里，就是要让生产任务深入到每一个员工心中，而且要让每一个基层的作业员工都知道任务是多少，并且这个任务一定是能够完成的，最终能够考核的。

二、物资提前排查

当你制定了月计划、周计划、日计划，将生产任务细化到了最小单位之后，就要围绕着这个计划来提前做排查。

在这里，很多管理者会有个思想误区：无生产不管理。

其实“生产管理”要分为两个词来看，一个是生产，一个是管理。生产是一种状态，而管理呢?应该是在生产之前来做的。物料准备、品质要求、技术图纸、设备状态等等很多工作都应该是由产中提到产前来做，而不是边生产边来做。

物质提前排查其实强调的是什么?

我们前面有了任务不断细化以后，我们要完全围绕着这个从订单评审到交期分解到主生产计划到周日滚动冷冻日计划，这个过程当中你的物资是要齐套的，跟着我们的计划走，而不是计划跟着物料走。

很多企业里面为什么生产线上看着忙得不得了，生意好像红红火火的，但是呢，在制品堆得到处都是，仓库也是堆得满满的成品，为什么?

因为有什么物料就做什么产品，而不是根据需要做什么产品才来配什么物料，这个就倒过来了，所以，我为什么第一个强调的是任务细化而不是讲物资准备呢?

因为任务是根据我们的客户需求，通过订单评审、通过交期分解、一直到主计划、月计划、周日计划来分解，这个就需要物料要跟着计划走，而不是计划跟着物料走。

如果你还在说，明天有什么物料我就排哪条生产线去生产什么产品，明天哪些物料齐套了，我PMC再排给车间做……这样的结果就是车间里面看着大家都有事做、都在忙，但是呢，你整体的组织效率不高，你的生产周期会很长、资金周转率很低，因为做出来的产品，不能出货。没做出来的呢?客户又催得很急。

所以，我这里强调物资提前排查，我们需要注意的一定是物料严格跟着计划走，而不是计划跟着物料走。

那么，物资提前排查在我们企业里面有哪一些具体的方式呢?

有两个表是非常重要的，一个是《采购管制表》，一个是《生产进度跟进总表》。

《采购管制表》是你整个物料链运作的一个核心，当然还有《物料需求计划表》等等，这都是我们非常重要的表单。如果你企业有ERP系统，也需要在系统里面，每天去做好排查工作。

物资提前排查除了表单的应用，还有哪些动作呢?比如，每日的生产协调会，由PMC主导，让各个车间、各个部门的负责人来参与、来协调物资情况怎么样?生产进度怎么样?工序交接情况怎么样……

再如，物料对单会，PMC内部要召集计划员、物控员以及采购，有需要技术支持的，则技术协助参与到里面，对单会上对一下哪些订单的物料是齐套了?生产状况怎么样?哪些物料还需要赶快跟催的?

再比方说，车间内部的工序对单会。是不是每天要有这么一个会场，让工序与工序之间，上下工序之间、平行工序之间来进行一个沟通，来了解整个的生产状况呢?

三、异常快速处理

我多次在公开场合，在朗欧企管的视频节目当中提到了，我们中国的很多企业其实是一种离散型的制造型企业，是一种非稳定态的制造型企业，这些企业的年产值在一个亿到五个亿之间，这个区间的企业目前处于这种情况，不像丰田有丰田系，本田有本田系。

我前段时间去德国参观了保时捷的制造工厂，它的供应链是有“保时捷系”的，整个供应链的系统非常完备，整个工艺也非常完善。

而我们呢?很多中小企业面临的问题是什么?我们的供应链是很不稳定的，我们的生产状态是很不稳定的，甚至我们有些工艺都非常不稳定，我们处于一种非稳定态，而且很多企业是给大企业代工的，给国内龙头企业做配套生产的，这个时候，我们没有非常主动的话语权，那你说我不做这订单?好像也不太现实，我们需要做的就是什么，在非稳定态的一种状况下频繁的、快速的处理异常，来应对这种非稳定态。

就是你要用不断的变化、不断的.跟进、不断的排查、不断的异常的快速处理来解决，来对应这种非稳定态。

我们中小制造型企业，就像一种球赛模式，就像打篮球一样，球员没有一个固定的站位，边拍着球眼睛边扫着其他球员，看哪里有空位，关键人物在哪里，然后快速做出判断：传球、带球、投篮……

进入到企业以后，其实最重要的是抓落实，我们会有一种工具叫《流程卡》。

比如说针对生产异常，我们会做一个《生产异常处理流程卡》，在这个流程卡里面，我们卡住一些关键的时间节点，规定生产线出现品质异常以后，责任人几分钟以内写异常提报单，品质人员、生产主管几分钟以内要到达现场，多少分钟以内处理不了的则要上报至上一级，这个里面我们都规定得非常的清楚，而不是笼统的说出现了什么异常由谁快速处理，由谁及时处理……

因为这样你的责任就没法划分，所以，异常快速处理也是我们做好生产管理非常关键的一个环节。

四、动作现场落实

我们制造型企业，所有部门无非就是作业部门和职能部门，作业部门属于生产系统，对产品的作业产出有直接性作用;职能部门包括PMC部、人事行政部、品质部等，无论是作业部门还是职能部门，其实我们解决问题，尤其是生产型的企业，一定要到现场去落实动作，无论多大的企业都一样。

比如，计划员做生产计划，并不是天天坐在办公室做就可以了，计划员要每个小时(最多每两个小时)要到各个产线上去了解日计划的达成情况，这个小时做了多少，8点到9点做了多少，9点到10点又做了多少，今天的任务量是多少?怎么样能够完成?能不能按时完成?这些是需要计划员到现场去看的，切记不要在办公室埋头做计划。

当然，办公室也不是说就不是现场。我们有些工作确实需要在办公室来解决，这个办公室也是现场，总之就是哪里有问题的地方你就到哪里去，也就是要到问题当中去。

稻盛和夫先生讲“现场有神灵”，为什么说现场有神灵呢?因为一到现场我们看的是“是什么”，而不是总在办公室问“为什么”。在办公室里面，我们就会问“为什么会出现这个品质问题呢”?然后回答，“为什么会出现这个客诉问题呢?”然后又有人回答……

其实，我们问了太多的“为什么”，而“为什么”背后的答案会有很多种，但我们如果到了问题现场以后，“为什么这个供应商交不了货呢?”这个问题更多的就变成“是什么”了。是不是供应商的产能有限?是不是环保又在查了?是不是又停电了?是不是我们的付款又不及时了?

没必要问太多“为什么”，遇到问题多到现场去看“是什么”，要化“为什么”为“是什么”，这就是动作现场落实的要诀。

五、结果数据呈现

做生产管理，无论是品质状况、任务达成情况、生产周期、订单准交率、生产异常等，每天都要用量化的数据来进行呈现。

我经常在企业里面开会，听到讲的最多的是什么?“PMC老是插单生产、某某工序的品质问题很多、来料异常高居不下……”你看，都是靠感觉在做交流。

插单很多?到底有多少?这些插单导致的后果有哪些数据的呈现?不要动不动就说某某经常插单，那你可以把他插单的数量以及对你产生哪些影响，进行数据化的统计，把因为插单的损失用数据的方式呈现给老板看，那最终老板会做决定，他自然会去衡量利弊。

作为管理者，要做的是懂得结果数据呈现。你说来料问题很多，你把来料的问题进行分类统计，每个问题占的比例是多少?是哪几个供应商的?很多问题就迎刃而解了。

结果要用数据来呈现，因为数据代表着和反映着的是事实，而我们很多时候靠感觉，大家感觉对感觉，感觉本来就是个空的，你用空对空的，所以，特别是生产型的企业，生产部跟各个部门之间都在互相抱怨，怨声载道，这其实就是感觉对感觉的一种体现。

如果每一件事情我们都能够有量化思维，能够把结果和影响以及过程当中的管理数据用量化的方式呈现出来，那么所有人关注的焦点就在事情上面，就在问题上面。

结语

我想有了这五个方面，我们的生产管理才能够管好，也希望你能够按照这几个思路去践行。

最后，总结一下，做好制造型企业生产管理你需要烂熟于心的30字要诀：任务不断细化、物资提前排查、异常快速处理、动作现场落实、结果数据呈现。

;

制造业生产管理方法有什么？

一谈到生产管理，我们就会想到很多的生产过程中的问题，订单准交率不高、计划达成率不高、效率低、在制品太多、生产周期长等等一系列问题，那么究竟这些问题我们该怎么系统性的来解决呢？
一、任务不断细化
任务不断细化，是PMC的一个日计划的内容，我们很多企业都有PMC部，PMC部就是计划物控部一个PC的职能，一个MC的职能，我们很多企业里面有设PMC部，但是为什么就是我们的计划还是不能够很好的落实呢？
我们很多企业做计划只是停留在用文字或PMC部和生产部的负责人来做计划，但是员工不知道！可能我们会讲班组长知道就行了，但是班组长知道还处在管理层最后一公里的上面，真正要打通这最后一公里，就是要让我们的任务深入到每一个员工心中，比如使用日事清及时发布各类管理信息，并且每日通过计划列表掌握员工的工作完成情况，让我们每一个基层的作业员工都知道任务是多少，而且一定是要完成任务。
二、物资提前排查
有了周计划、日计划、月计划以后，我们就要围绕着这个月计划、周计划，甚至是日滚动冷冻计划来提前做排查，我们不能够错误地认为无生产不管理。
生产管理分为两个词，一个是生产，一个是管理。生产是一种状态，而管理是在生产之前来做的，我们的物料准备，我们的品质要求，我们的技术图纸，我们的设备排查等等很多工作都应该是由产中提到产前来做的，而不是边生产边来做，如果你的企业里面是这种状态，那只能说是生产管理没有做好的一种表现。
物资提前排查其实强调的是在有了任务不断细化以后，我们要完全围绕着我们从订单评审到交期分解到主生产计划到周日滚动冷冻日计划这个过程当中所需物资来进行排查，物料是跟着我们的计划走的，而不是我们的计划跟着物料走，我们很多企业里面生产线上看着忙得不得了，生意好像红红火火的，但是在制品堆得到处都是，成品仓库也是堆得满满的，为什么？因为我们是有什么才做什么，而不是根据需要做什么才来配什么物料。所以第一个强调的是任务细化，因为任务是根据我们的客户需求通过订单评审，通过交期分解，一直到主计划、月计划、周日计划分解得到的，物料要跟着计划走。
三、动作现场落实
做生产管理，无非就是作业部门和职能部门做好管理。作业部门是什么？是属于生产部的生产系统，对这个产品的作业产出有直接作用，职能部门包括PMC部、人事行政部，无论是作业部门还是职能部门，需要解决的问题就是现场去落实动作。
无论多大的企业都一样，做PMC计划天天在办公室做计划就可以了吗？不行，你的计划员要每个小时，最多每两个小时要到各个产线上去，了解日计划达成情况，8点到9点做了多少，9点到10点又做了多少，今天的任务量是多少，怎么样能够完成，能不能按时完成？这些都是需要我们去现场看的，切记不要在办公室，在非现场，当然办公室也不是说就不是现场，有些工作确实需要在办公室来解决，这时办公室也是现场。总之，哪里有问题我们就到哪里去，就到问题当中去，稻盛和夫先生讲现场有神灵，一到现场我们看的是“是什么”，而不是总在办公室问“为什么”，在办公室里面，我们只会问为什么会出现这个品质问题呢？问了太多的为什么，为什么最后的答案会很多种，但如果到了问题现场去以后，为什么这个供应商交不了货？是不是产能有限，是不是环保在查了，是不是又停电了，是不是付款不及时了？没必要问为什么，遇到问题多到现场去看是什么，要化为什么为是什么，这就是我们动作现场落实的要点。 关于制造业生产管理理论和制造业生产管理理论有哪些的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 制造业生产管理理论的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于制造业生产管理理论有哪些、制造业生产管理理论的信息别忘了在本站进行查找喔。

版权声明：本文内容由网络用户投稿，版权归原作者所有，本站不拥有其著作权，亦不承担相应法律责任。如果您发现本站中有涉嫌抄袭或描述失实的内容，请联系我们jiasou666@gmail.com 处理，核实后本网站将在24小时内删除侵权内容。