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2023-02-01
制造业先进生产管理案例（制造业的案例）
本篇文章给大家谈谈制造业先进生产管理案例，以及制造业的案例对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
今天给各位分享制造业先进生产管理案例的知识，其中也会对制造业的案例进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
联想简介
我所在的企业：联想集团所在的行业是PC领域。在中国20世纪90年代时PC进口要高关税，大概整机进口税是200%左右，而且要许可证。中国政府这样做的目的是为了保护自己国家的民族工业。然而这种保护的政策是很不好的，受到保护的中国厂家的产品质次价高，严重地影响了各行各业对信息化的需求。1990年那一年，全国PC销售的总台数才10万台。于是1991、1992年，中国政府就连续大幅度降低PC的进口税，取消了PC进口的许可证。因此大批外国PC企业进入中国市场，如美国的AST，COMAPQ，IBM，HP等，他们的进入大大促进了中国市场的发展，市场每年几乎有100%的增长。但是一直被保护的民族品牌的PC企业却受到致命的打击，几乎溃不成军。我的企业联想在1993年也完不成预定的指标，形势非常严重。
在最严重的时候，1994年初，我们开了三个月的会议，研究的是我们的资金、技术、管理、人才等方面和外国的大企业相比都处于劣势的情况下，我们还能不能打自己的品牌，是不是改行只做外国企业的代理？研究的结果是我们决心打自己的品牌。
我们彻底改组了自己原有的组织架构、调整了经营方式，成立了联想的微机事业部，选了一个当时只有29岁的年轻人(杨元庆——编者注)担任这个事业部的领导，从此情况有了根本的改变。
联想成功的三个要点
我们的同行、合作者，我们的投资人都对这个问题感兴趣，就是在和国内外的同行的竞争中，我们是怎样由劣势到占据优势的？我们的优势为什么能够持续？这也就是我今天谈话的主线。
总的来说，我们做了三件事。
第一，在保证质量的前提下降低成本。
对一个企业来说，产品的成本和费用是多方面形成的、元器件成本、人工成本、研发投入、市场费用、服务费用等。然而在PC这个行业，有一项是特别突出的，就是元器件成本。在整个成本和费用中，元器件成本占了80%，关键器件，如CPU、DRAM这两项就占了元器件总成本的40%左右。问题是，由于技术的飞速发展，CPU、DRAM、硬盘等部件不断有新的高性能的新产品产生。而这个时候，旧型号的产品就可能会突然大幅度降价。也有可能因为生产厂商各方面的原因，使得这些器件突然缺货而使价格暴涨。因此，这些关键部件的价格控制是所有成本中的最关键的因素。要做到这点有两件事情，一是要提高采购能力。在当时，我们的采购数量和国际大厂商相差很远，因此很难想象和他们展开竞争。第二是要压缩库存周期，这对降低元器件成本有很大的意义。
举例来说，在1996年，7、8、9这三个月里，DRAM存储器的芯片的价格由每片16美元降低到2美元。一台电脑中用8片DRAM，一片差14美元，一台电脑就差了112美元。也就是说，如果你买的DRAM做成电脑后在仓库里积压三个月才能卖得出去，和没有仓库积压的进行比较，仅DRAM一项就差了112美元。打个比方，今天的PC就像是新鲜水果，一天都不能积压，否则就会变质，而在10年前的PC就像干果，库存长一点关系不大。因此，如何降低库存周期就成了我们降低成本的重点。
其实，我们在当时用的都是最笨的办法，就是及时清理库存，尽量准确地掌握代理销售的情况。根据上面的两个数据，即库存和销售，及时调整向供应商的订货。就是用“小步快跑”的办法订货。在当时，我们的销售量不大，一年仅十几万台，所以用这种办法还是有效的。
另外一个影响成本的重要因素就是应收账。在中国，不管哪个行业掌握应收账的尺度都是至关重要的。如果过于收紧，影响了代理商的资金周转，业务就做不起来。如果过于放松或是没有有效地监控手段，应收账收不回来就会造成很大的损失。
1995年前后，当时世界上最大的PC公司为了开展在中国的业务，争夺中国市场第一的位置，曾大规模对代理放账促销，在当时取得了很大的市场份额，但是最后也尝到了恶果，应收账坏账损失惊人，从此在中国PC市场上一蹶不振。
联想对应收账款的处理是卓有成效的。我们的应收账坏账率在2001年是营业额的万分之五，远远低于国际优秀企业千分之三的标准。我们能做到这些大概有以下三点原因：
1、我们监控的内容和方式与国外的企业不同。比如一般的国外企业对代理的监控是由财务部门负责，从财务报表角度考察的；而我们是从商务角度考察的，也就是要考察代理的库存和定单。这种考察方式更接近实际，但要辛苦得多。
2、我们制订了一套适度有效的放账制度，坚决执行。
3、把管理应收账的效果和有关的销售人员、商务人员的业绩挂钩。
正是由于上述三点措施，使我们应收账的坏账损失率大为降低。
真正使我们的成本全面降低的，是在1999年到2000年我们建成了自己的ERP系统以后。我们花了500万美元，用了300个人，采用的是SAP公司的R3系统，请德勤公司做我们的项目顾问。1995年的时候，我们PC机的库存周转天数为72天；而采用ERP之后，现在是13天。在1995年的时候，因为库存积压而要提取的坏账准备金是5%；到了1998年降到了2%，而到了现在?有了ERP系统以后则降到了0.2%。这样，在当前PC毛利愈来愈低的时候，CEO就可以准确知道推出每一款新产品是盈利还是亏损的，到底可以做多大的动作。正因为此，我们的净利率由1999年的2.76%提高到2001年的4.85%。
人家说我们和同行竞争的第一个本事是会“毛巾拧水”——降低成本。
我们做的第二件事是发挥产品技术的优势。
什么是产品技术？产品技术是我们自己定义的一个词，是指把成熟的技术根据市场的需要集成在一起的技术。
举例：在20世纪90年代初，中国彩色电视机的主要供应商几乎全是日本企业；而在10年后，中国家电厂商占据了主导地位。其中有一个原因就是产品技术起了作用。日本的彩电产品由于日本的电网电压稳定，所以对电视机的电源部分没有较高的要求；而在中国电网电压不稳定，对电视机的电源电压要求高。中国的厂商在设计电视机时注意了这个简单问题?所以电视机的性能，特别是在边远地区的性能得到了很大的改善。这种技术我们认为就是产品技术。
在PC领域。PC的主要性能是由CPU、OS、内存和硬盘的容量和速度等主要指标决定的。这就使得PC厂商的产品大同小异。然而在中国，客户还是会有自己的具体需求，联想特别注意根据这种需求开发产品，起到了很好的效果而提高了毛利。
如在1999年，网络热潮兴起以后，联想开发了一款“INTERNET”电脑。买了这款电脑不用装MODEM卡，不用装软件，也不用到电信局去办理申请。按一个键就可以上网，所以也叫“一键上网”电脑。这款电脑也是热销了相当长的时间。
上面举的是联想发展产品技术的例子。这样的例子能举出很多，联想的研发人员分为两个部分：一部分在联想研究院里，专门研究下一代产品，研究带有前瞻性的技术；而另一部分则在产品事业部里，发展产品技术，他们和销售人员结合得很紧，随时注意市场的动向和需求，对当前的产品加以改进。
由于中国的文字是方块字，中国人对PC机有很多使用习惯和美国不同，因此就给产品技术的发展提供了很大空间。在1999年以前，联想PC产品的毛利和市场上别的品牌一样，一直在下降，而到1999年以后，联想产品的毛利率基本稳定。这是在同行竞争极其激烈的时候发生的，这和联想努力发展产品技术有关。
第三件事，我们具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。
市场开拓和销售渠道管理是联想的特殊能力。在中国，家庭电脑发展很快，现在大城市像北京、上海、广州、深圳家用电脑比率达到了30%。而在1995年以前，大城市家用电脑的比例还不到5%。之所以发展的这么快，除了教育水平、经济收入的普遍提高之外，和中国厂商特别是联想的努力分不开的。
一是开发了适合家庭用的产品，像前面我提到“一键上网”的电脑。另外，我们还开发了没有键盘的专供老年人使用的产品等等。二是要建立适合家庭购买的方式。在中国，人们购买价值很高的商品，使用比较复杂的商品一般不会采用电话或网上直接购买的方法，这和在美国有很大不同。在购买时客户还会有很多使用中的问题，以及还要了解为了配套要买什么软件或其它设备，最好都能一次买好。这样联想就设立了家用电脑专卖店，为用户更好地服务。这种专卖店像麦当劳一样是授权代理专卖店，要经过联想严格的培训，现在全国有600多家。这对家用电脑的销售起了很大的推动作用。所以2001年联想品牌在中国家用电脑的份额占了27.9%。
有人说联想在中国是不是得到了政府的特殊照顾，得到了很多订单，其实从家用电脑的销售份额最能说明问题。
联想和中国其它厂商的最大优势是体现在家用电脑上，而老百姓买东西则完全是自由的，绝不会因为政府的面子而照顾谁。这正说明联想的销售渠道的建立能力是很好的。
联想一共有3000家代理，去年全年销售280万台电脑，应收账的坏账损失率低于万分之五，可见对销售渠道有很强的管理能力。
联想每年要到三百个城市去进行巡回展示，去宣传电脑的普及应用及联想的产品。有意思的是，这三百个城市的展示模式是完全一样的。联想在全国分为7个大区，每个大区的展示人员都在一起训练，研究宣传要点是什么？如何控制展示成本？掌握要点后下去展示。这对联想的市场开拓起到了极大的推动作用。所以联想的新产品、新理念总会很快地传达到中国的各个地区，包括中小城市。第三件事，我们具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。
市场开拓和销售渠道管理是联想的特殊能力。在中国，家庭电脑发展很快，现在大城市像北京、上海、广州、深圳家用电脑比率达到了30%。而在1995年以前，大城市家用电脑的比例还不到5%。之所以发展的这么快，除了教育水平、经济收入的普遍提高之外，和中国厂商特别是联想的努力分不开的。
一是开发了适合家庭用的产品，像前面我提到“一键上网”的电脑。另外，我们还开发了没有键盘的专供老年人使用的产品等等。二是要建立适合家庭购买的方式。在中国，人们购买价值很高的商品，使用比较复杂的商品一般不会采用电话或网上直接购买的方法，这和在美国有很大不同。在购买时客户还会有很多使用中的问题，以及还要了解为了配套要买什么软件或其它设备，最好都能一次买好。这样联想就设立了家用电脑专卖店，为用户更好地服务。这种专卖店像麦当劳一样是授权代理专卖店，要经过联想严格的培训，现在全国有600多家。这对家用电脑的销售起了很大的推动作用。所以2001年联想品牌在中国家用电脑的份额占了27.9%。
有人说联想在中国是不是得到了政府的特殊照顾，得到了很多订单，其实从家用电脑的销售份额最能说明问题。
联想和中国其它厂商的最大优势是体现在家用电脑上，而老百姓买东西则完全是自由的，绝不会因为政府的面子而照顾谁。这正说明联想的销售渠道的建立能力是很好的。
联想一共有3000家代理，去年全年销售280万台电脑，应收账的坏账损失率低于万分之五，可见对销售渠道有很强的管理能力。
联想每年要到三百个城市去进行巡回展示，去宣传电脑的普及应用及联想的产品。有意思的是，这三百个城市的展示模式是完全一样的。联想在全国分为7个大区，每个大区的展示人员都在一起训练，研究宣传要点是什么？如何控制展示成本？掌握要点后下去展示。这对联想的市场开拓起到了极大的推动作用。所以联想的新产品、新理念总会很快地传达到中国的各个地区，包括中小城市。
上面谈到的是我们在和国内外同行竞争中所注意做的三件事：1、努力控制成本；2、发挥产品技术优势；3、发挥开拓市场和管理销售渠道的优势。
联想成功的管理优势：管理三要素
我想，大家听了以后会提出问题。你谈的这三点很平常，别的企业也能做到，为什么你会在竞争中占有优势呢？
我说，刚才谈到的三条是表面的三条。其它的后面还有三条原因，是深层次的原因，这就是联想的“管理三要素”。
第一条原因是我们学会了制定战略。
通过在向西方企业的学习中，通过在我们具体实践中，我们学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。像上边提到的降低成本的成功，开拓家用电脑市场的成功，都是我们战略决策的成功。
联想把制定战略分为五步，其中有一步是制定路线，就是要达到中长期的目标到底走什么路，做什么或者不做什么。我体会制定路线很重要。外国企业好比是兔子，中国企业好比是乌龟。乌龟和兔子赛跑，兔子又不肯睡觉，那么乌龟要做两件事，一件是如何向兔子学习，培养兔子基因；第二如何利用赛跑的环境，比如在沼泽地赛跑。我们制定的战略路线就是从这个出发点考虑的。
我在创办联想以前是中国科学院的一个技术人员。1984年时，中国科学院给了我20万元作为投资，我带了10个人就开办了这间联想公司。当时我们有两方面的困难。一方面是没有钱。我们20万元资金才领到手不到两个月就被别人骗去了14万；另一方面我们都是一群书呆子，既不懂市场也不懂管理。后来我们给人家讲课，维修做服务工作，做了一年挣了九十万元人民币。这时候我们给自己确定了一条叫做“贸工技”的发展路线，就是先学会做贸易。我们给IBM、AST做PC机的代理，给HP做激光打印机的代理，给TOSHIBA做笔记本电脑的代理等等，通过做代理我们学会了解市场，学会企业管理，通过做代理我们积累了资金。
基本上学会做代理以后，我们才开发出自己的品牌，联想品牌的产品，有我们自己的设计和生产，这就是“工”和“技”。
我国的一汽、上汽、广汽、东风在 精益生产方面都做得很好。
精益生产的案例
一家专业生产汽车刹车盘（鼓）美资公司，在中国设有 2 家工厂，产品几乎覆盖了美国 、 欧洲 、 日本和韩国的所有车型。同时水泵的可提供型号达到了 500 种，主要是满足上面这几个国家主流车型的需要。同时，借助市场调研和与一些客户的紧密合作，该公司 -
的产品型号数一直在稳定地伴随市场的需要而增加。
1 、成品库存：目视化管理已经有意识的应用，问题在于目前存货量水平较高，约占年销售收入的近 15 % , 增加了制造成本（储存、运输及管理）及呆滞库存的风险，尤为重要的是，库存给制造过程中的种种浪费（如等待、延误等）。
2 、生产线及半成品管理：部分数控机床一人三机操作，减少了人员等待的和搬运距离，说明公司具备了一定的精益思想；但更多工序人员、机器、材料都存在不同的等待，同时加工生产和周转批量较大，造成较长的生产周期，尤其是存在瓶颈工序，该工序在制品（ WIP ） 存量较多，导致生产流程不够顺畅，制约了生产效率。
3 、现场管理：装配线、毛坯铸造、热处理车间现场管理和目视控制的改善机会较显著，突出表现在：
- 装配线产品追溯性标示过程复杂，造成冗杂处理的浪费；手工打标记等不仅劳动强度大，而且容易造成疲劳错误。
- 装配工位的作业方法、时间分析以及人机工程（材料传送和取放过程）等方面有待进一步完善。
- 铸造车间产品种类和生产区域无标示，将导致分检的时间损失及混淆。
- 铸造现场、热处理车间 5S 尚有较大改进空间，尤其是整顿、清洁和进一步的标准化工作。
4 、其他影响：同时，制造方式的变革也暴露出在原来的成批生产方式中隐藏至深的大量问题，如设备故障多发，维修速度慢以及缺乏保养；设备换模具时间长；刀具整备时间长；作业员技能单一等。
改善效果：
经过三个月的维持与改善，同时辅以培训 , 一些主要问题得到明显的改善：
·在不影响现有产出情况下，较大幅度降低成品库存总量。 总库存量减少了 4 0 % 。
·按照用户的需求节拍，进行小批量多频次的生产和物料周转（目标：单件流），缩短生产周期。生产提前期 从 15 天缩短到 5 天 。
·应用快速换模的项目方法（四步法）和技术手段，缩短生产线的换型时间 。
·运用 IE 工程和看板管理，辅以必要的柔性生产布局设计及多技能员工培训，改善现有的工艺及流程，消除瓶颈限制， 在制品减少 66 % ，实现流畅化制造。
·全面生产性维护（ TPM ）： 对设备效能作了详细测定 , 并 根据以往开机时间的历史纪录，分析总体生产效率（ OEE ），改进设备维护计划，提高运行效率 , 在没有增加设备的前提下，月产量提高了 30% ，不良率由 8% 降到了 4% ， OEE 从原来的 60% 提高到 85 % 。
·现场的物流及 5S 改善，减少搬运、寻找、等待等浪费活动。
精益生产网站案例2
一家美商独资生产硅胶和塑料按键产品的企业，产品广泛应用于手机、家用电器、工业电子设备等产品上。近年来公司凭借稳定的产品质量和雄厚的研发实力，在国内市场的竞争中业务量迅速增长，成为国内几家主要手机制造商的首选供应商，并有相当一部分产品出口到国外，销售业绩持续上升。
在产品种类与市场不断扩大的同时，现有的生产运做体系对客户需求显得越来越不适应，并已影响到市场的进一步拓展。突出表现在由于电子产品更新换代的速度不断加快，产品种类繁多，以手机产品为例，仅一个制造商的产品种类就多达十余种；而客户出于竞争策略和成本考虑，交付需求越来越表现出小批量多频次的特点，而公司内部为提高设备运行效率仍采取大批量的投料和生产方式，造成在制品（WIP）大量积压，导致制造周期长，无法满足客户对交货周期的要求，同时造成了公司大量的资金占用。 因此，有效控制和降低WIP水平，缩短产品制造周期（MCT）成为改善的关键项目。改善目的和目标;
应用精益系统的准时化生产（JIT）方式，在示范单元（UV产品）建立看板拉动式生产系统。
该单元在制品存量（WIP）降低40%,制造周期时间 (MCT) 缩短30%
项目现况 改善目标
MCT（天） 4.63.2
WIP（K） 82.250
改善准备:
区域信息和准备工作主要包括以下内容：
—工序流程图
—生产作业布局图
—单件循环时间、设置时间以及开机时间的分析研究
—目前工序过程中的在制品存量、生产批量、良品率以及客户定单变动系数
—目前及未来状态状态价值流
针对 WIP 过多，制造周期长的现状，项目团队成员通过头脑风暴以及帕累托分析等手法，初步分析了造成以上现状的主要原因：没有有效的 WIP 控制手段、生产批量大、设置时间长、客户需求变化较大等。
改善过程 :
项目展开第一天，首先用半小时召开小组会议，确定了四天工作的进度计划，以保证项目顺利完成。然后小组成员根据分工，到现场进一步搜集、核对数据，在此基础上对现状价值流进行了必要的修正，为看板系统的设计过程提供了准确的数据基础，根据进一步的原因和对策分析，确定了看板拉系统的实施范围，并确定下一步的步骤。
改善工作步骤：
·看板系统的设计和计算：确定系统所需信息，计算材料补充需考虑的时间： CTI 、 PCT 、 SS 以及需求变动系数，确定单张看板数量以及所需看板张数
CTI = ( 批量 x 良品率 )/ 需求量
PCT = WIP/ 产出看板卡、
·看板架的设计和委托制作
·看板运行的标准化作业程序
·组织生产线主管和操作员进行现场模拟和试运行，观察在制品变化和材料短缺现象
·参数修正，完善看板系统
·小组集体讨论以及多重表决，讨论确定了与拉系统相关的其它改善机会，并对其中六项主要机会制定了改善计划
改善效果:
透过团队改善工作的实施， UV 产品库存水平降低了 50% 以上，制造周期时间缩短了三分之一以上，这样不仅大幅度降低了库存资金的占用，同时由于制造周期的缩短大大提高了准时发货率。
项目 现况改善目标
MCT （天） 4.6 3.0
WIP （K） 82.240
如上表所列，实施看板方式以后，其它方面的相应改善将对其产生必要的支持作用，也是维护和完善拉系统的必要保证，如降低设置时间、 TPM 、 Poka-Yoke 以及 5S 等，具体参见其它专项案例。
精益生产网站案例3
光电元器件制造商，在中国几大城市设有制造基地，该公司制造工艺过程所采用的机械化程度较高， 由于产品类别逐年增加 ，在生产过程中 , 设备临时性的故障维修常常发生， 运转速度降低 ，有时造成 连续故障停机 ， 致使生产中断常常发生 ， 生产过程速度降低 ; 有人抱怨 ， 但没有改善 ， 同时也没有人量化过这种损失 。
项目策略 :
·5S
·设备操作方法的标准化
·OEE 计算
·MTBF 分析
·分别建立操作工 、 维护人员和 PM 的职责和培训计划改进效果
·换模时间从原来的 70 分钟下降到了 18 分钟改善费用人民币 5000 元，有形回报人民币 92000 元
·减少 67 % 的设备停机时间，降低备件存货量，提高按时交货率
·提高其生产率达 75 % 左右
密西西比给的条件如下：税收政策好，协助建立装货码头(免收成本费)，发行50万美元工业债券，培训工人，还有其他的劳动成本，管理费用低等方面。政府的态度好。
2、困难在于人员的招聘及人员管理方面。企业不能从小乡镇选聘到熟悉的人员，在员工就业培训方面需要加大成本。
3、合理。因为可以大大的减少生产成本。虽然在当地不能招到熟手，但通过培训，应该可以很快上任。在人力成本相对较低，政府优惠政策多的情况下，企业还是能得到相对较多的好处的。
关键词： 制造型企业,生产管理,改善
随着我国进入经济发展新常态, 消费市场的需求呈现疲态, 商品订单数量呈现快速减少的态势。加上全球范围的金融危机和国际贸易保护主义的盛行, 我国企业正在经历着巨大的挑战。尤其对于制造型企业来说更是如此, 若无法提升自身核心竞争力, 则很容易在市场竞争中遭到淘汰。随着市场竞争压力的增加, 企业必须对自身生产管理方式进行改善, 才能保持良好的经济效益, 才能保证自身生存空间。事实已经证明, 落后的企业生产管理模式会导致企业被市场淘汰, 因此, 进行企业生产管理改革是企业必须面对的问题, 从而适应快速变化更新的竞争环境。本文即针对制造型企业的生产管理, 对其现存问题进行分析, 并提出相关的解决策略。
一、制造型企业生产管理现状分析
(一) 组织结构不合理
企业只有具备合理的组织架构才能保证生产管理的有效和科学。但对于制造型企业来说, 生产环节较为复杂, 不仅要做好产品调研、设计, 还要做好原料的采购和最后的产品流通。对于这一系列环节, 必须做到组织结构的明确清晰, 且都有专门管理部门进行管理, 才能保证每一环节都不出现问题。此外, 每个部门内部都要做好分工, 权责明确, 保证任务完成的高效性。但当前许多制造企业存在着组织结构不合理的情况, 权责不明确, 结构臃肿, 从而严重影响了企业的运作, 也提升了企业的生产成本和管理成本。
比如某机械企业, 部门划分不清, 将采购部门归入生产部门, 从而导致物料供应跟不上, 从而影响了生产的流畅性, 最终影响了出货。总之, 对于企业来说, 合理的组织架构需要做到部门权责明确, 结构清晰和及时调整, 从而保证企业生产管理的有效性。
(二) 大规模生产导致无法按时按质发货
部分制造企业在进行生产时规模巨大, 不考虑实际市场需求, 从而造成供大于求, 库存积压, 最终导致资源严重浪费, 还严重影响了企业的生产效益。此外, 由于规模过大, 导致生产无法保证质量, 或者无法按时发货, 最终影响顾客的消费体验。
(三) 采购管理流程不完善
生产管理中十分重要的一环就是采购管理。许多企业在采购管理的流程上设置并不完善, 比如当企业开发部门进行了某一新物料的研发, 对于这一物料的检验规范、图纸等都缺乏了相应的品控师的参与, 对于物料研发中使用的材料的供应商的价格等的核对, 也缺乏采购师的参与。部分企业在进行供应商选择时, 会通过品控部门对其进行审核, 但这种审核本质上缺乏作用, 其最终还是先将产品提交, 再将供应商资料提交。
(四) 客户订单评审不合理
许多企业没有建立起合理的客户订单评审制度, 更多地是通过经验来粗略估计。通过生产管理人员工作经验对产品订单数量和时间、质量等进行估计。对于一些规模较小的企业来说, 或许看不出区别, 但对现代化的大规模生产来说, 这种方式是落后的, 尤其随着客户需求的不断增多, 要求的不断增加, 这种方式的弊端体现无疑。
比如部分企业由于未对产品生产时间进行规范, 从而导致不能准确掌握生产速度, 从而延缓了产品更新迭代的效率。此外, 由于缺乏对生产过程的有效监管, 导致产品生产时间也增加, 继而也会对发货时间进行延误。
(五) 生产线管理落后
对于大部分制造企业来说, 其生产的产品并非单一的, 而是多种多样的。因此不同的产品会有不同的程序来进行产品加工和包装。目前虽然很多制造企业有统一的流水线运作, 但还是缺乏合理的生产线布局, 从而导致生产效率还是不高。此外, 由于缺乏对生产人员的统一监管, 因此导致整体工作效率不高, 从而影响企业的运作。
(六) 未建立起完善的质量控制措施
在企业将产品制造完至流通前, 需要对产品进行质量检测, 检测合格的产品才能进入市场。但实际操作中许多制造企业缺乏质量控制的手段, 从而很容易导致质量问题的产生。现实中因为质量问题被曝光而导致企业受损的案例比比皆是, 这不仅影响企业的经济效益, 更影响企业的口碑和形象。
(七) 缺乏应对突发事件的相关机制
无论是对于制造企业还是其他类型企业来说, 对于突发事件的发生都是无法预见的, 当突发事件发生时, 能否有应急预案是十分重要的。当前许多企业缺乏对突发事件的应急措施, 从而对原来的生产计划产生严重影响, 甚至对企业产生毁灭性打击。
二、制造型企业生产管理的改善
(一) 改善生产管理组织结构
企业在发展过程中遇到发展的瓶颈与困难时, 尤其是对那些处在生产转型阶段的制造型企业来说, 解决发展瓶颈的关键便是对生产管理的具体结构进行改善升级, 将企业中生产部门的管理结构尽可能的优化升级, 做到精简高效。为了实现这一优化升级的目标, 首先需要明确各部门之间的分工与职能, 在这一过程中需要着重对各部门的职能做出更为明确的划分, 避免部门之间的功能重叠, 去除原本部门分工中出现的职能类似的部门, 并且在此基础上需要注意加强各部门之间的合作与联系, 实现生产管理结构整体的优化升级。在此基础之上, 还应推进企业内部人员的素质培养和能力提升通过将生产的过程精细化, 优化人力与物力各项资源的合理配置, 使整条生产线路的布置更加合理。在这样的调整过程中, 也有利于企业挑选合适的人才加以培养, 在调整结构与培养人才的同时实现对企业绩效的提升, 推进企业的发展。
(二) 优化企业整个生产过程管理
1. 采购管理
企业在生产的准备阶段也就是对材料的采购过程中, 应该对材料的各个不同来源进行充分的调研考察, 从中选取最优质合理的材料进行采购, 在严格挑选之后, 也可考虑与那些品质有保障, 信誉等级高的生产厂家建立长久持续的合作关系, 在此基础上, 便可以将采购部门与制造部门相联系, 作为产品的制作源头进行统一管理, 保证制作产品的高质量。
2. 订单审评和库存消灭
企业在对产品的订单进行审评的过程中应该注意理论与实践的结合与统一。审评应切忌单纯地凭借过往的经验进行判断, 订单的审评是一个复杂而综合的过程, 需要在市场需求的统计基础上建立相应的生产方案, 对产品的生产数量、质量以及时间都应该有严格的控制。订单的审评有着极其重要的作用, 对产品的生产量及库存量都有着重要的影响, 合理的审评是避免生产过剩的重要保障。
3. 生产线管理
企业对生产线的管理也应与生产结构的调整相协调对于生产线中一些相对过剩, 对资源消耗过大的部门就应该及时地消除。企业的生产线管理的是否合格主要又以下标准:首先生产线的整体布局需要系统优化, 生产应该对时间以及空间进行充分地利用, 生产的材料以及产品也应满足流动的顺畅度, 生产的过程需要足够安全, 并能够适应市场的弹性化需求。生产线的设置还切忌浪费, 应该对各项资源都加以充分而合理地应用, 在对布局的综合考量中实现对企业生产线的优化升级。
4. 质量检测方面
对产品的质量检测应该从产品的源头, 也就是原材料开始进行严格的检查, 在这之后, 对产品生产的每一个环节都应该紧密跟进, 对每一道工序, 每一个环节进行严格的审核, 除了发现问题还应该注意对问题的预测与防范, 在此基础上提前制定可能的解决方案。
(三) 提升企业员工素质
人才对于企业的作用是十分关键的。对于企业生产管理来说, 员工素质也是十分重要的。整体员工队伍素质高, 对企业发展有着不可估量的作用。对于企业生产管理而言, 要随着自身发展不断对员工素质加强, 比如进行培训, 加强绩效考核等, 将企业先进的管理理念进行贯彻, 从而更好地促进企业发展, 使企业核心竞争力得到充分保障。
结语
综上所述, 对于制造型企业来说, 做好生产管理是保障企业良好运作的基础所在。拥有先进的生产管理体系对于企业的核心竞争力提升有着重要作用。本文即基于当前我国制造型企业生产管理中存在的问题进行分析, 再针对这些问题从组织架构、生产过程和员工素质角度入手, 进行策略提出, 对生产管理进行改善。在我国市场经济的不断发展下, 对制造型企业的生产管理的要求也是在不断发生变化的。因此, 对于企业来说, 最重要的还是要从市场、客户和自身入手, 从需求入手进行考虑, 形成弹性、科学、完善的管理体系。只有我国企业在市场中良好运作, 才能保证我国经济的健康正常发展, 保证社会稳定和人民幸福。
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本文目录一览：
- 1、生产运作管理制造业的案例
- 2、有哪家企业有精益生产的案例？
- 3、生产作业管理 案例分析
- 4、制造型企业生产管理有哪些
- 5、泰罗制的成功案例
- 6、请结合实例,说明某一具体的管理理论在企业管理中的应用.
生产运作管理制造业的案例
案例分析：联想联想简介
我所在的企业：联想集团所在的行业是PC领域。在中国20世纪90年代时PC进口要高关税，大概整机进口税是200%左右，而且要许可证。中国政府这样做的目的是为了保护自己国家的民族工业。然而这种保护的政策是很不好的，受到保护的中国厂家的产品质次价高，严重地影响了各行各业对信息化的需求。1990年那一年，全国PC销售的总台数才10万台。于是1991、1992年，中国政府就连续大幅度降低PC的进口税，取消了PC进口的许可证。因此大批外国PC企业进入中国市场，如美国的AST，COMAPQ，IBM，HP等，他们的进入大大促进了中国市场的发展，市场每年几乎有100%的增长。但是一直被保护的民族品牌的PC企业却受到致命的打击，几乎溃不成军。我的企业联想在1993年也完不成预定的指标，形势非常严重。
在最严重的时候，1994年初，我们开了三个月的会议，研究的是我们的资金、技术、管理、人才等方面和外国的大企业相比都处于劣势的情况下，我们还能不能打自己的品牌，是不是改行只做外国企业的代理？研究的结果是我们决心打自己的品牌。
我们彻底改组了自己原有的组织架构、调整了经营方式，成立了联想的微机事业部，选了一个当时只有29岁的年轻人(杨元庆——编者注)担任这个事业部的领导，从此情况有了根本的改变。
联想成功的三个要点
我们的同行、合作者，我们的投资人都对这个问题感兴趣，就是在和国内外的同行的竞争中，我们是怎样由劣势到占据优势的？我们的优势为什么能够持续？这也就是我今天谈话的主线。
总的来说，我们做了三件事。
第一，在保证质量的前提下降低成本。
对一个企业来说，产品的成本和费用是多方面形成的、元器件成本、人工成本、研发投入、市场费用、服务费用等。然而在PC这个行业，有一项是特别突出的，就是元器件成本。在整个成本和费用中，元器件成本占了80%，关键器件，如CPU、DRAM这两项就占了元器件总成本的40%左右。问题是，由于技术的飞速发展，CPU、DRAM、硬盘等部件不断有新的高性能的新产品产生。而这个时候，旧型号的产品就可能会突然大幅度降价。也有可能因为生产厂商各方面的原因，使得这些器件突然缺货而使价格暴涨。因此，这些关键部件的价格控制是所有成本中的最关键的因素。要做到这点有两件事情，一是要提高采购能力。在当时，我们的采购数量和国际大厂商相差很远，因此很难想象和他们展开竞争。第二是要压缩库存周期，这对降低元器件成本有很大的意义。
举例来说，在1996年，7、8、9这三个月里，DRAM存储器的芯片的价格由每片16美元降低到2美元。一台电脑中用8片DRAM，一片差14美元，一台电脑就差了112美元。也就是说，如果你买的DRAM做成电脑后在仓库里积压三个月才能卖得出去，和没有仓库积压的进行比较，仅DRAM一项就差了112美元。打个比方，今天的PC就像是新鲜水果，一天都不能积压，否则就会变质，而在10年前的PC就像干果，库存长一点关系不大。因此，如何降低库存周期就成了我们降低成本的重点。
其实，我们在当时用的都是最笨的办法，就是及时清理库存，尽量准确地掌握代理销售的情况。根据上面的两个数据，即库存和销售，及时调整向供应商的订货。就是用“小步快跑”的办法订货。在当时，我们的销售量不大，一年仅十几万台，所以用这种办法还是有效的。
另外一个影响成本的重要因素就是应收账。在中国，不管哪个行业掌握应收账的尺度都是至关重要的。如果过于收紧，影响了代理商的资金周转，业务就做不起来。如果过于放松或是没有有效地监控手段，应收账收不回来就会造成很大的损失。
1995年前后，当时世界上最大的PC公司为了开展在中国的业务，争夺中国市场第一的位置，曾大规模对代理放账促销，在当时取得了很大的市场份额，但是最后也尝到了恶果，应收账坏账损失惊人，从此在中国PC市场上一蹶不振。
联想对应收账款的处理是卓有成效的。我们的应收账坏账率在2001年是营业额的万分之五，远远低于国际优秀企业千分之三的标准。我们能做到这些大概有以下三点原因：
1、我们监控的内容和方式与国外的企业不同。比如一般的国外企业对代理的监控是由财务部门负责，从财务报表角度考察的；而我们是从商务角度考察的，也就是要考察代理的库存和定单。这种考察方式更接近实际，但要辛苦得多。
2、我们制订了一套适度有效的放账制度，坚决执行。
3、把管理应收账的效果和有关的销售人员、商务人员的业绩挂钩。
正是由于上述三点措施，使我们应收账的坏账损失率大为降低。
真正使我们的成本全面降低的，是在1999年到2000年我们建成了自己的ERP系统以后。我们花了500万美元，用了300个人，采用的是SAP公司的R3系统，请德勤公司做我们的项目顾问。1995年的时候，我们PC机的库存周转天数为72天；而采用ERP之后，现在是13天。在1995年的时候，因为库存积压而要提取的坏账准备金是5%；到了1998年降到了2%，而到了现在?有了ERP系统以后则降到了0.2%。这样，在当前PC毛利愈来愈低的时候，CEO就可以准确知道推出每一款新产品是盈利还是亏损的，到底可以做多大的动作。正因为此，我们的净利率由1999年的2.76%提高到2001年的4.85%。
人家说我们和同行竞争的第一个本事是会“毛巾拧水”——降低成本。
我们做的第二件事是发挥产品技术的优势。
什么是产品技术？产品技术是我们自己定义的一个词，是指把成熟的技术根据市场的需要集成在一起的技术。
举例：在20世纪90年代初，中国彩色电视机的主要供应商几乎全是日本企业；而在10年后，中国家电厂商占据了主导地位。其中有一个原因就是产品技术起了作用。日本的彩电产品由于日本的电网电压稳定，所以对电视机的电源部分没有较高的要求；而在中国电网电压不稳定，对电视机的电源电压要求高。中国的厂商在设计电视机时注意了这个简单问题?所以电视机的性能，特别是在边远地区的性能得到了很大的改善。这种技术我们认为就是产品技术。
在PC领域。PC的主要性能是由CPU、OS、内存和硬盘的容量和速度等主要指标决定的。这就使得PC厂商的产品大同小异。然而在中国，客户还是会有自己的具体需求，联想特别注意根据这种需求开发产品，起到了很好的效果而提高了毛利。
如在1999年，网络热潮兴起以后，联想开发了一款“INTERNET”电脑。买了这款电脑不用装MODEM卡，不用装软件，也不用到电信局去办理申请。按一个键就可以上网，所以也叫“一键上网”电脑。这款电脑也是热销了相当长的时间。
上面举的是联想发展产品技术的例子。这样的例子能举出很多，联想的研发人员分为两个部分：一部分在联想研究院里，专门研究下一代产品，研究带有前瞻性的技术；而另一部分则在产品事业部里，发展产品技术，他们和销售人员结合得很紧，随时注意市场的动向和需求，对当前的产品加以改进。
由于中国的文字是方块字，中国人对PC机有很多使用习惯和美国不同，因此就给产品技术的发展提供了很大空间。在1999年以前，联想PC产品的毛利和市场上别的品牌一样，一直在下降，而到1999年以后，联想产品的毛利率基本稳定。这是在同行竞争极其激烈的时候发生的，这和联想努力发展产品技术有关。
第三件事，我们具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。
市场开拓和销售渠道管理是联想的特殊能力。在中国，家庭电脑发展很快，现在大城市像北京、上海、广州、深圳家用电脑比率达到了30%。而在1995年以前，大城市家用电脑的比例还不到5%。之所以发展的这么快，除了教育水平、经济收入的普遍提高之外，和中国厂商特别是联想的努力分不开的。
一是开发了适合家庭用的产品，像前面我提到“一键上网”的电脑。另外，我们还开发了没有键盘的专供老年人使用的产品等等。二是要建立适合家庭购买的方式。在中国，人们购买价值很高的商品，使用比较复杂的商品一般不会采用电话或网上直接购买的方法，这和在美国有很大不同。在购买时客户还会有很多使用中的问题，以及还要了解为了配套要买什么软件或其它设备，最好都能一次买好。这样联想就设立了家用电脑专卖店，为用户更好地服务。这种专卖店像麦当劳一样是授权代理专卖店，要经过联想严格的培训，现在全国有600多家。这对家用电脑的销售起了很大的推动作用。所以2001年联想品牌在中国家用电脑的份额占了27.9%。
有人说联想在中国是不是得到了政府的特殊照顾，得到了很多订单，其实从家用电脑的销售份额最能说明问题。
联想和中国其它厂商的最大优势是体现在家用电脑上，而老百姓买东西则完全是自由的，绝不会因为政府的面子而照顾谁。这正说明联想的销售渠道的建立能力是很好的。
联想一共有3000家代理，去年全年销售280万台电脑，应收账的坏账损失率低于万分之五，可见对销售渠道有很强的管理能力。
联想每年要到三百个城市去进行巡回展示，去宣传电脑的普及应用及联想的产品。有意思的是，这三百个城市的展示模式是完全一样的。联想在全国分为7个大区，每个大区的展示人员都在一起训练，研究宣传要点是什么？如何控制展示成本？掌握要点后下去展示。这对联想的市场开拓起到了极大的推动作用。所以联想的新产品、新理念总会很快地传达到中国的各个地区，包括中小城市。第三件事，我们具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。
市场开拓和销售渠道管理是联想的特殊能力。在中国，家庭电脑发展很快，现在大城市像北京、上海、广州、深圳家用电脑比率达到了30%。而在1995年以前，大城市家用电脑的比例还不到5%。之所以发展的这么快，除了教育水平、经济收入的普遍提高之外，和中国厂商特别是联想的努力分不开的。
一是开发了适合家庭用的产品，像前面我提到“一键上网”的电脑。另外，我们还开发了没有键盘的专供老年人使用的产品等等。二是要建立适合家庭购买的方式。在中国，人们购买价值很高的商品，使用比较复杂的商品一般不会采用电话或网上直接购买的方法，这和在美国有很大不同。在购买时客户还会有很多使用中的问题，以及还要了解为了配套要买什么软件或其它设备，最好都能一次买好。这样联想就设立了家用电脑专卖店，为用户更好地服务。这种专卖店像麦当劳一样是授权代理专卖店，要经过联想严格的培训，现在全国有600多家。这对家用电脑的销售起了很大的推动作用。所以2001年联想品牌在中国家用电脑的份额占了27.9%。
有人说联想在中国是不是得到了政府的特殊照顾，得到了很多订单，其实从家用电脑的销售份额最能说明问题。
联想和中国其它厂商的最大优势是体现在家用电脑上，而老百姓买东西则完全是自由的，绝不会因为政府的面子而照顾谁。这正说明联想的销售渠道的建立能力是很好的。
联想一共有3000家代理，去年全年销售280万台电脑，应收账的坏账损失率低于万分之五，可见对销售渠道有很强的管理能力。
联想每年要到三百个城市去进行巡回展示，去宣传电脑的普及应用及联想的产品。有意思的是，这三百个城市的展示模式是完全一样的。联想在全国分为7个大区，每个大区的展示人员都在一起训练，研究宣传要点是什么？如何控制展示成本？掌握要点后下去展示。这对联想的市场开拓起到了极大的推动作用。所以联想的新产品、新理念总会很快地传达到中国的各个地区，包括中小城市。
上面谈到的是我们在和国内外同行竞争中所注意做的三件事：1、努力控制成本；2、发挥产品技术优势；3、发挥开拓市场和管理销售渠道的优势。
联想成功的管理优势：管理三要素
我想，大家听了以后会提出问题。你谈的这三点很平常，别的企业也能做到，为什么你会在竞争中占有优势呢？
我说，刚才谈到的三条是表面的三条。其它的后面还有三条原因，是深层次的原因，这就是联想的“管理三要素”。
第一条原因是我们学会了制定战略。
通过在向西方企业的学习中，通过在我们具体实践中，我们学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。像上边提到的降低成本的成功，开拓家用电脑市场的成功，都是我们战略决策的成功。
联想把制定战略分为五步，其中有一步是制定路线，就是要达到中长期的目标到底走什么路，做什么或者不做什么。我体会制定路线很重要。外国企业好比是兔子，中国企业好比是乌龟。乌龟和兔子赛跑，兔子又不肯睡觉，那么乌龟要做两件事，一件是如何向兔子学习，培养兔子基因；第二如何利用赛跑的环境，比如在沼泽地赛跑。我们制定的战略路线就是从这个出发点考虑的。
我在创办联想以前是中国科学院的一个技术人员。1984年时，中国科学院给了我20万元作为投资，我带了10个人就开办了这间联想公司。当时我们有两方面的困难。一方面是没有钱。我们20万元资金才领到手不到两个月就被别人骗去了14万；另一方面我们都是一群书呆子，既不懂市场也不懂管理。后来我们给人家讲课，维修做服务工作，做了一年挣了九十万元人民币。这时候我们给自己确定了一条叫做“贸工技”的发展路线，就是先学会做贸易。我们给IBM、AST做PC机的代理，给HP做激光打印机的代理，给TOSHIBA做笔记本电脑的代理等等，通过做代理我们学会了解市场，学会企业管理，通过做代理我们积累了资金。
基本上学会做代理以后，我们才开发出自己的品牌，联想品牌的产品，有我们自己的设计和生产，这就是“工”和“技”。
有哪家企业有精益生产的案例？
精益生产是由丰田公司创造的。这种先进的管理模式已经运用到世界各大汽车制造厂商。我国的一汽、上汽、广汽、东风在 精益生产方面都做得很好。
精益生产的案例
一家专业生产汽车刹车盘（鼓）美资公司，在中国设有 2 家工厂，产品几乎覆盖了美国 、 欧洲 、 日本和韩国的所有车型。同时水泵的可提供型号达到了 500 种，主要是满足上面这几个国家主流车型的需要。同时，借助市场调研和与一些客户的紧密合作，该公司 -
的产品型号数一直在稳定地伴随市场的需要而增加。
1 、成品库存：目视化管理已经有意识的应用，问题在于目前存货量水平较高，约占年销售收入的近 15 % , 增加了制造成本（储存、运输及管理）及呆滞库存的风险，尤为重要的是，库存给制造过程中的种种浪费（如等待、延误等）。
2 、生产线及半成品管理：部分数控机床一人三机操作，减少了人员等待的和搬运距离，说明公司具备了一定的精益思想；但更多工序人员、机器、材料都存在不同的等待，同时加工生产和周转批量较大，造成较长的生产周期，尤其是存在瓶颈工序，该工序在制品（ WIP ） 存量较多，导致生产流程不够顺畅，制约了生产效率。
3 、现场管理：装配线、毛坯铸造、热处理车间现场管理和目视控制的改善机会较显著，突出表现在：
- 装配线产品追溯性标示过程复杂，造成冗杂处理的浪费；手工打标记等不仅劳动强度大，而且容易造成疲劳错误。
- 装配工位的作业方法、时间分析以及人机工程（材料传送和取放过程）等方面有待进一步完善。
- 铸造车间产品种类和生产区域无标示，将导致分检的时间损失及混淆。
- 铸造现场、热处理车间 5S 尚有较大改进空间，尤其是整顿、清洁和进一步的标准化工作。
4 、其他影响：同时，制造方式的变革也暴露出在原来的成批生产方式中隐藏至深的大量问题，如设备故障多发，维修速度慢以及缺乏保养；设备换模具时间长；刀具整备时间长；作业员技能单一等。
改善效果：
经过三个月的维持与改善，同时辅以培训 , 一些主要问题得到明显的改善：
·在不影响现有产出情况下，较大幅度降低成品库存总量。 总库存量减少了 4 0 % 。
·按照用户的需求节拍，进行小批量多频次的生产和物料周转（目标：单件流），缩短生产周期。生产提前期 从 15 天缩短到 5 天 。
·应用快速换模的项目方法（四步法）和技术手段，缩短生产线的换型时间 。
·运用 IE 工程和看板管理，辅以必要的柔性生产布局设计及多技能员工培训，改善现有的工艺及流程，消除瓶颈限制， 在制品减少 66 % ，实现流畅化制造。
·全面生产性维护（ TPM ）： 对设备效能作了详细测定 , 并 根据以往开机时间的历史纪录，分析总体生产效率（ OEE ），改进设备维护计划，提高运行效率 , 在没有增加设备的前提下，月产量提高了 30% ，不良率由 8% 降到了 4% ， OEE 从原来的 60% 提高到 85 % 。
·现场的物流及 5S 改善，减少搬运、寻找、等待等浪费活动。
精益生产网站案例2
一家美商独资生产硅胶和塑料按键产品的企业，产品广泛应用于手机、家用电器、工业电子设备等产品上。近年来公司凭借稳定的产品质量和雄厚的研发实力，在国内市场的竞争中业务量迅速增长，成为国内几家主要手机制造商的首选供应商，并有相当一部分产品出口到国外，销售业绩持续上升。
在产品种类与市场不断扩大的同时，现有的生产运做体系对客户需求显得越来越不适应，并已影响到市场的进一步拓展。突出表现在由于电子产品更新换代的速度不断加快，产品种类繁多，以手机产品为例，仅一个制造商的产品种类就多达十余种；而客户出于竞争策略和成本考虑，交付需求越来越表现出小批量多频次的特点，而公司内部为提高设备运行效率仍采取大批量的投料和生产方式，造成在制品（WIP）大量积压，导致制造周期长，无法满足客户对交货周期的要求，同时造成了公司大量的资金占用。 因此，有效控制和降低WIP水平，缩短产品制造周期（MCT）成为改善的关键项目。改善目的和目标;
应用精益系统的准时化生产（JIT）方式，在示范单元（UV产品）建立看板拉动式生产系统。
该单元在制品存量（WIP）降低40%,制造周期时间 (MCT) 缩短30%
项目现况 改善目标
MCT（天） 4.63.2
WIP（K） 82.250
改善准备:
区域信息和准备工作主要包括以下内容：
—工序流程图
—生产作业布局图
—单件循环时间、设置时间以及开机时间的分析研究
—目前工序过程中的在制品存量、生产批量、良品率以及客户定单变动系数
—目前及未来状态状态价值流
针对 WIP 过多，制造周期长的现状，项目团队成员通过头脑风暴以及帕累托分析等手法，初步分析了造成以上现状的主要原因：没有有效的 WIP 控制手段、生产批量大、设置时间长、客户需求变化较大等。
改善过程 :
项目展开第一天，首先用半小时召开小组会议，确定了四天工作的进度计划，以保证项目顺利完成。然后小组成员根据分工，到现场进一步搜集、核对数据，在此基础上对现状价值流进行了必要的修正，为看板系统的设计过程提供了准确的数据基础，根据进一步的原因和对策分析，确定了看板拉系统的实施范围，并确定下一步的步骤。
改善工作步骤：
·看板系统的设计和计算：确定系统所需信息，计算材料补充需考虑的时间： CTI 、 PCT 、 SS 以及需求变动系数，确定单张看板数量以及所需看板张数
CTI = ( 批量 x 良品率 )/ 需求量
PCT = WIP/ 产出看板卡、
·看板架的设计和委托制作
·看板运行的标准化作业程序
·组织生产线主管和操作员进行现场模拟和试运行，观察在制品变化和材料短缺现象
·参数修正，完善看板系统
·小组集体讨论以及多重表决，讨论确定了与拉系统相关的其它改善机会，并对其中六项主要机会制定了改善计划
改善效果:
透过团队改善工作的实施， UV 产品库存水平降低了 50% 以上，制造周期时间缩短了三分之一以上，这样不仅大幅度降低了库存资金的占用，同时由于制造周期的缩短大大提高了准时发货率。
项目 现况改善目标
MCT （天） 4.6 3.0
WIP （K） 82.240
如上表所列，实施看板方式以后，其它方面的相应改善将对其产生必要的支持作用，也是维护和完善拉系统的必要保证，如降低设置时间、 TPM 、 Poka-Yoke 以及 5S 等，具体参见其它专项案例。
精益生产网站案例3
光电元器件制造商，在中国几大城市设有制造基地，该公司制造工艺过程所采用的机械化程度较高， 由于产品类别逐年增加 ，在生产过程中 , 设备临时性的故障维修常常发生， 运转速度降低 ，有时造成 连续故障停机 ， 致使生产中断常常发生 ， 生产过程速度降低 ; 有人抱怨 ， 但没有改善 ， 同时也没有人量化过这种损失 。
项目策略 :
·5S
·设备操作方法的标准化
·OEE 计算
·MTBF 分析
·分别建立操作工 、 维护人员和 PM 的职责和培训计划改进效果
·换模时间从原来的 70 分钟下降到了 18 分钟改善费用人民币 5000 元，有形回报人民币 92000 元
·减少 67 % 的设备停机时间，降低备件存货量，提高按时交货率
·提高其生产率达 75 % 左右
生产作业管理 案例分析
1、从案例中得知，其企业在选择地址上有5点考虑：完备的交通设施， 州、市的税收结构，充足的劳动力资源，积极的社会态度，合理的选址成本和金融吸引力。密西西比给的条件如下：税收政策好，协助建立装货码头(免收成本费)，发行50万美元工业债券，培训工人，还有其他的劳动成本，管理费用低等方面。政府的态度好。
2、困难在于人员的招聘及人员管理方面。企业不能从小乡镇选聘到熟悉的人员，在员工就业培训方面需要加大成本。
3、合理。因为可以大大的减少生产成本。虽然在当地不能招到熟手，但通过培训，应该可以很快上任。在人力成本相对较低，政府优惠政策多的情况下，企业还是能得到相对较多的好处的。
制造型企业生产管理有哪些
摘要： 随着经济的快速发展, 市场竞争进一步加强, 对企业的要求也在不断提升, 从企业生产管理角度看, 若不对传统的粗放式管理模式进行改变, 则对企业的生存和发展会产生巨大影响。换言之, 只有通过先进的生产管理理念和模式来对企业生产进行管理, 才能切实提升企业的生产力, 提升企业的竞争力。对于制造型企业而言更是如此。本文即通过对制造型企业生产管理现状进行分析, 从而针对性提出对制造型企业生产管理进行改善的有效策略。关键词： 制造型企业,生产管理,改善
随着我国进入经济发展新常态, 消费市场的需求呈现疲态, 商品订单数量呈现快速减少的态势。加上全球范围的金融危机和国际贸易保护主义的盛行, 我国企业正在经历着巨大的挑战。尤其对于制造型企业来说更是如此, 若无法提升自身核心竞争力, 则很容易在市场竞争中遭到淘汰。随着市场竞争压力的增加, 企业必须对自身生产管理方式进行改善, 才能保持良好的经济效益, 才能保证自身生存空间。事实已经证明, 落后的企业生产管理模式会导致企业被市场淘汰, 因此, 进行企业生产管理改革是企业必须面对的问题, 从而适应快速变化更新的竞争环境。本文即针对制造型企业的生产管理, 对其现存问题进行分析, 并提出相关的解决策略。
一、制造型企业生产管理现状分析
(一) 组织结构不合理
企业只有具备合理的组织架构才能保证生产管理的有效和科学。但对于制造型企业来说, 生产环节较为复杂, 不仅要做好产品调研、设计, 还要做好原料的采购和最后的产品流通。对于这一系列环节, 必须做到组织结构的明确清晰, 且都有专门管理部门进行管理, 才能保证每一环节都不出现问题。此外, 每个部门内部都要做好分工, 权责明确, 保证任务完成的高效性。但当前许多制造企业存在着组织结构不合理的情况, 权责不明确, 结构臃肿, 从而严重影响了企业的运作, 也提升了企业的生产成本和管理成本。
比如某机械企业, 部门划分不清, 将采购部门归入生产部门, 从而导致物料供应跟不上, 从而影响了生产的流畅性, 最终影响了出货。总之, 对于企业来说, 合理的组织架构需要做到部门权责明确, 结构清晰和及时调整, 从而保证企业生产管理的有效性。
(二) 大规模生产导致无法按时按质发货
部分制造企业在进行生产时规模巨大, 不考虑实际市场需求, 从而造成供大于求, 库存积压, 最终导致资源严重浪费, 还严重影响了企业的生产效益。此外, 由于规模过大, 导致生产无法保证质量, 或者无法按时发货, 最终影响顾客的消费体验。
(三) 采购管理流程不完善
生产管理中十分重要的一环就是采购管理。许多企业在采购管理的流程上设置并不完善, 比如当企业开发部门进行了某一新物料的研发, 对于这一物料的检验规范、图纸等都缺乏了相应的品控师的参与, 对于物料研发中使用的材料的供应商的价格等的核对, 也缺乏采购师的参与。部分企业在进行供应商选择时, 会通过品控部门对其进行审核, 但这种审核本质上缺乏作用, 其最终还是先将产品提交, 再将供应商资料提交。
(四) 客户订单评审不合理
许多企业没有建立起合理的客户订单评审制度, 更多地是通过经验来粗略估计。通过生产管理人员工作经验对产品订单数量和时间、质量等进行估计。对于一些规模较小的企业来说, 或许看不出区别, 但对现代化的大规模生产来说, 这种方式是落后的, 尤其随着客户需求的不断增多, 要求的不断增加, 这种方式的弊端体现无疑。
比如部分企业由于未对产品生产时间进行规范, 从而导致不能准确掌握生产速度, 从而延缓了产品更新迭代的效率。此外, 由于缺乏对生产过程的有效监管, 导致产品生产时间也增加, 继而也会对发货时间进行延误。
(五) 生产线管理落后
对于大部分制造企业来说, 其生产的产品并非单一的, 而是多种多样的。因此不同的产品会有不同的程序来进行产品加工和包装。目前虽然很多制造企业有统一的流水线运作, 但还是缺乏合理的生产线布局, 从而导致生产效率还是不高。此外, 由于缺乏对生产人员的统一监管, 因此导致整体工作效率不高, 从而影响企业的运作。
(六) 未建立起完善的质量控制措施
在企业将产品制造完至流通前, 需要对产品进行质量检测, 检测合格的产品才能进入市场。但实际操作中许多制造企业缺乏质量控制的手段, 从而很容易导致质量问题的产生。现实中因为质量问题被曝光而导致企业受损的案例比比皆是, 这不仅影响企业的经济效益, 更影响企业的口碑和形象。
(七) 缺乏应对突发事件的相关机制
无论是对于制造企业还是其他类型企业来说, 对于突发事件的发生都是无法预见的, 当突发事件发生时, 能否有应急预案是十分重要的。当前许多企业缺乏对突发事件的应急措施, 从而对原来的生产计划产生严重影响, 甚至对企业产生毁灭性打击。
二、制造型企业生产管理的改善
(一) 改善生产管理组织结构
企业在发展过程中遇到发展的瓶颈与困难时, 尤其是对那些处在生产转型阶段的制造型企业来说, 解决发展瓶颈的关键便是对生产管理的具体结构进行改善升级, 将企业中生产部门的管理结构尽可能的优化升级, 做到精简高效。为了实现这一优化升级的目标, 首先需要明确各部门之间的分工与职能, 在这一过程中需要着重对各部门的职能做出更为明确的划分, 避免部门之间的功能重叠, 去除原本部门分工中出现的职能类似的部门, 并且在此基础上需要注意加强各部门之间的合作与联系, 实现生产管理结构整体的优化升级。在此基础之上, 还应推进企业内部人员的素质培养和能力提升通过将生产的过程精细化, 优化人力与物力各项资源的合理配置, 使整条生产线路的布置更加合理。在这样的调整过程中, 也有利于企业挑选合适的人才加以培养, 在调整结构与培养人才的同时实现对企业绩效的提升, 推进企业的发展。
(二) 优化企业整个生产过程管理
1. 采购管理
企业在生产的准备阶段也就是对材料的采购过程中, 应该对材料的各个不同来源进行充分的调研考察, 从中选取最优质合理的材料进行采购, 在严格挑选之后, 也可考虑与那些品质有保障, 信誉等级高的生产厂家建立长久持续的合作关系, 在此基础上, 便可以将采购部门与制造部门相联系, 作为产品的制作源头进行统一管理, 保证制作产品的高质量。
2. 订单审评和库存消灭
企业在对产品的订单进行审评的过程中应该注意理论与实践的结合与统一。审评应切忌单纯地凭借过往的经验进行判断, 订单的审评是一个复杂而综合的过程, 需要在市场需求的统计基础上建立相应的生产方案, 对产品的生产数量、质量以及时间都应该有严格的控制。订单的审评有着极其重要的作用, 对产品的生产量及库存量都有着重要的影响, 合理的审评是避免生产过剩的重要保障。
3. 生产线管理
企业对生产线的管理也应与生产结构的调整相协调对于生产线中一些相对过剩, 对资源消耗过大的部门就应该及时地消除。企业的生产线管理的是否合格主要又以下标准:首先生产线的整体布局需要系统优化, 生产应该对时间以及空间进行充分地利用, 生产的材料以及产品也应满足流动的顺畅度, 生产的过程需要足够安全, 并能够适应市场的弹性化需求。生产线的设置还切忌浪费, 应该对各项资源都加以充分而合理地应用, 在对布局的综合考量中实现对企业生产线的优化升级。
4. 质量检测方面
对产品的质量检测应该从产品的源头, 也就是原材料开始进行严格的检查, 在这之后, 对产品生产的每一个环节都应该紧密跟进, 对每一道工序, 每一个环节进行严格的审核, 除了发现问题还应该注意对问题的预测与防范, 在此基础上提前制定可能的解决方案。
(三) 提升企业员工素质
人才对于企业的作用是十分关键的。对于企业生产管理来说, 员工素质也是十分重要的。整体员工队伍素质高, 对企业发展有着不可估量的作用。对于企业生产管理而言, 要随着自身发展不断对员工素质加强, 比如进行培训, 加强绩效考核等, 将企业先进的管理理念进行贯彻, 从而更好地促进企业发展, 使企业核心竞争力得到充分保障。
结语
综上所述, 对于制造型企业来说, 做好生产管理是保障企业良好运作的基础所在。拥有先进的生产管理体系对于企业的核心竞争力提升有着重要作用。本文即基于当前我国制造型企业生产管理中存在的问题进行分析, 再针对这些问题从组织架构、生产过程和员工素质角度入手, 进行策略提出, 对生产管理进行改善。在我国市场经济的不断发展下, 对制造型企业的生产管理的要求也是在不断发生变化的。因此, 对于企业来说, 最重要的还是要从市场、客户和自身入手, 从需求入手进行考虑, 形成弹性、科学、完善的管理体系。只有我国企业在市场中良好运作, 才能保证我国经济的健康正常发展, 保证社会稳定和人民幸福。
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泰罗制的成功案例
福特制是典型的资本主义大工业生产的组织形式制造业先进生产管理案例，代表制造业先进生产管理案例了传统机器大工业生产的最高水平。工业化时代的主题制造业先进生产管理案例，就是追求更多的产量，创造更大的市场。对此，泰罗进行了理论上的创建，而福特采取了实践上的行动。亨利·福特美国人喜欢做梦，马丁·路德·金的《我有一个梦想》脍炙人口，传遍世界。但人们似乎不记得，老福特也曾做过梦，他的梦想，就是每一个自食其力的美国人都有一辆福特车，同他的家人一起在上帝的广袤土地上共享快乐时光。为了实现他的梦想，他创立了流水作业线。
老福特一直不承认他与泰罗制之间的关系，甚至说，他的灵感来自于芝加哥的屠宰厂，屠宰厂是把一个个“部件”依次卸下来，他则是把一个个部件装上去。但在实际上，如果没有泰罗倡导的标准化，如果没有甘特设计的控制图表，老福特的梦想只不过是梦想而已。正是泰罗制的广泛推行，为流水作业线提供了技术支撑。
1913年，亨利·福特运用当时企业推广泰罗制的技术成果，创建了世界上第一条流水生产线。福特不仅设计出完善的装配线和统一精确的通用零部件，还创造出依靠非熟练工人在中心装配线上使用通用零件的大规模生产方式。依照“只需按工序将工具和人排列起来，以便能够在尽量短的时间内完成零配件的装配”（《福特自传》）的装配线工作原理，进一步降低了对工人手工技能的依赖，工人无须动脑思维就可以完成单一而简单的工作，从而降低成本，提高效率，实现了机械化的大批量生产。
由于福特制极大促进了生产工艺过程和产品的标准化，工业制成品被大量生产出来，尤其是花样百出的日用消费品，在流水线上变成了标准化商品，被大规模地制造出来时，规模经济诞生了，劳动生产率提高了，原来买不起相关商品的人成为新的消费群体，市场被创造出来了。从这一意义上可以说，福特制是对泰罗制改进和完善的生产组织方式。
扩大生产规模，增加经济效益，降低成本，在这时成为提高企业竞争力的核心内容。福特和泰罗不约而同地关注同一个问题。不过，泰罗是从工厂管理出发，福特则是从社会效应出发。用经济学的方法看，两人看待问题的视角一在内部性上，一在外部性上。所以，泰罗在工时研究上努力探索，而福特在扩大市场上孜孜追求。在这一方面，两人具有逻辑上的衔接。如果没有泰罗的研究，福特的市场也开辟不出来。
泰罗为降低成本创立了路径，每当成本下降了，福特就以一种特别的热情来下调T型车的价格。1908年，福特生产了6000辆T型车，每辆售价850美元制造业先进生产管理案例；到了1916年，他卖出6万辆，每辆售价为360美元；在T型车销售的最后一年中，第1500万辆车走下生产线，售价仅为290美元。福特以其极具特色而简明扼要的方式说：“轿车价格每降低1美元，我就可以新增1000个购买者”。 在生产组织方面，泰罗制明确提出管理层和作业层分离，要做到科学管理，必须把计划（管理）和执行（作业）的职能分离，把“企业中巨大的、非常繁重的责任和负担”，包括定单分析、研究制定工时定额、分批制造成本、掌握原材料、库存品的动态情况等一切需管理协调的工作从车间分离出去，全部由企业管理层来承担，工段长和工人仅仅依照标准、按定额执行工作任务。同时，计划（管理）部门必须经常把工人执行的实际情况同制定的标准比较，以便有效的进行控制。
与泰罗制相对应的福特制，其生产方式的主要特点是等级分明、层层服从、部门之间没有横向联系的、流水线式的线性生产组织形式。显然，在福特制中，彻底实现了泰罗制的“计划与执行分离”。老福特认为：“降低部分工人的思考的必要性和将工人的移动次数减至最低，因为工人移动一次只可能做一件事。”“我们希望工人只做那些要求必须做的事情。组织是高度分工的，一部分与另一部分是相互依赖的，我们一刻也不能允许让工人按他们自己的方式来工作，没有最严格的纪律，我们就会陷入极大的混乱。”这种思路，同泰罗毫无区别。在具体做法上，福特把T型车的整个生产过程分解为84个步骤。如果说泰罗制着眼于个人生产动作的科学化，那么福特制则着眼于生产全过程的科学管理方式。
在泰罗眼中，规范化、制度化是企业大规模生产的基本要求，是先进管理思想实施的基础，更是实现科学管理的依据。只有制定严格的规范，企业具体工作才会依章行事，主管人员才能把主要精力集中在企业大政方针的制定和少数例外事件的处理上，工人的行动才能有章可循。否则，势必造成管理的随意和生产的混乱。
1913年夏天，在福特工厂的所有车间，全部安装了自动生产流水线，产品的生产工序被分割成为一个个的环节，工人之间的分工更为细致，产品的质量和产量都大幅度提高。川流不息的传送带，把整个工厂联系在一起。如果说泰罗制的更多成分还只是停留在理论上的话，那么福特制从诞生之日起就被应用于生产实践。这种生产线对于整个资本主义世界都产生了巨大的影响。仅以福特汽车公司为例，1913—1914年，福特汽车公司的生产再次实现了翻番，可是在此期间工人的数量不仅没有增加，反而从14336人减少到了12880人。 泰罗和福特在对待员工的问题上都很积极，体恤员工的工作和生活。可以说，两人都是人性化管理的倡导者。
泰罗特别重视人的作用，他在《车间管理》中强调：“任何一种制度都不能不需要真正的人。制度和诚实可靠的人都是需要的，而在实施最好的制度后，其成就将与管理的能力、言行一致性和管理中受人尊重的权威的高低相一致。”因而，泰罗制不仅注重对效率的追求，还在各个工厂首次建立了人事部门。在推行泰罗制的企业中，人事部门负责职业分析选择、培训和引导公司员工，定期接见员工，倾听员工的各种意见，照顾那些因发生事故或生病而不能工作的员工。这个部门在改善劳资关系，赢得工人的尊重和信赖方面，具有重要的作用。在一定意义上可以说，离开了对工人的关怀，不能调动工人的积极性，就没有泰罗制。
同样，亨利·福特也对员工问题极为关注。为了宣传福特公司要求的勤劳、节俭等优良品质，同时也是对员工的行为进行调查监视，福特汽车公司于1914年成立了专门的“福特社会学部”，主要负责将福特公司员工们的个人生活“标准化”。起初，这个部门有30名调查员，专门负责到员工的家访工作，看员工们空闲时间是否都用在了有益的事情上，家庭是否干净卫生，员工是否酗酒等，回来后向公司汇报哪些人合格，哪些人不合格，哪些人进厂时撒了谎等等。这种方法由于实行难度太大也太麻烦，后来福特才把这种家访改为对工人进行生活指导和教育培训。到了1919年，这个部门已经膨胀为150人，先后由福特称为“天才的人事干部”的约翰·李和福特家族的密友塞缪尔·马奎斯负责。 后福特制研究泰罗制和福特制均强调劳资双方利润分配，利益共享的原则，劳资双方并不是对立关系，而是协作、双赢的关系。德鲁克曾在《新现实》中称赞道：泰罗表明：增加生产的真正潜力在于“更聪明”地工作。他不仅极大地提高了产量，而且在增加工人工资的同时使降低产品价格和增加对产品的要求成为可能(事实上，泰罗要求工厂主必须大幅度提高工资，有时甚至高达3倍，否则，他拒绝提供帮助)。由于有了泰罗，就业的蓝领工人的人数越多，相应的在收入和生活水准上“中产阶级” 和资产阶级的人数也就越多。德鲁克从一个侧面说明了泰罗制在提高生产效率，促进经济和社会发展方面所起到了积极的作用。
泰罗的指导思想是，劳动生产率的提高，使工资和利润都得到增长，使劳资双方的利益在经济发展中统一起来。以高工资和低成本作为最良好的管理基础，在以体力劳动为主的那个时代，泰罗制对提高工效有着极为明显的促进作用。
同样的，亨利·福特也极为关注提高工人的工资，福特认为一个国家的兴盛与这个国家人民的生活水平是有着密切联系的。生活水平的提高又对应着工资的增长。1914年1月5日，福特汽车公司董事会通过决议，郑重宣布：“本公司将实现5美元工作日！任何合格的福特汽车厂的工人不论年龄，不分工种，都能领到他自己的一份。”同时，公司废除了每天工作9小时的制度，而代之以每天8小时的三班倒制度。员工日薪高达5美元，这在当时是整个行业平均水平的两倍。1914～1916年，福特公司的税后纯利分别为3000万、2400万和6000万美元。仅以1914年为例，按照福特宣布的“利润共享原则”，这一年工人应当得到总共1120万美元的工资，而福特只支付了不到1000万美元。尽管在福特的身上资本家的色彩比慈善家浓厚，尽管老福特比工人赚得更多，但不能不承认，福特的5美元工资制确实给工人带来了实惠。
在5美元工作制实施后不久，福特就清醒地看到，日益严重的通货膨胀已经抵消或部分抵消了新工资制带给工人的好处。从1914～1918年底为止的4年间，根据当时美国劳工部的统计，在被调查的美国19座城市中，底特律城的通货膨胀率高居榜首。于是福特开始设法解决这一问题。从1919年起，他开始建立消费合作社这一福利组织，向工人低价销售一些生活用品。刚开始时，只是一些杂货和日用品，到后来则发展到供应粮食、衣服、鞋帽、燃料等一二十种商品。例如，面包是用公司的农场所生产的小麦制作的；牛奶也来自公司的农场；为了确保公司的能源供应，福特还收购了一些煤矿，负责向公司提供生产和工人生活所需的燃料和能源。供应工人的所有商品，价钱比市面上便宜25%左右，采用现金交易，据统计，一年的营业额在1000万美元以上。
在亨利·福特的性格中也有奇怪的一面，例如对于那些生病或年老的工人，福特就不愿意采用发放救济金或养老金的形式，而是采用自己独特的方式来帮这些不幸的家庭。按照福特公司的规定，每当工人生病，工人的妻子儿女有到福特工厂工作的优先权，而且照样给他们规定的工资。福特认为那些年老退休的工人应该由他的家庭或家族负担，工厂不应该支付养老金，还是和对待那些生病工人的家庭一样，给赡养退休老人的家庭或家族成员以在福特工厂工作的优先权。“只有工作才能得到他应有的报酬。”
亨利·福特改变了社会，而他改变社会的思想基础与泰罗高度一致。如果说泰罗是侧重于从理论上研究管理问题，那么福特制就是身体力行实践了泰罗的管理思想。在制造业的飞速发展中，泰罗制和福特制珠联璧合，对世界产生了巨大的影响。
有趣的是，泰罗作为思想家，具有完美主义的倾向，而福特作为实践家，具有专制主义的倾向。在管理方面，泰罗是虔诚的新教徒，而福特则是无神论者。泰罗反对工会，而股东反对福特。由于福特的利润共享，股东普遍认为福特损害了他们的利益，工人则认为福特是他们的朋友，能够为他们谋取最大福利。于是，福特公司拟议中的工会，被工人自发取消了，后来在福特的劝说下才重新成立。老福特在政治上主张排犹，支持法西斯，在公司管理中实行高度独裁。这一点，同泰罗推广科学管理时的循循善诱相映成趣。在一定意义上，对完美理想的追求，同实践中的极权操作，似乎是孪生兄弟。从泰罗到福特，我们似乎能看到一种若隐若现的逻辑线条。
请结合实例,说明某一具体的管理理论在企业管理中的应用.
举例制造业先进生产管理案例：
林肯电气公司年销售额为 44亿美元制造业先进生产管理案例，拥有2400名员工制造业先进生产管理案例，形成了一套独特的激励员工的方法。该公司 90％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林肯电气公司的生产工人按件计酬， 他们没有最低小时工资，员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。
在过去的 56年中，平均奖金额是基本工资的 95.5％。近几年经济发展迅速，员工年均收入为 44000 美元左右，远远超出制造业员工年收入 17000 美元的平均水平。公司自 1958 年开始一直推行职业保障理论政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。
当然，作为对此理论政策的回报，员工也相应要做到几点：
在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定制造业先进生产管理案例；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。
林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。
严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。
扩展资料：
在以上案例中，林肯电气公司在激励员工工作积极方面主要运用了以下2种管理理论：
1.公平理论。表现在生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整套计算公式， 全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，这种做法一方面将所得与所付出充分联系起来，意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产量，而与所占据的职位无关。
2．期望理论。大多数员工进入公司后都期望有相当的工作报酬、丰厚的奖金和较好的职业保障。公司 58 年起从未辞退过一名员工，即使是经济萧条时期，公司员工平均年收入一直远高于社会平均水平，这些都是期望理论具体运用的真实写照。
参考资料：
百度百科 --- 公平理论
百度百科 --- 期望理论
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