制造业生产管理组织（制造业生产管理组织架构图）

本篇文章给大家谈谈制造业生产管理组织，以及制造业生产管理组织架构图对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享制造业生产管理组织的知识，其中也会对制造业生产管理组织架构图进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、如何选择生产企业项目管理的组织结构
• 2、制造业企业的管理部门有哪些
• 3、制造型企业生产管理有哪些
• 4、制造企业的基本组织结构及各部门的职责及功能
• 5、如何做好制造业的生产管理
• 6、制造业生产管理的4大痛点

如何选择生产企业项目管理的组织结构

如何选择生产企业项目管理的组织结构

大部分生产制造型企业的组织结构还存在一些问题和管理漏洞，不利于推进现代化企业发展的进程。这就要求企业管理人员积极探索、分析并选择出最符合企业未来发展方向的组织管理模式，从而为其奠定坚实的基础。那么如何选择生产企业项目管理的组织结构呢?希望下面的文章为大家提供参考!

一、生产制造型企业项目管理的重要性

随着社会经济的迅猛发展，我国生产制造业水平也在不断进度，企业之间的竞争也日益白热化，这就对企业完成任务的一次性、创新性和独特性提出了新挑战。企业项目化管理是生产制造型企业中一项不可或缺的工作，其主要包含以下几点：

1.企业项目管理充分利用了企业的资源，避免了部门之间的工作摩擦，增进了企业员工之间的交流和感情，还大大降低了运行成本，使得高新科技人才有用武之地。

2.企业项目管理使企业更具有柔性，其面向管理对象，将企业项目作为一个整体，围绕项目来组织资源。一定程度上，其实现了企业传统组织形式的巨大变革，其以企业项目为主体，配备人员和资源，完成项目后，组织解散，项目成员又重新划分，还可同时参加两个及以上的项目。

3.企业在管理项目时，可不断改进企业技术和管理，从而提升按期交付率，大大降低了项目成本，转变了企业粗放式管理模式，逐渐实现了生产制造型企业项目管理精细化和统筹化。

4.生产制造型企业实行项目化管理，能培养企业员工的风险防范意识。在企业项目启动时评估危险因素，并制定出应急预案，形成一种良性的风险预估、识别、分析和管控的环路。提高了生产制造型企业及时应对突发事件的能力。

5.企业实行项目管理，便于各项人员的选择和调配，其选择目标和范围扩大，易于选出更适合企业未来发展的创新型人才和技术型人才。一批有着共同兴趣的专业人士加入上产制造型企业中，有利于提升企业的向心力和凝聚力，增强团队协作意识，有利于企业的发展。

二、项目管理组织结构的种类

在企业管理中，常见的组织结构类型主要包括项目型、混合型、矩阵型和职能型四大类。

1.项目型。其是一种将项目的组织与公司职能划分开来的组织结构。项目组织拥有所有资源，团队成员有明确的分工，各成员都尽职尽责，积极履行自身岗位职责。这一种组织结构有利于企业风险的预防和管控技能的提升，起到了锻炼企业人才的作用。但是，其管理人员较少，成本也相对较高，对团队人员自身素质有很高的要求，仅适用于大中型企业中。

2.混合型。其含义主要包含两个方面，一方面是指企业的项目组织形式包含至少矩阵型、项目型及职能型这三类中至少两种的组织形式;另一方面是指包含所有项目组织结构形式中三种以上的模式。混合型具有较强的灵活性，反应迅速，在节约企业能源的基础上，还能提高工作效率。但是，其对员工素质有很高的要求，多重领导现象较为严重，不具有实用性。

3.矩阵型。其是一种半松散式和暂时的组织形式，其人员来自不同部门，这些人员服从项目团队的安排，内部直接沟通，且不需要向职能部门的领导汇报，项目负责人直接向企业管理层汇报即可。矩阵结构具有很大的配合度、反应较为灵敏，同时也具有节约资源的特点。但是，其也有很多弊端，组织结构不稳定，适合于大中型企业。

4.职能型。其是按照相似职能来划分部门的一种组织形式。当企业需完成一个项目时，各部门可派人参加，参加者可向本部门负责人报告，需跨部门协调则在各部门负责人中进行。此组织结构形式不设置专职的项目负责人。其是一种专业化项目管理形式，稳定性极强。但是，其在岗位职责的划分上，十分混乱，有严重的多重领导的现象，适用于专业组织使用。

三、生产制造型企业项目管理组织结构选择的`实践

每一种组织结构形式都有不同的特点和适用条件，且有利有弊，组织结构是一种静态的组织形式，却是一种动态的过程。其根据企业环境、文化和技术等条件的变化而变化。但是，在选择企业项目管理组织结构中，应遵循的基本原则是一成不变的。应根据企业的战略目标、以企业项目为中心同时完善沟通机制为原则，来选择组织形式。

生产制造型企业因为较为复杂的外界环境，企业运作建立在大量的资源基础上，在选择项目管理组织机构过程中，应注意以下几点：

1.企业项目规模。根据企业规模的大小来确定其组织结构，例如，大规模企业在人员、物资和财力上都需要极大的支持，一般情况下，其需要选择一个纯项目性的组织结构。

2.项目总耗时。生产制造型企业中，生产周期越长，其遇到的突发情况也就越多，极易受到外界的干扰和控制。在这种情况下，应选择纯项目组织结构。反之，生产周期较长的项目则应选择矩阵型组织结构形式。

3.资源的获取能力。在这一过程中，应采用矩阵型组织结构形式，加强与职能部门的相互沟通，获得各项资源的支持。

4.根据项目时间、成本和质量来选择组织结构形式。质量要求较高的项目应采用纯项目结构形式，因其需要多部门的积极参与，同时还需要技术支持。交付时间较短的项目适宜采用矩阵型组织结构形式。

在完成项目组织结构形式的构建后，应根据不同的生命周期来进行调整。例如在项目的规划中，应不设置领导者;在项目启动时，适宜采用专制式管理形式等。这一系列的调度有利于生产制造型企业项目的顺利完成。

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制造业企业的管理部门有哪些

一个公司基本管理部门：

总经理办公室：负责全公司协调，包括制度、接待、会议等，属于公司中心决策部门；

行政部：负责贯彻公司领导指示。做好上下联络沟通工作，及时向领导反映情况；

人力资源部：公司人事、培训、劳资、考勤、保险、职称等；

财务部：费用收支、预决算、工商税务等；

生产技术部：公司生产技术管理、技术革新、设备维护检修费用、质量监察监督；

计划营销部：市场营销、经营、客户服务等；

安全监察部：安全生产管理和监督；

营运部：对公司的各个门店日常经营行为及业务、财务等运营流程和相互衔接执行具体的指导、协调和监督。

扩展资料

管理部主要负责日常行政管理、人力资源及法律事务等。其主要职责包括：

1、协助单位领导组织单位日常办公及有关活动安排，向单位领导和各部门提供后勤保障，为单位的正常业务开展做好服务；

2、督促检查单位有关决策、工作部署及重要事项的办理落实情况，及时反馈工作进展和办理结果，协调单位各部门有关工作运行；

3、负责单位各项制度及重要工作信息的收集、汇总、上报，各类文件、合同、协议、会议纪要的归档和管理；

4、负责单位各类会议、重要活动的组织筹备，编写《会议纪要》；

5、负责单位与上级机关部门和相关单位的公关联络、文电收发、文电处理、公文核稿和印章管理；

6、负责维护信息系统及网站的安全运转。

制造型企业生产管理有哪些

摘要： 随着经济的快速发展, 市场竞争进一步加强, 对企业的要求也在不断提升, 从企业生产管理角度看, 若不对传统的粗放式管理模式进行改变, 则对企业的生存和发展会产生巨大影响。换言之, 只有通过先进的生产管理理念和模式来对企业生产进行管理, 才能切实提升企业的生产力, 提升企业的竞争力。对于制造型企业而言更是如此。本文即通过对制造型企业生产管理现状进行分析, 从而针对性提出对制造型企业生产管理进行改善的有效策略。

关键词： 制造型企业,生产管理,改善
随着我国进入经济发展新常态, 消费市场的需求呈现疲态, 商品订单数量呈现快速减少的态势。加上全球范围的金融危机和国际贸易保护主义的盛行, 我国企业正在经历着巨大的挑战。尤其对于制造型企业来说更是如此, 若无法提升自身核心竞争力, 则很容易在市场竞争中遭到淘汰。随着市场竞争压力的增加, 企业必须对自身生产管理方式进行改善, 才能保持良好的经济效益, 才能保证自身生存空间。事实已经证明, 落后的企业生产管理模式会导致企业被市场淘汰, 因此, 进行企业生产管理改革是企业必须面对的问题, 从而适应快速变化更新的竞争环境。本文即针对制造型企业的生产管理, 对其现存问题进行分析, 并提出相关的解决策略。

一、制造型企业生产管理现状分析

(一) 组织结构不合理

企业只有具备合理的组织架构才能保证生产管理的有效和科学。但对于制造型企业来说, 生产环节较为复杂, 不仅要做好产品调研、设计, 还要做好原料的采购和最后的产品流通。对于这一系列环节, 必须做到组织结构的明确清晰, 且都有专门管理部门进行管理, 才能保证每一环节都不出现问题。此外, 每个部门内部都要做好分工, 权责明确, 保证任务完成的高效性。但当前许多制造企业存在着组织结构不合理的情况, 权责不明确, 结构臃肿, 从而严重影响了企业的运作, 也提升了企业的生产成本和管理成本。

比如某机械企业, 部门划分不清, 将采购部门归入生产部门, 从而导致物料供应跟不上, 从而影响了生产的流畅性, 最终影响了出货。总之, 对于企业来说, 合理的组织架构需要做到部门权责明确, 结构清晰和及时调整, 从而保证企业生产管理的有效性。

(二) 大规模生产导致无法按时按质发货

部分制造企业在进行生产时规模巨大, 不考虑实际市场需求, 从而造成供大于求, 库存积压, 最终导致资源严重浪费, 还严重影响了企业的生产效益。此外, 由于规模过大, 导致生产无法保证质量, 或者无法按时发货, 最终影响顾客的消费体验。

(三) 采购管理流程不完善

生产管理中十分重要的一环就是采购管理。许多企业在采购管理的流程上设置并不完善, 比如当企业开发部门进行了某一新物料的研发, 对于这一物料的检验规范、图纸等都缺乏了相应的品控师的参与, 对于物料研发中使用的材料的供应商的价格等的核对, 也缺乏采购师的参与。部分企业在进行供应商选择时, 会通过品控部门对其进行审核, 但这种审核本质上缺乏作用, 其最终还是先将产品提交, 再将供应商资料提交。

(四) 客户订单评审不合理

许多企业没有建立起合理的客户订单评审制度, 更多地是通过经验来粗略估计。通过生产管理人员工作经验对产品订单数量和时间、质量等进行估计。对于一些规模较小的企业来说, 或许看不出区别, 但对现代化的大规模生产来说, 这种方式是落后的, 尤其随着客户需求的不断增多, 要求的不断增加, 这种方式的弊端体现无疑。

比如部分企业由于未对产品生产时间进行规范, 从而导致不能准确掌握生产速度, 从而延缓了产品更新迭代的效率。此外, 由于缺乏对生产过程的有效监管, 导致产品生产时间也增加, 继而也会对发货时间进行延误。

(五) 生产线管理落后

对于大部分制造企业来说, 其生产的产品并非单一的, 而是多种多样的。因此不同的产品会有不同的程序来进行产品加工和包装。目前虽然很多制造企业有统一的流水线运作, 但还是缺乏合理的生产线布局, 从而导致生产效率还是不高。此外, 由于缺乏对生产人员的统一监管, 因此导致整体工作效率不高, 从而影响企业的运作。

(六) 未建立起完善的质量控制措施

在企业将产品制造完至流通前, 需要对产品进行质量检测, 检测合格的产品才能进入市场。但实际操作中许多制造企业缺乏质量控制的手段, 从而很容易导致质量问题的产生。现实中因为质量问题被曝光而导致企业受损的案例比比皆是, 这不仅影响企业的经济效益, 更影响企业的口碑和形象。

(七) 缺乏应对突发事件的相关机制

无论是对于制造企业还是其他类型企业来说, 对于突发事件的发生都是无法预见的, 当突发事件发生时, 能否有应急预案是十分重要的。当前许多企业缺乏对突发事件的应急措施, 从而对原来的生产计划产生严重影响, 甚至对企业产生毁灭性打击。

二、制造型企业生产管理的改善

(一) 改善生产管理组织结构

企业在发展过程中遇到发展的瓶颈与困难时, 尤其是对那些处在生产转型阶段的制造型企业来说, 解决发展瓶颈的关键便是对生产管理的具体结构进行改善升级, 将企业中生产部门的管理结构尽可能的优化升级, 做到精简高效。为了实现这一优化升级的目标, 首先需要明确各部门之间的分工与职能, 在这一过程中需要着重对各部门的职能做出更为明确的划分, 避免部门之间的功能重叠, 去除原本部门分工中出现的职能类似的部门, 并且在此基础上需要注意加强各部门之间的合作与联系, 实现生产管理结构整体的优化升级。在此基础之上, 还应推进企业内部人员的素质培养和能力提升通过将生产的过程精细化, 优化人力与物力各项资源的合理配置, 使整条生产线路的布置更加合理。在这样的调整过程中, 也有利于企业挑选合适的人才加以培养, 在调整结构与培养人才的同时实现对企业绩效的提升, 推进企业的发展。

(二) 优化企业整个生产过程管理

1. 采购管理

企业在生产的准备阶段也就是对材料的采购过程中, 应该对材料的各个不同来源进行充分的调研考察, 从中选取最优质合理的材料进行采购, 在严格挑选之后, 也可考虑与那些品质有保障, 信誉等级高的生产厂家建立长久持续的合作关系, 在此基础上, 便可以将采购部门与制造部门相联系, 作为产品的制作源头进行统一管理, 保证制作产品的高质量。

2. 订单审评和库存消灭

企业在对产品的订单进行审评的过程中应该注意理论与实践的结合与统一。审评应切忌单纯地凭借过往的经验进行判断, 订单的审评是一个复杂而综合的过程, 需要在市场需求的统计基础上建立相应的生产方案, 对产品的生产数量、质量以及时间都应该有严格的控制。订单的审评有着极其重要的作用, 对产品的生产量及库存量都有着重要的影响, 合理的审评是避免生产过剩的重要保障。

3. 生产线管理

企业对生产线的管理也应与生产结构的调整相协调对于生产线中一些相对过剩, 对资源消耗过大的部门就应该及时地消除。企业的生产线管理的是否合格主要又以下标准:首先生产线的整体布局需要系统优化, 生产应该对时间以及空间进行充分地利用, 生产的材料以及产品也应满足流动的顺畅度, 生产的过程需要足够安全, 并能够适应市场的弹性化需求。生产线的设置还切忌浪费, 应该对各项资源都加以充分而合理地应用, 在对布局的综合考量中实现对企业生产线的优化升级。

4. 质量检测方面

对产品的质量检测应该从产品的源头, 也就是原材料开始进行严格的检查, 在这之后, 对产品生产的每一个环节都应该紧密跟进, 对每一道工序, 每一个环节进行严格的审核, 除了发现问题还应该注意对问题的预测与防范, 在此基础上提前制定可能的解决方案。

(三) 提升企业员工素质

人才对于企业的作用是十分关键的。对于企业生产管理来说, 员工素质也是十分重要的。整体员工队伍素质高, 对企业发展有着不可估量的作用。对于企业生产管理而言, 要随着自身发展不断对员工素质加强, 比如进行培训, 加强绩效考核等, 将企业先进的管理理念进行贯彻, 从而更好地促进企业发展, 使企业核心竞争力得到充分保障。

结语

综上所述, 对于制造型企业来说, 做好生产管理是保障企业良好运作的基础所在。拥有先进的生产管理体系对于企业的核心竞争力提升有着重要作用。本文即基于当前我国制造型企业生产管理中存在的问题进行分析, 再针对这些问题从组织架构、生产过程和员工素质角度入手, 进行策略提出, 对生产管理进行改善。在我国市场经济的不断发展下, 对制造型企业的生产管理的要求也是在不断发生变化的。因此, 对于企业来说, 最重要的还是要从市场、客户和自身入手, 从需求入手进行考虑, 形成弹性、科学、完善的管理体系。只有我国企业在市场中良好运作, 才能保证我国经济的健康正常发展, 保证社会稳定和人民幸福。

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制造企业的基本组织结构及各部门的职责及功能

一：制造企业通常包括制造部、技术部、管理部及生产车间
二：各部门制造业生产管理组织的职责：
制造部负责基础设施的管理、生产环境的控制、生产计划的下达、生产过程的控制、产品和状态标识的控制、产品防护等制造业生产管理组织，技术部负责产品的设计开发、计量器具的管理
管理部负责文件记录的控制，人员的控制、内审、数据分析等工作。
三：企业概念 所谓企业，是指从事生产、流通、服务等经济活动，实行自主经营、自负盈亏、独立核算、依法成立的基本经济组织。
四：工业企业是最早出现的企业，它是指为满足社会需要并获得盈利从事工业性生产经营活动或工业性劳务活动、自主经营、自负盈亏、独立核算并且有法人资格的经济组织。
五：特征
〔1〕制造企业是以盈利为目的的经济组织
制造企业作为经济组织，必须追求经济效益并获取盈利，盈利是企业生产经营活动取得成果的体现，也是企业生存和发展的基础，它有别于政权组织的公安、检察、法院，有别于机关，还有别于事业单位的学校、医院等。
〔2〕制造企业是从事工业生产经营活动或提供工业性劳务的经济组织.
〔3〕制造企业是自主经营、自负盈亏、独立核算的商品生产者和经营者
制造企业作为经济组织，必须拥有一定的人力、物力、财力资源，还必须拥有充分的独立经营自主权，包括资产的处置权和产品的生产销售权等。在计划经济体制下，企业只是国家政部门的附属物，不是真正意义上的企业。在市场经济条件下，企业必须是商品的生产者和经营者，是市场交换的主体。
〔4〕制造企业是具有法人资格的经济实体
五：详情
制造企业作为依法成立的具有法人资格的经济实体。
六：必须完备三个法律程序：
1.必须正式在国家工商管理部门注册备案 。
2. 必须有特定的名称、固定的经营场所、一定的资金、一定的组织机构和企业章程 3. 能独立对外行使法定权利和承担法律义务。这就是制造企业作为法人单位，其合法权益受到法律保护，并能直接承担经营活动中的法律责任。

如何做好制造业的生产管理

如何做好制造业的生产管理

作为管理者，一谈到生产管理，你可能会想到很多生产过程中的问题，订单准交率不高、计划达成率不高、生产效率低、在制品太多、生产周期长等等一系列问题，如果你不仅仅是一名管理者，你还是一名企业主，你甚至经常会对管理层、对下属大发雷霆，因为在制品有很多，但是客户要的货、急着要出的货又做不出来，不急的货却做出来一大堆摆在仓库里。下面是我为大家带来的关于如何做好制造业的生产管理的知识，欢迎阅读。

一、任务不断细化

任务不断细化是属于生产计划PMC运作的范畴，现在很多企业都设有PMC部(计划物控部)。

我到企业里面走访调研的时候，有的老板跟我说：“我的企业里面设PMC部很多年了，有五六个甚至七八个专职的计划员，每天也有日计划，我们每天、每周也在进行物料的准备，但是为什么我们的计划还是不能够很好的落实呢?”

正好，这个企业的老板和高管陪着我一起到了现场去看，我到车间现场，发现车间现场的在制品非常之多，根本不是PMC运行得很好的一个现场。于是，我又到各个车间去了解，当我到了注塑车间，我到了包装之间，我到了五金车间之后，我都会找一些基层的员工来问一些问题，问的问题也很简单，“你知道今天应该做多少个产品吗?你知道今天的任务量是多少吗”?

结果，没有一个员工能准确地回答，这就说明了问题!你的企业确实有很多的计划，但是你没有把这个计划细化到最小单位。

生产计划要细化到最小单位，能够细化到机台就细化到机台，能够细化到班组就细化到班组，能够细化到个人就细化到个人。

当然，不同的企业类型细化的单位也有区别，像注塑车间，你得将生产任务细化到机台，每一个机台今天注塑什么产品?做多少量?一条流水线，那你就要细化到这个班组今天的任务量是多少?如果是一个小组的计件，那你就要细化到这个小组中的3个人、5个人的一个任务量，要通过各种方式(如早会)将生产任务传达给每一个员工，让每一个员工都明确的知道自己每天的工作任务是多少。

只有这样你的任务不断细化，做的才有意义，你的日计划才算是贯彻到底了，也才有基础去落实，这是非常重要的一环。

所以，现在回想下你企业做计划是否只是停留在文字、数字层面，或者只是停留在管理层的层面?不要让你的生产计划止于“最后一公里”，真正要打通这最后一公里，就是要让生产任务深入到每一个员工心中，而且要让每一个基层的作业员工都知道任务是多少，并且这个任务一定是能够完成的，最终能够考核的。

二、物资提前排查

当你制定了月计划、周计划、日计划，将生产任务细化到了最小单位之后，就要围绕着这个计划来提前做排查。

在这里，很多管理者会有个思想误区：无生产不管理。

其实“生产管理”要分为两个词来看，一个是生产，一个是管理。生产是一种状态，而管理呢?应该是在生产之前来做的。物料准备、品质要求、技术图纸、设备状态等等很多工作都应该是由产中提到产前来做，而不是边生产边来做。

物质提前排查其实强调的是什么?

我们前面有了任务不断细化以后，我们要完全围绕着这个从订单评审到交期分解到主生产计划到周日滚动冷冻日计划，这个过程当中你的物资是要齐套的，跟着我们的计划走，而不是计划跟着物料走。

很多企业里面为什么生产线上看着忙得不得了，生意好像红红火火的，但是呢，在制品堆得到处都是，仓库也是堆得满满的成品，为什么?

因为有什么物料就做什么产品，而不是根据需要做什么产品才来配什么物料，这个就倒过来了，所以，我为什么第一个强调的是任务细化而不是讲物资准备呢?

因为任务是根据我们的客户需求，通过订单评审、通过交期分解、一直到主计划、月计划、周日计划来分解，这个就需要物料要跟着计划走，而不是计划跟着物料走。

如果你还在说，明天有什么物料我就排哪条生产线去生产什么产品，明天哪些物料齐套了，我PMC再排给车间做……这样的结果就是车间里面看着大家都有事做、都在忙，但是呢，你整体的组织效率不高，你的生产周期会很长、资金周转率很低，因为做出来的产品，不能出货。没做出来的呢?客户又催得很急。

所以，我这里强调物资提前排查，我们需要注意的一定是物料严格跟着计划走，而不是计划跟着物料走。

那么，物资提前排查在我们企业里面有哪一些具体的方式呢?

有两个表是非常重要的，一个是《采购管制表》，一个是《生产进度跟进总表》。

《采购管制表》是你整个物料链运作的一个核心，当然还有《物料需求计划表》等等，这都是我们非常重要的表单。如果你企业有ERP系统，也需要在系统里面，每天去做好排查工作。

物资提前排查除了表单的应用，还有哪些动作呢?比如，每日的生产协调会，由PMC主导，让各个车间、各个部门的负责人来参与、来协调物资情况怎么样?生产进度怎么样?工序交接情况怎么样……

再如，物料对单会，PMC内部要召集计划员、物控员以及采购，有需要技术支持的，则技术协助参与到里面，对单会上对一下哪些订单的物料是齐套了?生产状况怎么样?哪些物料还需要赶快跟催的?

再比方说，车间内部的工序对单会。是不是每天要有这么一个会场，让工序与工序之间，上下工序之间、平行工序之间来进行一个沟通，来了解整个的生产状况呢?

三、异常快速处理

我多次在公开场合，在朗欧企管的视频节目当中提到了，我们中国的很多企业其实是一种离散型的制造型企业，是一种非稳定态的制造型企业，这些企业的年产值在一个亿到五个亿之间，这个区间的企业目前处于这种情况，不像丰田有丰田系，本田有本田系。

我前段时间去德国参观了保时捷的制造工厂，它的供应链是有“保时捷系”的，整个供应链的系统非常完备，整个工艺也非常完善。

而我们呢?很多中小企业面临的问题是什么?我们的供应链是很不稳定的，我们的生产状态是很不稳定的，甚至我们有些工艺都非常不稳定，我们处于一种非稳定态，而且很多企业是给大企业代工的，给国内龙头企业做配套生产的，这个时候，我们没有非常主动的话语权，那你说我不做这订单?好像也不太现实，我们需要做的就是什么，在非稳定态的一种状况下频繁的、快速的处理异常，来应对这种非稳定态。

就是你要用不断的变化、不断的.跟进、不断的排查、不断的异常的快速处理来解决，来对应这种非稳定态。

我们中小制造型企业，就像一种球赛模式，就像打篮球一样，球员没有一个固定的站位，边拍着球眼睛边扫着其他球员，看哪里有空位，关键人物在哪里，然后快速做出判断：传球、带球、投篮……

进入到企业以后，其实最重要的是抓落实，我们会有一种工具叫《流程卡》。

比如说针对生产异常，我们会做一个《生产异常处理流程卡》，在这个流程卡里面，我们卡住一些关键的时间节点，规定生产线出现品质异常以后，责任人几分钟以内写异常提报单，品质人员、生产主管几分钟以内要到达现场，多少分钟以内处理不了的则要上报至上一级，这个里面我们都规定得非常的清楚，而不是笼统的说出现了什么异常由谁快速处理，由谁及时处理……

因为这样你的责任就没法划分，所以，异常快速处理也是我们做好生产管理非常关键的一个环节。

四、动作现场落实

我们制造型企业，所有部门无非就是作业部门和职能部门，作业部门属于生产系统，对产品的作业产出有直接性作用;职能部门包括PMC部、人事行政部、品质部等，无论是作业部门还是职能部门，其实我们解决问题，尤其是生产型的企业，一定要到现场去落实动作，无论多大的企业都一样。

比如，计划员做生产计划，并不是天天坐在办公室做就可以了，计划员要每个小时(最多每两个小时)要到各个产线上去了解日计划的达成情况，这个小时做了多少，8点到9点做了多少，9点到10点又做了多少，今天的任务量是多少?怎么样能够完成?能不能按时完成?这些是需要计划员到现场去看的，切记不要在办公室埋头做计划。

当然，办公室也不是说就不是现场。我们有些工作确实需要在办公室来解决，这个办公室也是现场，总之就是哪里有问题的地方你就到哪里去，也就是要到问题当中去。

稻盛和夫先生讲“现场有神灵”，为什么说现场有神灵呢?因为一到现场我们看的是“是什么”，而不是总在办公室问“为什么”。在办公室里面，我们就会问“为什么会出现这个品质问题呢”?然后回答，“为什么会出现这个客诉问题呢?”然后又有人回答……

其实，我们问了太多的“为什么”，而“为什么”背后的答案会有很多种，但我们如果到了问题现场以后，“为什么这个供应商交不了货呢?”这个问题更多的就变成“是什么”了。是不是供应商的产能有限?是不是环保又在查了?是不是又停电了?是不是我们的付款又不及时了?

没必要问太多“为什么”，遇到问题多到现场去看“是什么”，要化“为什么”为“是什么”，这就是动作现场落实的要诀。

五、结果数据呈现

做生产管理，无论是品质状况、任务达成情况、生产周期、订单准交率、生产异常等，每天都要用量化的数据来进行呈现。

我经常在企业里面开会，听到讲的最多的是什么?“PMC老是插单生产、某某工序的品质问题很多、来料异常高居不下……”你看，都是靠感觉在做交流。

插单很多?到底有多少?这些插单导致的后果有哪些数据的呈现?不要动不动就说某某经常插单，那你可以把他插单的数量以及对你产生哪些影响，进行数据化的统计，把因为插单的损失用数据的方式呈现给老板看，那最终老板会做决定，他自然会去衡量利弊。

作为管理者，要做的是懂得结果数据呈现。你说来料问题很多，你把来料的问题进行分类统计，每个问题占的比例是多少?是哪几个供应商的?很多问题就迎刃而解了。

结果要用数据来呈现，因为数据代表着和反映着的是事实，而我们很多时候靠感觉，大家感觉对感觉，感觉本来就是个空的，你用空对空的，所以，特别是生产型的企业，生产部跟各个部门之间都在互相抱怨，怨声载道，这其实就是感觉对感觉的一种体现。

如果每一件事情我们都能够有量化思维，能够把结果和影响以及过程当中的管理数据用量化的方式呈现出来，那么所有人关注的焦点就在事情上面，就在问题上面。

结语

我想有了这五个方面，我们的生产管理才能够管好，也希望你能够按照这几个思路去践行。

最后，总结一下，做好制造型企业生产管理你需要烂熟于心的30字要诀：任务不断细化、物资提前排查、异常快速处理、动作现场落实、结果数据呈现。

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制造业生产管理的4大痛点

制造业老板说：我年入几千万，活得不如广场舞大妈。

中小企业是一个庞大的群体，是中国经济的重要组成部分。然而，不少中小企业主感叹日子越来越不好过。

除了“大环境”的困扰之外，现今的中小制造业，实际上已面临"管理差距"或"管理落后"的严峻挑战，中小制造业应“强练内功”，始终以精细化的理念进行经营、管理，不断提高生产效率、降低成本、提升产品质量，持续挖掘内部潜力，才能获得竞争优势。

作为管理者，一谈到生产管理，可能会想到很多生产过程中的问题，订单准交率不高、计划达成率不高、生产效率低、在制品太多、生产周期长等等一系列问题，如果你不仅仅是一名管理者，你还是一名企业主，你甚至经常会对管理层、对下属大发雷霆，因为在制品有很多，但是客户要的货、急着要出的货又做不出来，不急的货却做出来一大堆摆在仓库里。

在做好生产管理之前，我们需要了解中小制造业生产管理的痛点，只有通过正确的认知企业存在的管理瓶颈和所处的位置，有助于我们提出科学的改善方法。

▊1.个体效率高不一定等于组织效率高

在很多管理者看来，个体效率的高低决定着一个企业效率的高低。这个结论在企业发展初期,企业规模还不是很大的前提上也许是成立的。但是当我们企业发展到一定阶段，具备一定规模后，就会发现个体效率高不一定等于组织效率高，具体到我们企业的表现就是，在车间里面员工都很忙，但是，业务要求出的货却做不出来，不紧急要出的货在仓库堆成山。

▊2.整体生产状态不稳定

中国制造乃至世界制造绝大多数都是由中小企业构成的。中小企业基本上是给高精尖的大型企业配套供应商，或者是一些传统制造业。这就意味着绝大多数中小企业都是处在产业链的中低端。处在产业链中低端的中小企业，不稳定因素主要如下：

（1）订单不稳定

中小企业不像在产业链高端的大型企业可以根据销售预测、市场分析来进行相对准确的定量生产。在中小企业里，插单、改单、加单、消单现象非常普遍。中小企业在整个订单的预测下达基本上都是处于被动状态。有些企业甚至为了满足客户的需求，也为了能够快速出货而做大量的库存，结果出现客户产品升级后造成了巨大的损失。

（2）供应链不稳定。

因为订单和成本的关系，很多中小企业的整个供应链是不稳定的，很多企业的供应商都是小作坊式的，有些供应商可能就是两夫妻在家里面进行工件的加工而已。

（3）生产过程不稳定。

这个状态在生产工艺路线长，产品配件多的企业里面显得尤为突出。很多传统的企业，因为自动化程度不高、工艺路线长等原因，造成各个工序都有可能出现设备的异常、品质的异常、材料的异常、人员的异常等等。整个生产过程的不稳定在中小企业里面占据着主要位置，也是很多企业最头痛，最难解决的问题。

▊3.中小企业里面的生产基础资料大量缺失

大量的传统企业里面基础资料是缺失的，数据流是不完整的甚至还没有建立起来。很多企业在多年的发展过程中建立了一些数据，或者也上了ERP系统，但是数据的真实性有很大的想象空间，也不能够起到真正指导生产的作用。这也是企业推行ERP系统为什么不成功的重要原因。中小企业主要缺失以下几类生产基础资料：

（1）技术资料的缺失。

BOM表是一个产品部件构成最基本的资料，但是在很多企业里面，BOM表的准确性不高。技术参数的档案管理缺失、技术资料的不完善等等，这给中小企业的生产管理带来了很大的难度，在生产过程中会出现很多技术层面的异常。

（2）工艺资料的缺失。

很多中小企业里面工艺资料是缺失的，像对应产品的作业指导书、工艺流程等。很多企业在生产过程中全凭管理者个人的经验来进行生产。

（3）生产资料的缺失。

很多企业里面仓库帐物卡的准确率非常之低，仓库是生产产前准备物料的核心，仓库数据都是缺失的，所以就给生产管理带来了很大的难点。

（4）职能部门缺失。

我们生产管理最重要的就是资源的统筹，生产计划的编排和跟进。但很多企业里面还没有专门成立PMC部，业务接到订单以后直接给到生产部，车间生产完全由车间自主决定。所以，经常会出现业务部与生产部“骂架”的情况。

管理要做的就是让其各司其职，正确梳理企业的组织架构，这样才能为流程打下基础。

职能部门的缺失让企业在生产管理过程中出现问题以后会变得谁都没有责任，都是企业老板的责任。

▊4.人才梯队建设不完善

大量的中小企业在改革开放的大背景下“应运而生”，很多管理者都是跟着企业发展从员工一步一步成长起来的技能型的管理人员，没有经过专业的管理培训。

诚慧生产拉动及追溯系统 （LTS）基于精益生产理念，连接仓储、生产拉动、追溯，一个平台贯穿从原材料到成品的全过程，实现企业生产管理一体化，大幅度提高中小企业管理效率和水平。 点击查看详细说明 关于制造业生产管理组织和制造业生产管理组织架构图的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 制造业生产管理组织的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于制造业生产管理组织架构图、制造业生产管理组织的信息别忘了在本站进行查找喔。

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