制造业生产管理理念（制造业生产管理理念有哪些）

本篇文章给大家谈谈制造业生产管理理念，以及制造业生产管理理念有哪些对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享制造业生产管理理念的知识，其中也会对制造业生产管理理念有哪些进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、制造业改善管理五大原则
• 2、准时化生产JIT管理理念及实施指导原则是什么?
• 3、如何做好制造业的生产管理
• 4、制造工厂如何做好品质管理?
• 5、精益生产的理念和概念是什么？

制造业改善管理五大原则

所谓改善制造业生产管理理念，就是以不断改进、不断完善的管理理念，通过全员参与企业科研生产经营各个领域的改进活动，运用常识性的方法与低成本的“管理技术”手法，
确保现场管理水平渐进地、螺旋式上升，促进企业绩效指标持续向好，增强企业市场竞争力。
企业员工实施改善的参与率、人均改善数量等指标是衡量企业精益生产水平和体现员工士气的重要指标。
实施现场改善，制造业企业与员工应把握五大原则：
01
把握转观念、聚办法、快行动的原则。
人们在长期的社会生活和工作实践中形成对事物总体的综合认识就是观念。由价值观、思维、心理等因素构成的观念一旦形成，就难以改变。
在现实生活工作中，人们普遍认为传统的就是最好的，破坏传统就是离经叛道。
这种没有批判精神的继承，造成墨守成规而不自知。这种陈旧的观念，严重地阻碍着企业改善工作的进行。
思维方式决定行为方式，进而决定绩效结果。“改善的关键是思维”。
观念转变是前提，从改善的角度看转变观念，就是破除经验主义、崇拜思想、理想主义、权威思想等，
企业要提倡打破常规、突破思维禁锢，强调“三现主义”的思想，勇于否定现状，否定“存在就是合理的”，运用改善工具及可行方法，马上行动，坚决实施。
02
把握穷则变、变则通、通则久的原则。
《易经》中有句名言：“穷则变，变则通，通则久”，说的是事物处于穷尽局面则必须变革，变革后才会通达，通达就能长久。
这句话强调事物的动态魅力、发展变化，重视事物的新生、日新、上进，主张积极的变革。
“变化日新”、“革故鼎新”、“与时偕行”、“日新之谓盛德”，体现的就是进取精神、改善精神。
作为企业，如何应对激烈的市场竞争，并在竞争中处于有利地位，“变”是根本，也是核心。
而企业的改善恰是“变”的主动性的表现，不是不好，而是要更好，追求卓越，这就是改善。
改善会使制造业生产管理理念我们的工作越来越简单，绩效指标越来越好，员工行为越来越规范，企业文化越来越优秀，企业的核心竞争力就越来越强大！
03
把握错了改、不求全、谋进展的原则。
改善的核心是行动。因此，在现实工作中，有两种情况，一是现状是错误的，发现了就要立即行动改正，延误一秒钟都是浪费。
二是在改善中，发现实施的方法是错误的，同样要立即行动改正，大不了从头再来。
改善重在行动，事事成功不可能，而失败本身就积累了教训，就意味着需要改善，每一个失败的事例都能够为制造业生产管理理念我们提供改善的机会和防止再度发生的可能。
改善的精髓是持续。不要轻视微不足道的改善活动，从我做起、从小事做起，从点滴开始积累成完美。
在做法上不求全责备，更不要等待所有条件的具备。
大野耐一先生经常说：“先别急于追求完美，在实践中慢慢地积累与改善”、“愚蠢的人才会在准备上浪费时间，重要的是如何以最快的速度在现场实施”。
改善了、进步了这才是目的。改善不同于创新，失败的风险小，少投入或不投入，持续进步才是改善的真谛。
因此，企业在实施改善时，要培育改善文化，营造改善氛围，鼓励员工积极改善，要为员工创造条件改善，实现企业业绩提升与员工成长上的双赢。
04
把握定标准、查问题、追根源的原则。
“没有标准就没有改善”。这是大野耐一先生针对改善工作提出的方向。
很难想象，一个没有统一作业方法、各项操作都会因人而异的生产现场，能够高效率地生产出高质量、低成本的产品，满足市场与客户的需求。
我们在改善中要树立标准化意识、问题意识，遵循“丰田标准五问”原则、体现福特“0-100”理念。
改善是提高标准化水平，促进企业管理水平提升的驱动力制造业生产管理理念；而标准化是企业改善的基础，是防止企业管理水平下滑的制动力。
没有标准化，企业很难维持在较高的管理水平，所有的改善活动最终的结果都要形成标准。
为此，我们在实施改善、形成标准的工作中，最重要的是识别和探究问题的真因。
采取“横向思、纵向问”的方法去追根溯源，“思”要有思的技巧，“问”要有问的方法。改善问题的“思”，就是要从5M1E（人、机、料、法、环、测）去“思”，运用排除法去“思”，然后再“纵向问”。
改善问题的“问”，就是用5W、5WYH等多问几个“为什么？”“打破砂锅问到底”，究其根源，直至找到问题的真相。
05
把握重团队、集智慧、无极限的原则。
“一人百步不如百人一步”。改善不仅是一个项目的成功，更是企业文化的育成。改善是一项团队活动，
改善点的发现、改善方法的挖掘、改善资源的提供与保障，都需要团队的分工协作。在改善实施中，我们不仅要表彰激励改善者，更要重视改善团队建设。
一个改善项目、一个改善课题，从一个角度去思考、去分析总会有其局限性、片面性。
集中团队的智慧，实施“头脑风暴”活动是征集改善方法、方案的最好方式，“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”。
无论是改善方案的提出，还是改善工作的实施，都需要团队的智慧与力量，“众人拾柴火焰高”、“万众一心力量大”。
市场与客户的需求在不断地提高，以满足市场与客户需求的改善工作就永不停歇。
改善工作从来都没有最好，只有更好，这体现了改善工作追求卓越、追求极致的思想理念。我们需要做的就是不断地转变观念，打破常规，寻求更好的办法，持续地改善、改善、再改善！

准时化生产JIT管理理念及实施指导原则是什么?

一、准时化管理(JIT)制造业生产管理理念的基本概念

准时化管理是英文Just-In-Tim，应时管理(JIT)起源于日本的Toyota公司。在60年代，Toyota努力开发一核套管理制造业的新方法。JIT的核心思想是使恰当数量的物料，在恰当的时候，进入恰当的地方，生产出恰当数量和质量的恰当产品。从广义上说，JIT系统可以看成是消除一切浪费和对最终产品不产生价值的任何活动的生产或服务系统。

二、实施JIT的指导原则

JIT的实施目的之一是消除所有领域中对终端产品不产生价值的一切多余的活动(浪费)。实际上，零库存和100%质最可以看成是实施JIT的两个基本目标。根据这些目标，实施JIT可以有如下的指导性原则:

①每一个工作单元(包括每一个工人)既是顾客(内部的)也是供应者；

②顾客和供应者组成了公司的制造过程；

③要不断考虑对工作和过程的简化；

④要在各项工作的源头预防和解决问题；

⑤一切物料或部件只在需要的时候获得或制造，即所谓“准时”(JIT)。

为实现这些原则，建议企业可采取如下措施：

1、消除浪费

在制造业中，一般对浪费的定义是返工和废品，这种类型的浪费是很容易看出来的。通常没有将检查、物料传运时间和缓冲库存等活动看成是浪费。

因此产品的制造商应该有一个良好的过程控制系统，能生产出符合质量要求的产品，而不需要另外一个检查系统。JIT方法通过强调如下两点来消除对检查的需要:

①第一次就将要做的事情做好

由于获得高质量的产品并不比生产出低质量的产品的费用大，因此应该生产出高质量产品。为此需要集中精力防范任何产生次品的倾向。

②监督过程和正确地做好需要做的一切事是操作人员的责任

为了做到这一点，应该给制造业生产管理理念他们以指导，使制造业生产管理理念他们有明确的目标。

总之，JIT是力图减少运输时间，减少部件在制造系统中等待的时间，通过加强制造人员对产品质量的责任心来减少或消除对检验工作的需要。

2、减少库存

库存是另一种浪费。库存引起的实际费用包括两个部分:第一部分费用是直接成本，包括资金的占用、库房费用和储存的物料有可能过时的风险:第二部分费用是指库存会掩盖一些问题，这在传统的工业管理中没有引起足够的重视。

与此相对应，减少库存的好处:第一，少量的库存的部件不会因工程的变化而过时或需要返工，库存量小能够适应较快的变化，减少在生产过程中利用过时产品的可能性。消除缓冲库存的第二个好处能够较为明显地看到系统中的次品，能较为及时地处理产生次品的问题。

3、揭示潜在的问题

JIT的哲学是企业必须及时地解决这些问题，并且永远地解决掉。不断地减少库存就可以不断地消除一些消极因素，以让更多的问题暴露出来。

4、用于消除库存的一些方法

①消除原材料库存的方法

减少内部制造的部件数量，增加外购件的数量；与原材料和零部件供货商建立起协调的关系，充分利用市场的服务功能。

②减少成品库存的方法

与顾客和用户建立起良好的关系；经常分析市场上对产品的供需情况，根据需要制订生产计划；注意对制造业生产管理理念你的产品市场的引进和开发工作。

③消除在制品库存的方法

努力减少生产步骤，实现集成制造；过程控制和生产管理实现计算机化，尽量减少人的干预；为生产技术建立起一个良好的保险系统，对机器设备实施预防性维修制度，以保证机器设备能24小时正常工作。

如何做好制造业的生产管理

如何做好制造业的生产管理

作为管理者，一谈到生产管理，制造业生产管理理念你可能会想到很多生产过程中的问题，订单准交率不高、计划达成率不高、生产效率低、在制品太多、生产周期长等等一系列问题，如果制造业生产管理理念你不仅仅是一名管理者，你还是一名企业主，你甚至经常会对管理层、对下属大发雷霆，因为在制品有很多，但是客户要的货、急着要出的货又做不出来，不急的货却做出来一大堆摆在仓库里。下面是制造业生产管理理念我为大家带来的关于如何做好制造业的生产管理的知识，欢迎阅读。

一、任务不断细化

任务不断细化是属于生产计划PMC运作的范畴，现在很多企业都设有PMC部(计划物控部)。

我到企业里面走访调研的时候，有的老板跟我说制造业生产管理理念：“我的企业里面设PMC部很多年制造业生产管理理念了，有五六个甚至七八个专职的计划员，每天也有日计划，我们每天、每周也在进行物料的准备，但是为什么我们的计划还是不能够很好的落实呢?”

正好，这个企业的老板和高管陪着我一起到了现场去看，我到车间现场，发现车间现场的在制品非常之多，根本不是PMC运行得很好的一个现场。于是，我又到各个车间去了解，当我到了注塑车间，我到了包装之间，我到了五金车间之后，我都会找一些基层的员工来问一些问题，问的问题也很简单，“你知道今天应该做多少个产品吗?你知道今天的任务量是多少吗”?

结果，没有一个员工能准确地回答，这就说明了问题!你的企业确实有很多的计划，但是你没有把这个计划细化到最小单位。

生产计划要细化到最小单位，能够细化到机台就细化到机台，能够细化到班组就细化到班组，能够细化到个人就细化到个人。

当然，不同的企业类型细化的单位也有区别，像注塑车间，你得将生产任务细化到机台，每一个机台今天注塑什么产品?做多少量?一条流水线，那你就要细化到这个班组今天的任务量是多少?如果是一个小组的计件，那你就要细化到这个小组中的3个人、5个人的一个任务量，要通过各种方式(如早会)将生产任务传达给每一个员工，让每一个员工都明确的知道自己每天的工作任务是多少。

只有这样你的任务不断细化，做的才有意义，你的日计划才算是贯彻到底了，也才有基础去落实，这是非常重要的一环。

所以，现在回想下你企业做计划是否只是停留在文字、数字层面，或者只是停留在管理层的层面?不要让你的生产计划止于“最后一公里”，真正要打通这最后一公里，就是要让生产任务深入到每一个员工心中，而且要让每一个基层的作业员工都知道任务是多少，并且这个任务一定是能够完成的，最终能够考核的。

二、物资提前排查

当你制定了月计划、周计划、日计划，将生产任务细化到了最小单位之后，就要围绕着这个计划来提前做排查。

在这里，很多管理者会有个思想误区：无生产不管理。

其实“生产管理”要分为两个词来看，一个是生产，一个是管理。生产是一种状态，而管理呢?应该是在生产之前来做的。物料准备、品质要求、技术图纸、设备状态等等很多工作都应该是由产中提到产前来做，而不是边生产边来做。

物质提前排查其实强调的是什么?

我们前面有了任务不断细化以后，我们要完全围绕着这个从订单评审到交期分解到主生产计划到周日滚动冷冻日计划，这个过程当中你的物资是要齐套的，跟着我们的计划走，而不是计划跟着物料走。

很多企业里面为什么生产线上看着忙得不得了，生意好像红红火火的，但是呢，在制品堆得到处都是，仓库也是堆得满满的成品，为什么?

因为有什么物料就做什么产品，而不是根据需要做什么产品才来配什么物料，这个就倒过来了，所以，我为什么第一个强调的是任务细化而不是讲物资准备呢?

因为任务是根据我们的客户需求，通过订单评审、通过交期分解、一直到主计划、月计划、周日计划来分解，这个就需要物料要跟着计划走，而不是计划跟着物料走。

如果你还在说，明天有什么物料我就排哪条生产线去生产什么产品，明天哪些物料齐套了，我PMC再排给车间做……这样的结果就是车间里面看着大家都有事做、都在忙，但是呢，你整体的组织效率不高，你的生产周期会很长、资金周转率很低，因为做出来的产品，不能出货。没做出来的呢?客户又催得很急。

所以，我这里强调物资提前排查，我们需要注意的一定是物料严格跟着计划走，而不是计划跟着物料走。

那么，物资提前排查在我们企业里面有哪一些具体的方式呢?

有两个表是非常重要的，一个是《采购管制表》，一个是《生产进度跟进总表》。

《采购管制表》是你整个物料链运作的一个核心，当然还有《物料需求计划表》等等，这都是我们非常重要的表单。如果你企业有ERP系统，也需要在系统里面，每天去做好排查工作。

物资提前排查除了表单的应用，还有哪些动作呢?比如，每日的生产协调会，由PMC主导，让各个车间、各个部门的负责人来参与、来协调物资情况怎么样?生产进度怎么样?工序交接情况怎么样……

再如，物料对单会，PMC内部要召集计划员、物控员以及采购，有需要技术支持的，则技术协助参与到里面，对单会上对一下哪些订单的物料是齐套了?生产状况怎么样?哪些物料还需要赶快跟催的?

再比方说，车间内部的工序对单会。是不是每天要有这么一个会场，让工序与工序之间，上下工序之间、平行工序之间来进行一个沟通，来了解整个的生产状况呢?

三、异常快速处理

我多次在公开场合，在朗欧企管的视频节目当中提到了，我们中国的很多企业其实是一种离散型的制造型企业，是一种非稳定态的制造型企业，这些企业的年产值在一个亿到五个亿之间，这个区间的企业目前处于这种情况，不像丰田有丰田系，本田有本田系。

我前段时间去德国参观了保时捷的制造工厂，它的供应链是有“保时捷系”的，整个供应链的系统非常完备，整个工艺也非常完善。

而我们呢?很多中小企业面临的问题是什么?我们的供应链是很不稳定的，我们的生产状态是很不稳定的，甚至我们有些工艺都非常不稳定，我们处于一种非稳定态，而且很多企业是给大企业代工的，给国内龙头企业做配套生产的，这个时候，我们没有非常主动的话语权，那你说我不做这订单?好像也不太现实，我们需要做的就是什么，在非稳定态的一种状况下频繁的、快速的处理异常，来应对这种非稳定态。

就是你要用不断的变化、不断的.跟进、不断的排查、不断的异常的快速处理来解决，来对应这种非稳定态。

我们中小制造型企业，就像一种球赛模式，就像打篮球一样，球员没有一个固定的站位，边拍着球眼睛边扫着其他球员，看哪里有空位，关键人物在哪里，然后快速做出判断：传球、带球、投篮……

进入到企业以后，其实最重要的是抓落实，我们会有一种工具叫《流程卡》。

比如说针对生产异常，我们会做一个《生产异常处理流程卡》，在这个流程卡里面，我们卡住一些关键的时间节点，规定生产线出现品质异常以后，责任人几分钟以内写异常提报单，品质人员、生产主管几分钟以内要到达现场，多少分钟以内处理不了的则要上报至上一级，这个里面我们都规定得非常的清楚，而不是笼统的说出现了什么异常由谁快速处理，由谁及时处理……

因为这样你的责任就没法划分，所以，异常快速处理也是我们做好生产管理非常关键的一个环节。

四、动作现场落实

我们制造型企业，所有部门无非就是作业部门和职能部门，作业部门属于生产系统，对产品的作业产出有直接性作用;职能部门包括PMC部、人事行政部、品质部等，无论是作业部门还是职能部门，其实我们解决问题，尤其是生产型的企业，一定要到现场去落实动作，无论多大的企业都一样。

比如，计划员做生产计划，并不是天天坐在办公室做就可以了，计划员要每个小时(最多每两个小时)要到各个产线上去了解日计划的达成情况，这个小时做了多少，8点到9点做了多少，9点到10点又做了多少，今天的任务量是多少?怎么样能够完成?能不能按时完成?这些是需要计划员到现场去看的，切记不要在办公室埋头做计划。

当然，办公室也不是说就不是现场。我们有些工作确实需要在办公室来解决，这个办公室也是现场，总之就是哪里有问题的地方你就到哪里去，也就是要到问题当中去。

稻盛和夫先生讲“现场有神灵”，为什么说现场有神灵呢?因为一到现场我们看的是“是什么”，而不是总在办公室问“为什么”。在办公室里面，我们就会问“为什么会出现这个品质问题呢”?然后回答，“为什么会出现这个客诉问题呢?”然后又有人回答……

其实，我们问了太多的“为什么”，而“为什么”背后的答案会有很多种，但我们如果到了问题现场以后，“为什么这个供应商交不了货呢?”这个问题更多的就变成“是什么”了。是不是供应商的产能有限?是不是环保又在查了?是不是又停电了?是不是我们的付款又不及时了?

没必要问太多“为什么”，遇到问题多到现场去看“是什么”，要化“为什么”为“是什么”，这就是动作现场落实的要诀。

五、结果数据呈现

做生产管理，无论是品质状况、任务达成情况、生产周期、订单准交率、生产异常等，每天都要用量化的数据来进行呈现。

我经常在企业里面开会，听到讲的最多的是什么?“PMC老是插单生产、某某工序的品质问题很多、来料异常高居不下……”你看，都是靠感觉在做交流。

插单很多?到底有多少?这些插单导致的后果有哪些数据的呈现?不要动不动就说某某经常插单，那你可以把他插单的数量以及对你产生哪些影响，进行数据化的统计，把因为插单的损失用数据的方式呈现给老板看，那最终老板会做决定，他自然会去衡量利弊。

作为管理者，要做的是懂得结果数据呈现。你说来料问题很多，你把来料的问题进行分类统计，每个问题占的比例是多少?是哪几个供应商的?很多问题就迎刃而解了。

结果要用数据来呈现，因为数据代表着和反映着的是事实，而我们很多时候靠感觉，大家感觉对感觉，感觉本来就是个空的，你用空对空的，所以，特别是生产型的企业，生产部跟各个部门之间都在互相抱怨，怨声载道，这其实就是感觉对感觉的一种体现。

如果每一件事情我们都能够有量化思维，能够把结果和影响以及过程当中的管理数据用量化的方式呈现出来，那么所有人关注的焦点就在事情上面，就在问题上面。

结语

我想有了这五个方面，我们的生产管理才能够管好，也希望你能够按照这几个思路去践行。

最后，总结一下，做好制造型企业生产管理你需要烂熟于心的30字要诀：任务不断细化、物资提前排查、异常快速处理、动作现场落实、结果数据呈现。

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制造工厂如何做好品质管理?

制造工厂如何做好品质管理?

引导语：质量也称品质，是产品所具备的特质或属性。质量有优劣，也可以说有高有低。下面是我为你带来的制造工厂如何做好品质管理?希望对大家有所帮助。

一、质量是由客户决定的

产品到客户手中，无论标榜的是多么豪华的配备、性能是多么卓越、外观是多么的精美，但是，并不是客户所需要的，结果是淘汰一途。因此，制造商的立场与观念：用“最适质量”取代“最佳质量”;而“最适质量”即是让客户感到“最满意的质量”。

1. 满足客户现在的需求：

符合特定的规格

功能好

使用方便

外观精美

2. 保障客户未来的需求：

经久耐用，不易发生故障

安全可靠

外在环境影响小

为客户设想周到

二、质量不是增加成本，而是可以降低成本

人们对质量认识的错误观念：提高质量就是要提高成本。

对于制造业而言，不良率下降，成本就会下降：

不需要花费检验、修正不良品的成本;

没有不良品，节省材料更换、机器调整的费用;

因不良品的减少而有更多生产机会;

在不良率减少的情形下，可以改善生产的持续生产能力。

三、品质管理

品质管理就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔除。品质管理是管理者为了达到部门的目标，所进行的一切活动。

1. 从不稳定的产品质量抓起

不稳定的因素来源于：

人员

设备

材料

方法

环境

2. 品质管理基础

(1)标准化

标准化是管理不稳定质量出现不可或缺的准则，野蛮制造的“克星”。

统一化

通用化

系列化

简便化

(2)信息化

数据化可以说对偶发不稳定的管理最有效的办法。所谓数据化，就是尽量将事情用数值表示。

(3)质量教育

持续提高员工质量意识是企业永恒的主题，让员工第一次做对。

(4)质量成本分析

预防成本

鉴定成本

故障成本

(5)质量缺陷分析

轻微缺陷

一般缺陷

严重缺陷

致命缺陷

(6)设备管理

设备优化

设备保养

3. “三按”、“三检”

(1)“三按”

要求员工按工艺、按图纸、按标准操作(上岗前培训及现场指导);

要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验;

要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准。

(2)“三检”

员工自主检验

巡回检验

员工之间互检

四、品质三大控制

1. 进料控制与库存品质管理

进料控制的5R原则，5R原则是指适时、适质、适量、适价、适地的采购物料。实现了5R，就可以确保需求、成本、品质等各方面对物料供应的要求。

1)适时 Right Time，在需用的时候，及时地供应材料，不断料。

2)适质 RightQuality，购进的材料和仓库发出的材料，质量符合标准。

3)适量 RightQuantity，采购数量与存量控制适当，防止呆料和过多地占用资金用合理的成本取得所需材料。

4)适价 Right Price，用合理的成本取得所需材料。

5)适地 Right Place，从距离最近或供应最方便的供料商那里进货，确保随时可以进料。

2. 过程控制与SPC—统计过程控制

过程品质管理计划的拟定

设备点检与仪器校验

首件检查

操作人员自主检查

过程巡回检查

品质异常处理

检验记录

不良统计分析

不良品的区隔与标示

控制图的应用

限度样品的应用

看板管理的实施

3. 终端控制与顾客满意

最高主管的决心和承诺

让客户永远“忠诚于我们”

争取品质要求严格的顾客

推行全员“一票否决制”的活动

建立员工满意的企业环境

重视教育训练

建立好的环境品质

永远培育供应商理念

五、品质管理与全员改善

1. 6S管理与品质

6S活动源于日本，它指的是在生产现场中，对材料、设备、人员等生产要素进行相应的活动，为其他管理活动的开展打下良好的基础，它是日本产品在二战后品质得以提升，并行销全世界的一大法宝。

1)整理(SEIRI)：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的。

2)整顿(SEITON)：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。

3)清扫(SEISO)：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。

4)清洁(SEIKETSU)：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。

5)素养(SHITSUKE)：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯

6)安全(SAFETY)：按操作规程进行工作，避免事故的`发生。

6S口诀：

只有整理没整顿，物品真难找得到;

只有整顿没整理，无法取舍乱糟糟;

整理整顿没清扫，物品使用不可靠;

3S之效果怎保证?清洁出来献一招;

标准作业练素养，安全生产最重要;

日积月累勤改善，公司管理水平高。

2. TPM与全员自主改善

T：Total (全员参与)

P：Productive(生产性)

M：Maintenance(保全)

TPM指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。期待效果：

(1)有形效果：

提高品质

降低成本

缩短生产与管理周期

库存量的减少

提高劳动生产率、设备效率

工作浪费的减少

减少市场投诉

减少各类损耗

杜绝安全隐患

改善提案件数的上升

(2)无形效果：

增强员工的改善意识

提高员工的技能水平

培养积极进取的企业文化

六、质量管理与TQM

1. 了解质量管理之父—戴明

戴明主要思想理念—管理十四要点

提高产品与服务要有持续不变的目的;

采取新观念;

停止靠检验来提高质量;

废除以最低价竞标的制度;

不断地提高生产与服务系统，以提高质量与生产力;

建立在职训练制度;

建立领导体系;

排除恐惧，使人人都能有效地为公司工作;

消除那些要求员工做到零缺陷及高生产力水准的口号，训示及目标;

破除部门与部门间的藩篱;

废除工作现场的工作标准量，代之以领导;

排除那些不能让工人以技术为荣的障碍;

建立一个有活力的教育与自我提高机制;

让公司每个人都致力于转型。

七、质量管理与零缺陷管理(Zero Defect Planning)

零缺陷管理是由美国质量管理大师克罗斯比首创的质量理念和管理方法。其前提是：针对工作现场存在的双重工作态度的业绩，即人们愿意在一些领域中接受不完美的状况，而在另一些领域人们又期望零缺陷。这种双重态度得到发展的条件是因为人，而人就要犯错误。然而，零缺陷说明如果人们致力于细节和避免错误，就会不断接近零缺陷的目标。

1. 零缺陷

第一次做对，在企业中要花一半的运行费用在做错事情的代价上，做错事情的代价大约是销售收入的25%，而企业却认为是天经地义的。第一次做对，就是可以避免这个代价，质量就是符合要求，质量就使利润。

建立预防系统：

(1)传统的观念把重点放在产品完工后的检验和售后补救，

(2)零缺陷管理思想是从人的价值层面、精神领域入手，通过改变人们的态度与习惯，改变人们做人做事的方式，从而提高产品质量。

2. 零缺陷的基本原则

零缺陷管理的基本原则就是企业改进质量以达到产品缺陷为零的指导方针。质量管理的核心在于预防，所有的工作标准是零缺陷。

零缺陷中的预防重点放在预防无意识的差错上来，有以下特点：

(1)通常是作业不好造成的，

(2)一旦发生无意识差错，用日常经验来看，很难找到理由进行解释或辩解。

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精益生产的理念和概念是什么？

精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。

理念：“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。

精益生产方式的基本思想可以用一句话来概括，即：Just In Time（JIT），翻译为中文是“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。因此有些管理专家也称精益生产方式为JIT生产方式、准时制生产方式、适时生产方式或看板生产方式。

扩展资料

与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：

1、所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2；

2、新产品开发周期—最低可减至l/2或2/3；

3、生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1/10；

4、工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2；

5、成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4；

精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。

参考资料来源：百度百科-精益生产方式

参考资料来源：百度百科-精益生产

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