b2b电商系统搭建的关键步骤与最佳实践解析，助力企业数字化转型
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2023-01-29
项目驱动内核协同创新平台（产业链协同创新平台）
本篇文章给大家谈谈项目驱动内核协同创新平台，以及产业链协同创新平台对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
今天给各位分享项目驱动内核协同创新平台的知识，其中也会对产业链协同创新平台进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
公益机构的发展往往是从项目驱动开始的。一个好的项目可以带动一个好的机构发展起来。以这个好的项目为基础，机构开始接到越来越多类似的项目。有了这些项目的现金流及经验的积累，机构可以逐步的扩大规模。在逐步规模化的过程中开始面临：服务质量、项目管理、团队培养等问题。仅仅是逐步的规模化项目也往往不能满足机构发展需求，因为外部环境在发生变化，不可预期的因素越来越多，而项目化的运作在应对变化上相对滞后。
在过往1年时间里，公益项目产品化的呼声越来越高。这个呼声首先是从行业引领性机构南都发出的，以公益机构的影响力规模化为目标的。伴随着这个呼声，公益领域共建的“好公益”平台推出。平台上陆续出现了各种各样的标杆型公益产品，产品形态不一，但是可以肯定的是，这一系列的动作，对于公益项目的发展方向是一个风向标，也就是：产品化。顺势而行的做法就是“产品化”。本文探讨的是产品化意味着什么？我们的已有实践？以及背后和规模化关系梳理。
这个外部环境变化的核心是市场对于用户的关注越来越多，因此来自项目甲方或称为客户（例如基金会、政府）的“个性化”需要变少或者说更多的转向：如何更快更好的响应用户的需求变。这样的变化是机会也是挑战。机会是说，如果我们有明确的用户，有明确的对用户需求的理解，有经过验证有效的解决方案，那么我们有可能基于我们的经验来完善我们的一个“核心样板项目”，通过不断的复制来完成我们的规模化。这个核心的样板项目是产品化最初级的阶段，是以项目标准化为标识的。可是如果我们不继续向前，会遇上什么样的挑战呢？
权宜之计？
小型机构应对变化更常见的权宜之计是内部调整。在核心样板项目的销售过程中，不可避免的要做框架上的大量改动，以教育项目为例，课时数量和时长，学生构成及数量，目标和主题的关系等模块上的小改动，其实都是对系统的大调整。选择不改，就有可能失去订单。选择改，似乎和项目本质区别并不大，但是没办法，硬着头皮改。这样的过程对大多数机构来说会持续很长时间，我们只能安慰自己这个过程是在训练我们对内核的理解并提升产品落地的适应性。
注意这个改，不是面向用户的，是面向客户的。产品化的过程中，实际的产品内核是什么？产品的框架边界是什么？为什么是这样的产品内核和边界？我们很少讨论，或者会常常因为这样的问题的提出停止讨论：谁来为过程中的额外成本买单？
中型机构应对变化更常见的权宜之计是互为成果。从核心的样板项目开始考虑组建产品的团队甚至是部门，这样的团队和项目团队并存。当项目团队需要标准化有型产品来作为项目成果或者项目内容的时候，项目和初始化产品有了很好的交集。但是，要项目团队基于产品来运营项目，首先就是项目当下的筹款优势是产品去筹款所不具备的，然后就是产品本身有自己的基础框架，需要较长时间的学习、培训、推广等成本。这样的成本是项目或者机构不愿意或者没有预算来支撑的。因此，产品作为项目的工具来使用不仅实现了产品的使命，也很好的实现项目的目标。
可是，这样的互为成果并不是基于用户来考虑的，是机构发展的考虑。这样的成果只是具体的产物，对于机构的使命、愿景、价值观、战略到底有什么影响呢？只能在项目里行走的产品能否去更快更好的响应用户的需求呢？这样的产品是怎么让更多用户受益的呢？可是我们很少讨论，这样的做法是否存在机会成本？如何计算，谁来买单？
产品，唯一选择？
说起产品化得先说产品化的目的：规模化。这里的规模化指的是影响力的规模化，是大多数公益机构的天然使命。但是就机构的规模化来说，不仅涉及路径问题，也设计评估问题。也就是说，在是否进行规模化的时候要做整体的规模化可行性评估。包括：组织的生产力、能力、影响力、价值、准备程度等。在评估过程中获得关于规模化战略的洞察。
基于我们对规模化模式的国内外资料桌面研究，我们有以下的发现：完成了评估之后才是规模化的战略制定，大体上来说包含了三个阶段：第一个阶段是“目标”和“评估指标”的设定；第二个阶段是“规模化路径设计”和“业务模式设计”；第三个阶段是“实施”及“改进”计划。在这三个阶段里贯穿着的是“财务模型”和“筹资计划”。
从研究来看，产品化并不是规模化的模式的一种，但是其中的不少模式是跟产品化紧密相关的。最接近规模化产品的是“关键项的复制”这个模式。这个模式是建立在对高影响力元素的筛选和评估基础上的，最后凝结在产品上的是精细化的社会问题或需求，注意是精细化的。这个产品所代表的解决方式有个形容词是“大道化简”，这个特征跟商业产品的特征没有什么区别，就是说不仅得满足痛点，还得考虑用户的实际情况不能搞得很复杂占用过多的时间或者付出额外的努力。和商业产品不一样的是，一款好的规模化公益产品是有公益基因的：尊重、参与和赋权的理念。在商业运作上也是相对完善的，包括：质量监控系统、品牌识别系统、以及清晰的定价体系。不同于商业运作的地方还在于，公益产品需要服务受益方和支持方的双系统。
产品化，一种公益价值创造的新思路
产品化是从项目思维到产品思维的心态和思维模式的转换，而不是一系列的规则转换。转换过程中重要的是文化的转变而不是具体过程的转变。整个过程中最难改变的是人。产品化跟当下流行的“敏捷”概念密不可分。敏捷，这个概念来自于软件开发领域，概括来说是一种以用户的需求进化为核心，采用迭代、循序渐进的方法进行软件开发方式。敏捷概念包含三个重要理念：聚焦客户价值，消除浪费； 激发团队潜能，加强合作；不断调整以适应变化。在商业领域，敏捷的转型很多时候意味着从项目到产品的转型，敏捷的理念也是产品化的理念的核心。
产品化思维在国际上被普遍认同的定义是：为已有的和潜在的目标客户所面临的真实问题提供解决方案，同时在我们的能力范围内去做最大限度的面向未来的调整。这里的调整是指在我们的方案设计中最大限度的提升：“灵活性”，“可维护性”，“可重复使用性”，“可扩展性”和“可测试性”。（Global Product Data Interoperability Summit | 2016）
就公益领域在规模化方面的研究来看，产品化并不是影响力规模化具体模式中的一种，但是不少规模化的模式是跟产品化紧密相关的。首先，产品化不等于具体物品含义的产品。其次，产品化是一种重要的思维模式。最后，产品化思维是规模化的有力工具之一，同时也是公益价值创造的新思路。
例如，在“开源重要的资料”这个规模化的模式中，产品不是具象的物品，可能只是专利、网站或者一种服务。以“好公益平台”为例，产品可能意味着一种新型的非发起而是共建的平台机构建设机制。产品化的思路，可能意味着没有以往项目的交付结果的追求，更多的就是不断的努力去吸引和鼓励用户的参与，一起来建设这个平台。为机构和个人赋能的模式中，产品可能还是一个又一个的具体的培训、咨询项目等。但是，产品化意味着我们更多的去关注从赋能对象的需求出发去做优化和升级。
目前越来越多的商业机构进入公益领域开展服务，公益机构在价值创造方面面临着不少挑战，不仅是关于价值的受益范围，受益程度也包括效率。总而言之，产品化的转型重点相对于做出一款具体的产品，更应该是利用产品化思路创造更高效能的公益价值。
关于我们
21世纪的教育本质在于实现“人之为人”，同时也追求“共同生活”乃至“共善”（for the common good），这一切意味着我们在教育中不仅要学习适合未来生存和发展的核心技能 （competence），更重要的是，要将下一代的社会化“基因”从竞争意识为主导的“丛林法则”更换为以联结意识为核心的“雨林法则”，在这之中，由关心出发的关系变得极为重要。
然而已有的教育体系缺乏“关系性”，缺乏对“关心品质”的培育。我们认为教育应该回归“关系性”，社会各界应共同努力驱动儿童和青少年在关心方面的驱动力，从而帮助他们成为关心自己，关心他人，关心自然和关心社会的人。
未爱教育，致力于打造基于 实践 研究的教育创新实验室，推动儿童及青少年的“关心品质”的发展，创造有爱的未来。我们以促进教育公益系统性变革为愿景，致力于研究、支持和实践更多的“关心”特质的教育 创新。我们为教育创新的组织和个人提供成长陪伴及产品孵化服务，推动行业发展。
我们希望通过联合一大批的非政府组织，基金会，学校，教育局，企业以及社会人士，打破行业、专业和文化界限，推动协同创新。
电力数字化军团聚焦电力行业数字化领域的关键挑战，整合华为大平台的技术和研发资源，如海思、2012实验室的强大研发保障和前瞻性力量，携手生态伙伴，提供包括芯片、终端、云、ICT基础设施及架构设计等产品、解决方案以及服务。
华为大动作！再成立十个军团，任正非出席！
无论是在电网侧、还是在用户侧、数字化已经是不可阻挡的大潮。数字化服务和运营正在提高电力行业竞争力标杆水平。电力企业将数字化信息转化为生产要素，通过信息技术创新和管理创新、商业模式创新融合，不断催生新产业、新业态、新模式。
随着物联网、大数据、云计算、人工智能等不断发展，电力行业的数字化转型已经发展到了一个新的阶段。伴随着分布式能源、储能、电网技术的不断改进，电力行业的数字化转型充满了机遇和挑战。
01
中国建筑推进五大体系建设
推进信息系统、数据资源、信息化基础设施、网络安全、信息化治理五大体系建设；
全力推动集团一体化管控新系统建设，促进层级化管理向平台一体化管理转变，促进条线化管理向共享化管理转变，支撑经验化管理向数据化管理转变；
赋能业务“数字化、自动化、智能化”转型升级。
打牢“资源共享、架构统一、安全可靠”信息化硬基础。
02
中国物流打造智慧物流、数字供应链
大力发展专业物流、智慧物流、绿色物流、应急物流、共享物流；
推进产业数字化、数字产业化，共建共享物流大数据平台；
发展流通新技术、新业态、新模式，助推产业转型升级。
03
中国稀土绿色化、数字化、智能化
深入推进稀土资产实质性重组，加快资源、资产和业务布局优化，发挥1+1+13的“聚合效应；
推动形成“合理开发、有序生产、高效利用、技术先进、集约发展”的产业发展格局；
加快企业绿色化、数字化、智能化改造升级。
04
鞍钢集团打造数字鞍钢
“数字鞍钢”建设围绕自动化、信息化、数字化、智慧化建设制定“四化”攻关指标；
聚焦“智慧管理、智慧生产、数字产业创新发展”三条路径；
全面优化升级“管控、钢铁、矿山、钒钛、交易、金融、物流、技术”八大体系；
到2025年，鞍钢集团两化深度融合整体水平大幅提升，大数据、人工智能等新一代信息技术得到深入应用。
05
中国黄金推进冶炼全流程数字化管控
预计2022年，中国黄金将继续投入3亿元左右建设数字矿山；
推进冶炼全流程数字化管控，部分企业通过数字化建设减少一线人员10%以上，进一步提质增效。
06
中国海油加大新技术应用力度
围绕勘探开发生产等核心业务，加大5G、北斗导航、AI等新技术的应用力度，提高生产作业时效和安全保障能力；
加快推动“新基建”，持续提高海上通信链路的覆盖范围、宽带和保障能力；
突出抓好数据标准建设，加强数据集成共享，构建一体化经营管理平台和共享服务平台；
突出抓好海外信息化能力建设，加大海外IT共享服务支持力度。
07
中国化工打造智慧中化，突破核心技术
加快线上中化、智慧中化的建设步伐；
打造全在线、全连接、全协同的数字化环境；
致力于打造一体化产业园区；
重点打造的10条优势产业链和5条潜力产业链；
在 科技 创新、产品创新上重点发力，在种子、化工新材料等领域突破核心技术。
08
中国中车聚焦“一平台三能力”
从“更先进、更高速、更智能、更绿色、更安全、更舒适”这六个“更”，追求中国装备、中国速度和中国创造的新台阶；
围绕数字化制造、数字化运营、数字化产品、数字化服务，以中车的“七个优势”即专业优势、整体优势、技术优势、人才优势、资本优势、供应链管控优势、成本优势，助力高端装备数字化转型；
以“工业互联网平台”为支撑，聚焦“一平台三能力”进行的数字化转型；
09
中国医药集团提出“1336”推进机制
集团提出集团数字化转型愿景和“1336”推进机制建议。“1336”即：
集团及各产业板块树牢1个“数字国药”愿景目标；
建立“管理、业务、技术”3类职能协同推进的组织和工作机制；
打牢“资源共享、架构统一、安全可靠”信息化硬基础；
实施“管控数字化、产业数字化、数字产业化”3维发展路径；
落实“体系化顶层设计、集约化平台建设、集约化基础底座、体系化发展数据、体系化网络安全、体系化治理管理”6项重点任务。
10
东风 汽车 重构全产业链条，提供数字化服务
数字化将重构 汽车 研发、制造、营销、渠道、服务等全产业链条，为传统 汽车 行业赋予新动能；
在产品端，通过数字化手段，让传统 汽车 进化成智能 汽车 ，为用户提供各种各样的数字化服务。
11
中国节能定调“2022 科技 创新年”
将2022年确定为集团公司的 科技 创新年，围绕集团产业链的 科技 创新来聚焦发力。
12
中国盐业“数字化”仍是关键
推动产业的“数字化”仍是关键；
推动信息化与业务的深度融合，为企业发展赋能；
充分利用新工艺和大数据参与 健康 中国行动；
创新行业价值，主动服务国家能源战略，不断拓展延伸盐的产业链和价值链，寻求新的增长点。
13
中国一汽推动核心业务数字化
以实现行业领先为目标，围绕“业务赋能、产品智能、生态智慧、数据增值”；
以中台为核心，以数据为引擎，以产品诞生、订单交付、客户服务三大主流程为主线；
全力推动数字化转型，实现核心业务的数字化、价值化、创新化，支持企业运营“实时在线、及时分析、智能管理”。
14
中国一重从制造向“制造+服务”转变
一是强化顶层设计；围绕“数字一重”“智造一重”，制订数字化转型规划和实施路线图；
二是强化组织创新；
三是强化应用数字技术；
四是强化资源保障。
15
宝武钢铁从“老大”变“强大”
一是大力推进“新基建”“新技术”创新，打造生态圈互联互通基础设施底座；
二是大力推进“新保障”创新，构建完善的数智研发体系及大数据治理体系；
三是大力推进“新生态”创新，打造行业领先的数字化服务龙头企业，持续为用户创造价值。
16
保利集团做数字产业化“领头雁”
集中融合力量，做数字产业化“领头雁”；
保利集团明确提出“建设一流，追求卓越”的战略目标和“5678”重点任务。其中， 科技 创新是“八个力”中的驱动力，并明确了“百千万亿”的奋斗目标。
17
中国建材进一步强“根”铸“魂”
重创新、促转型，进一步强“根”铸“魂”；
系统推进数字化转型，实施现代产业链链长行动计划，加快全级次信息化管理系统和数字化运营管理平台建设，全面启动司库体系建设。
18
南方电网“数字电网”
以数字电网、数字运营、数字能源生态建设推动公司向“数字电网运营商、能源产业价值链整合商、能源生态系统服务商”战略转型；
建设数字电网，应用新一代数字技术对传统电网进行数字化改造；
实施“5G+智能电网”建设，研发应用融合5G的智能电网端到端关键技术；
我国电力工控领域核心芯片从“进口通用”向“自主专用”转变。
19
中国石油锚定“中国数字石油”
锚定“数字中国石油”建设目标；
围绕“业务发展、管理变革、技术赋能”三大主线，坚持“价值导向、战略引领、创新驱动、平台支撑”总体原则，推动数字技术与油气产业深度融合；
深化管理体制改革，加快人力资源的数字化转型；
重塑经营管理和综合管理架构和流程。
20
中国石化推进五大体系建设
大力推进数据治理工作，建立健全数据标准体系、数据资源共享与数据资产管理机制；
建设集团级、企业级数据资源中心和统一的数据中台、数据服务平台；
加强大数据、人工智能等专业人才培养，提高全员数字化素养和应用技能，推动业务数字化和数字化业务创新，培育数字新业态、新产业，发展数字新产品、新服务。
21
国家管网构建“一个数字管网”
面向五类用户（员工、资源方、客户方、服务方、监管方)，构建“一个数字管网”的极致用户体验；
对齐“建运维研”作业，拉通端到端业务流程，打造覆盖全业态、全场景安全高效的智慧管网；
聚焦价值创造，构建交易平台，推动商业模式创新，开展数字化运营，发展平台经济，驱动收入增长；
打造数字平台，构建“安全可信、开放生态、智慧运营、敏捷高效”平台能力，快速响应业务需求；
收放结合，实现集团数据资产及IT资源的集中管控（收)，应用及业务的快速创新（放）。
22
中国电信云改数转
2022年加大推动云改数转战略；
加快建设“高速泛在、天地一体、云网融合、智能敏捷、绿色低碳、安全可控”的智能化综合性数字信息基础设施。
23
中国移动聚焦“四个三”战略内核
牢牢把握数字化转型加速的发展机遇，聚焦“四个三”。
加快“三转”，即推动业务发展从通信服务向信息服务拓展延伸，推动业务市场从To C为主向CHBN全向发力、融合发展，推动发展方式从资源驱动向创新驱动转型升级；
聚力“三新”，即推进新基建、融合新要素、激发新动能；
深化“三融”，即构建基于规模的融合、融通、融智价值经营体系；
提升“三力”，即打造高效协同的能力、合力、活力组织运营体系。
24
中国联通数字经济主航道
将“大联接、大计算、大数据、大应用、大安全”作为主责主业；
加快构建“多元共建、互补互促、跨界融合、竞合共生”的数字生态；
要创建贯穿创新链、产业链、价值链的全新生态体系；
构建“全覆盖、全在线、全云化、绿色化、一站式”数字化服务。
25
中钢集团建设“数字中钢”“智慧中钢”
提出了“十四五”数字化转型“1344”规划思路，即以建设“数字中钢”“智慧中钢”为总体目标；
落实“1344”提出了六项原则和九条工作措施，总体架构是“1+3+5+N”；
从“管控服务数字化、网络安全体系化、实体产业智能化”三个维度推进数字化转型；
着力夯实数字技术平台、数据治理体系、大数据应用平台和网络安全防护平台四个基础；
加快推进产品创新数字化、生产运营智能化、用户服务敏捷化、产业体系生态化四项创新，赋能集团高质量发展。
26
中国电科数字化转型专项行动
聚焦大数据、物联网、人工智能等新一代信息技术，加大 科技 攻关力度，提升基础创新能力，支撑数字经济新产业、新业态、新模式发展；
全力推进产业数字化转型。持续推动民用航空、轨道交通、智慧气象、智慧公安等成熟产业数字化能力提升，加快培育智慧司法、航天信息、应急管理、生态环境、卫生 健康 等新兴产业的数字化动能；
支撑数字政府建设。打造“云+数+应用+生态”的数字政府电科模式，承建国家政务服务平台及“互联网+监管”系统，构建横向到边、纵向到底的全国一体化政务服务平台体系；
开展数字化转型专项行动，全面启动“数字电科”建设，统筹规划技术路线和发展路径。
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中国华能打造统一的智慧能源数据平台
第一阶段为战略规划、夯实基础阶段（2021年3月底前）。统一规划企业数字化转型战略，出台《数字化转型总体规划》。构建企业数据治理体系，统一数据结构、数据编码，形成共性元数据、根数据。实现所有风电、光伏数据接入智慧能源数据平台。完成瑞金智慧电厂示范项目建设。
第二阶段为重点突破、引领示范阶段（2021年-2022年）。以风电、光伏数据中心为基础，完成水电、燃机、火电、核电等数据接入，形成统一的智慧能源数据平台。形成全流程、全业务元数据管理和全生命周期数据治理服务能力。完成主要产业和企业管理重点业务的数字化转型。
第三阶段为巩固提高、全面转型阶段（2023年）。中国华能全面实现数字化转型，作为国企改革三年行动重要成果。数据驱动成为发展重要动力，数据共享、数据服务贯穿上下游产业链，形成多产业链、多系统集成的智能化生产、管理、决策体系和生态。
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兵器装备集团围绕“数字兵装”推进三大任务
实施“1343”数字化转型战略；
围绕“数字兵装”一个总体目标，聚焦主责主业，全力推进“战略管控、智能制造、数字经济”三大任务；
构建“数据驱动战略监管体系”“产业链一体化协同创新体系”“创新平台支撑体系”“数字化能力与安全保障体系”等四大创新体系；
实现由传统制造向服务型制造、由劳动密集型向技术密集型、由生产制造型向科研先导型三个转变；
建设以 汽车 产业链、光电信息为代表的产业创新生态圈和数字经济产业发展新格局。
29
国家电投全面建成“数字国家电投”
到2025年，基本建成综合智慧能源生态体系，数字化水平达到能源行业“国内领先”；
到2035年，集团公司数字化水平达到能源行业“世界一流”，全面建成“数字国家电投”。
30
华润集团实现“智慧华润2028”
十四五”时期，全面推进数字化转型和智能化发展；
集团成立90周年(2028年)之际，初步实现智能化，数据资产、平台资产价值充分发挥，对外市场化赋能，创新能力大幅提升，成为数字化智慧化发展的先行者。
31
国家电网能源电力数字化
加快推进全业务、全环节、全要素数字化发展；
要围绕能源电力数字化，有力支撑能源互联网建设；
加快电网向能源互联网升级，提升能源综合利用效率；
深化大数据、区块链等技术在营销服务领域的应用推广；
围绕能源数字产业化，积极打造能源互联网产业生态圈；
深化北斗、5G等技术集成应用，加快能源电商、智慧车联网等创新发展。
32
中国电建构建工程数字化生态圈
“十四五”期间，把“数字融合能力”作为集团总体战略六大能力之一；
围绕管理数字化与业务数字化，借助“电建云”推动传统工程企业步入数字时代，构建面向数字时代的新电建；
推动建筑业从产品建造向服务建造转型，通过“产品+服务”方式，在建造过程增加建筑产品的数字化衍生服务，围绕“三场（市场、现场、内场）、三资（资源、资产、资本）、三链（价值链、产业链、供应链）”进行服务；
建立“工程建设命运共同体”，构建工程数字化生态圈。
33
中国大唐打造数字大唐
数字化愿景：“打造数字大唐，建设世界―流能源企业”；
目标：成为“广泛数字感知、多元信息集成、开放运营协同、智慧资源配置”的智慧能源生产商。
34
中广核引入“云大物移智链”技术
将全面引入“云大物移智链”等新技术，加快智慧核电、智慧矿山、智慧新能源建设；
实施云化战略，构建泛在互联、云端一体、灵活强大的坚实技术底座；
中广核认为，数字化转型的核心是人的认识和专业的团队，专业人才培养被定位为未来的重点任务之一。
35
中核集团核工业数字化、智能化
按照“点、线、面、体”的路径逐步推进。要以 科技 创新为核心，重点在数字化运营、数字化生产和数字化生态方面着力，要在“产业+ 科技 ”上积极布局；
必须把自主创新摆在更加突出的战略位置，加快解决关键核心技术受制于人的“卡脖子”问题；
切实增强底线思维，强化风险意识，利用安全可靠的技术，加强平台、系统、数据等安全管理，提升核工业数据信息的本质安全水平；
要以数字化需求为重点，以丰富的数字化实践培养人才。
36
航天 科技 建设“数字航天”
建设数字航天，推动航天数字化产品、数字化研制、数字化管理和数字化产业协同发展；
推动航天技术应用及服务产业向数字化转型升级，打造“航天+”产业形态；
着力推动航天产品向高可靠、可重复、智能化方向发展；
推进科研生产模式转型升级，打造航天智能制造体系；
推进精益化管理，逐步构建以流程主导和数据驱动的企业管理模式。
37
中国航发打通数字化应用“最后一公里”
构建新一代信息技术支撑下的产业生态体系，打通数字化应用“最后一公里”；
实现航空发动机产业优势资源快速汇聚，提升航空发动机研发、制造、试验、服务全过程的自主创新能力和协同发展能力；
支撑以产品研发体系为核心内容的AEOS（航空发动机运营体系）建设，加速航空发动机核心业务与数字化技术的深度融合。
38
中国南方航空建设世界一流航空运输企业
以数字化转型助推高质量发展，不断向建设世界一流航空运输企业的目标迈进；
以数字化保障航空安全。将 科技 创新作为安全七大体系之一，推动安全管理从“人盯人”向“盯系统”转变，为安全管理赋能；
以智能化提高运行效率。打造统一运行指挥信息平台，统一数据、标准和流程，为航路优化、航班编排、飞行跟踪、航延优化、机型调配、精益维修、航材库存优化等业务决策提供数据支撑；
以数字化提升服务质量。持续打造“南航e行”；
以数字化推动绿色发展；
以数字化提升管理水平。开展对标世界一流管理提升行动，将 科技 信息作为10个领域重点任务之一。
39
中远海运打造一流综合物流供应链服务生态
以数字化转型为契机，努力打造全球一流综合物流供应链服务生态；
以“技术+场景”为核心，围绕产业链持续推动数字化、智能化，将区块链和物联网技术应用到公司主业中；
同时推动有关行业规则与标准建设，包括推动基于区块链的国际贸易及航运相关标准的制定，推动国际运输征信体系建设等。
40
招商局实现“数字化招商局”
“十四五”末初步实现“数字化招商局”，各个板块的服务、运营、产品达到全数字化、全线上化、全透明化、全合规化；
共享技术基座包括云和大数据、底层广泛的连接、边缘计算和数据汇集，解决产业布局分散、保证数据资产等问题；
打造技术、数据与业务能力中台，进行业务协同和数字共享中台的建设，实现流程敏捷化。通过一个以移动端为主的招商随行工作协同平台，覆盖整个集团；
实现数字化转型“四提升”，即客户服务数字化、生产运营数字化、内部管理数字化和生态模式数字化。
全国能源信息平台联系电话：010-65367702，邮箱：hz@people-energy.com.cn，地址：北京市朝阳区金台西路2号人民日报社
全会强调，实施创新驱动发展战略，以科技创新为核心带动全面创新，最终要落到产业发展上。我们要围绕产业转型升级，全力抓好创新驱动发展战略任务的攻坚突破，以培育具有核心竞争力的主导产业为主攻方向，全力做好“有中生新”和“无中生有”两篇文章，发展科技含量高、市场竞争力强、带动作用大、经济效益好的战略性新兴产业。要加强科技创新能力建设，抓好重大项目立项与实施，推进科技创新平台建设，支持创新型大学建设，强化企业的创新主体作用，为创新驱动发展提供坚实支撑。要深化科技体制改革，坚持科技创新和体制机制创新“双轮驱动”，破除一切束缚创新驱动发展的观念和体制机制障碍，激发创新驱动的活力和动力。要推动科技成果转移转化，强化成果转化平台建设，整合技术交易平台，发展科技中介机构，打造技术经纪人队伍，打通科技创新“最后一公里”。要优化人才发展战略，加快培育、切实用好创新型人才，大力引进创新人才团队，强化创新驱动发展的人才支撑。要优化创新创业环境，进一步放宽市场准入，优化政府服务，保护知识产权，提高诚信水平，厚植创新文化土壤，形成大众创业万众创新的浓厚氛围。要切实加强组织领导，进一步明确责任、真抓实干，形成强大工作合力，营造良好社会氛围，为实施创新驱动发展战略提供强有力的组织保障。
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产品化，一种新的价值创造的思路
变化来了？公益机构的发展往往是从项目驱动开始的。一个好的项目可以带动一个好的机构发展起来。以这个好的项目为基础，机构开始接到越来越多类似的项目。有了这些项目的现金流及经验的积累，机构可以逐步的扩大规模。在逐步规模化的过程中开始面临：服务质量、项目管理、团队培养等问题。仅仅是逐步的规模化项目也往往不能满足机构发展需求，因为外部环境在发生变化，不可预期的因素越来越多，而项目化的运作在应对变化上相对滞后。
在过往1年时间里，公益项目产品化的呼声越来越高。这个呼声首先是从行业引领性机构南都发出的，以公益机构的影响力规模化为目标的。伴随着这个呼声，公益领域共建的“好公益”平台推出。平台上陆续出现了各种各样的标杆型公益产品，产品形态不一，但是可以肯定的是，这一系列的动作，对于公益项目的发展方向是一个风向标，也就是：产品化。顺势而行的做法就是“产品化”。本文探讨的是产品化意味着什么？我们的已有实践？以及背后和规模化关系梳理。
这个外部环境变化的核心是市场对于用户的关注越来越多，因此来自项目甲方或称为客户（例如基金会、政府）的“个性化”需要变少或者说更多的转向：如何更快更好的响应用户的需求变。这样的变化是机会也是挑战。机会是说，如果我们有明确的用户，有明确的对用户需求的理解，有经过验证有效的解决方案，那么我们有可能基于我们的经验来完善我们的一个“核心样板项目”，通过不断的复制来完成我们的规模化。这个核心的样板项目是产品化最初级的阶段，是以项目标准化为标识的。可是如果我们不继续向前，会遇上什么样的挑战呢？
权宜之计？
小型机构应对变化更常见的权宜之计是内部调整。在核心样板项目的销售过程中，不可避免的要做框架上的大量改动，以教育项目为例，课时数量和时长，学生构成及数量，目标和主题的关系等模块上的小改动，其实都是对系统的大调整。选择不改，就有可能失去订单。选择改，似乎和项目本质区别并不大，但是没办法，硬着头皮改。这样的过程对大多数机构来说会持续很长时间，我们只能安慰自己这个过程是在训练我们对内核的理解并提升产品落地的适应性。
注意这个改，不是面向用户的，是面向客户的。产品化的过程中，实际的产品内核是什么？产品的框架边界是什么？为什么是这样的产品内核和边界？我们很少讨论，或者会常常因为这样的问题的提出停止讨论：谁来为过程中的额外成本买单？
中型机构应对变化更常见的权宜之计是互为成果。从核心的样板项目开始考虑组建产品的团队甚至是部门，这样的团队和项目团队并存。当项目团队需要标准化有型产品来作为项目成果或者项目内容的时候，项目和初始化产品有了很好的交集。但是，要项目团队基于产品来运营项目，首先就是项目当下的筹款优势是产品去筹款所不具备的，然后就是产品本身有自己的基础框架，需要较长时间的学习、培训、推广等成本。这样的成本是项目或者机构不愿意或者没有预算来支撑的。因此，产品作为项目的工具来使用不仅实现了产品的使命，也很好的实现项目的目标。
可是，这样的互为成果并不是基于用户来考虑的，是机构发展的考虑。这样的成果只是具体的产物，对于机构的使命、愿景、价值观、战略到底有什么影响呢？只能在项目里行走的产品能否去更快更好的响应用户的需求呢？这样的产品是怎么让更多用户受益的呢？可是我们很少讨论，这样的做法是否存在机会成本？如何计算，谁来买单？
产品，唯一选择？
说起产品化得先说产品化的目的：规模化。这里的规模化指的是影响力的规模化，是大多数公益机构的天然使命。但是就机构的规模化来说，不仅涉及路径问题，也设计评估问题。也就是说，在是否进行规模化的时候要做整体的规模化可行性评估。包括：组织的生产力、能力、影响力、价值、准备程度等。在评估过程中获得关于规模化战略的洞察。
基于我们对规模化模式的国内外资料桌面研究，我们有以下的发现：完成了评估之后才是规模化的战略制定，大体上来说包含了三个阶段：第一个阶段是“目标”和“评估指标”的设定；第二个阶段是“规模化路径设计”和“业务模式设计”；第三个阶段是“实施”及“改进”计划。在这三个阶段里贯穿着的是“财务模型”和“筹资计划”。
从研究来看，产品化并不是规模化的模式的一种，但是其中的不少模式是跟产品化紧密相关的。最接近规模化产品的是“关键项的复制”这个模式。这个模式是建立在对高影响力元素的筛选和评估基础上的，最后凝结在产品上的是精细化的社会问题或需求，注意是精细化的。这个产品所代表的解决方式有个形容词是“大道化简”，这个特征跟商业产品的特征没有什么区别，就是说不仅得满足痛点，还得考虑用户的实际情况不能搞得很复杂占用过多的时间或者付出额外的努力。和商业产品不一样的是，一款好的规模化公益产品是有公益基因的：尊重、参与和赋权的理念。在商业运作上也是相对完善的，包括：质量监控系统、品牌识别系统、以及清晰的定价体系。不同于商业运作的地方还在于，公益产品需要服务受益方和支持方的双系统。
产品化，一种公益价值创造的新思路
产品化是从项目思维到产品思维的心态和思维模式的转换，而不是一系列的规则转换。转换过程中重要的是文化的转变而不是具体过程的转变。整个过程中最难改变的是人。产品化跟当下流行的“敏捷”概念密不可分。敏捷，这个概念来自于软件开发领域，概括来说是一种以用户的需求进化为核心，采用迭代、循序渐进的方法进行软件开发方式。敏捷概念包含三个重要理念：聚焦客户价值，消除浪费； 激发团队潜能，加强合作；不断调整以适应变化。在商业领域，敏捷的转型很多时候意味着从项目到产品的转型，敏捷的理念也是产品化的理念的核心。
产品化思维在国际上被普遍认同的定义是：为已有的和潜在的目标客户所面临的真实问题提供解决方案，同时在我们的能力范围内去做最大限度的面向未来的调整。这里的调整是指在我们的方案设计中最大限度的提升：“灵活性”，“可维护性”，“可重复使用性”，“可扩展性”和“可测试性”。（Global Product Data Interoperability Summit | 2016）
就公益领域在规模化方面的研究来看，产品化并不是影响力规模化具体模式中的一种，但是不少规模化的模式是跟产品化紧密相关的。首先，产品化不等于具体物品含义的产品。其次，产品化是一种重要的思维模式。最后，产品化思维是规模化的有力工具之一，同时也是公益价值创造的新思路。
例如，在“开源重要的资料”这个规模化的模式中，产品不是具象的物品，可能只是专利、网站或者一种服务。以“好公益平台”为例，产品可能意味着一种新型的非发起而是共建的平台机构建设机制。产品化的思路，可能意味着没有以往项目的交付结果的追求，更多的就是不断的努力去吸引和鼓励用户的参与，一起来建设这个平台。为机构和个人赋能的模式中，产品可能还是一个又一个的具体的培训、咨询项目等。但是，产品化意味着我们更多的去关注从赋能对象的需求出发去做优化和升级。
目前越来越多的商业机构进入公益领域开展服务，公益机构在价值创造方面面临着不少挑战，不仅是关于价值的受益范围，受益程度也包括效率。总而言之，产品化的转型重点相对于做出一款具体的产品，更应该是利用产品化思路创造更高效能的公益价值。
关于我们
21世纪的教育本质在于实现“人之为人”，同时也追求“共同生活”乃至“共善”（for the common good），这一切意味着我们在教育中不仅要学习适合未来生存和发展的核心技能 （competence），更重要的是，要将下一代的社会化“基因”从竞争意识为主导的“丛林法则”更换为以联结意识为核心的“雨林法则”，在这之中，由关心出发的关系变得极为重要。
然而已有的教育体系缺乏“关系性”，缺乏对“关心品质”的培育。我们认为教育应该回归“关系性”，社会各界应共同努力驱动儿童和青少年在关心方面的驱动力，从而帮助他们成为关心自己，关心他人，关心自然和关心社会的人。
未爱教育，致力于打造基于 实践 研究的教育创新实验室，推动儿童及青少年的“关心品质”的发展，创造有爱的未来。我们以促进教育公益系统性变革为愿景，致力于研究、支持和实践更多的“关心”特质的教育 创新。我们为教育创新的组织和个人提供成长陪伴及产品孵化服务，推动行业发展。
我们希望通过联合一大批的非政府组织，基金会，学校，教育局，企业以及社会人士，打破行业、专业和文化界限，推动协同创新。
40家央企数字化转型路线图
北极星输配电网讯:2022年3月30日华为电力数字化军团正式组建成立。电力数字化军团聚焦电力行业数字化领域的关键挑战，整合华为大平台的技术和研发资源，如海思、2012实验室的强大研发保障和前瞻性力量，携手生态伙伴，提供包括芯片、终端、云、ICT基础设施及架构设计等产品、解决方案以及服务。
华为大动作！再成立十个军团，任正非出席！
无论是在电网侧、还是在用户侧、数字化已经是不可阻挡的大潮。数字化服务和运营正在提高电力行业竞争力标杆水平。电力企业将数字化信息转化为生产要素，通过信息技术创新和管理创新、商业模式创新融合，不断催生新产业、新业态、新模式。
随着物联网、大数据、云计算、人工智能等不断发展，电力行业的数字化转型已经发展到了一个新的阶段。伴随着分布式能源、储能、电网技术的不断改进，电力行业的数字化转型充满了机遇和挑战。
01
中国建筑推进五大体系建设
推进信息系统、数据资源、信息化基础设施、网络安全、信息化治理五大体系建设；
全力推动集团一体化管控新系统建设，促进层级化管理向平台一体化管理转变，促进条线化管理向共享化管理转变，支撑经验化管理向数据化管理转变；
赋能业务“数字化、自动化、智能化”转型升级。
打牢“资源共享、架构统一、安全可靠”信息化硬基础。
02
中国物流打造智慧物流、数字供应链
大力发展专业物流、智慧物流、绿色物流、应急物流、共享物流；
推进产业数字化、数字产业化，共建共享物流大数据平台；
发展流通新技术、新业态、新模式，助推产业转型升级。
03
中国稀土绿色化、数字化、智能化
深入推进稀土资产实质性重组，加快资源、资产和业务布局优化，发挥1+1+13的“聚合效应；
推动形成“合理开发、有序生产、高效利用、技术先进、集约发展”的产业发展格局；
加快企业绿色化、数字化、智能化改造升级。
04
鞍钢集团打造数字鞍钢
“数字鞍钢”建设围绕自动化、信息化、数字化、智慧化建设制定“四化”攻关指标；
聚焦“智慧管理、智慧生产、数字产业创新发展”三条路径；
全面优化升级“管控、钢铁、矿山、钒钛、交易、金融、物流、技术”八大体系；
到2025年，鞍钢集团两化深度融合整体水平大幅提升，大数据、人工智能等新一代信息技术得到深入应用。
05
中国黄金推进冶炼全流程数字化管控
预计2022年，中国黄金将继续投入3亿元左右建设数字矿山；
推进冶炼全流程数字化管控，部分企业通过数字化建设减少一线人员10%以上，进一步提质增效。
06
中国海油加大新技术应用力度
围绕勘探开发生产等核心业务，加大5G、北斗导航、AI等新技术的应用力度，提高生产作业时效和安全保障能力；
加快推动“新基建”，持续提高海上通信链路的覆盖范围、宽带和保障能力；
突出抓好数据标准建设，加强数据集成共享，构建一体化经营管理平台和共享服务平台；
突出抓好海外信息化能力建设，加大海外IT共享服务支持力度。
07
中国化工打造智慧中化，突破核心技术
加快线上中化、智慧中化的建设步伐；
打造全在线、全连接、全协同的数字化环境；
致力于打造一体化产业园区；
重点打造的10条优势产业链和5条潜力产业链；
在 科技 创新、产品创新上重点发力，在种子、化工新材料等领域突破核心技术。
08
中国中车聚焦“一平台三能力”
从“更先进、更高速、更智能、更绿色、更安全、更舒适”这六个“更”，追求中国装备、中国速度和中国创造的新台阶；
围绕数字化制造、数字化运营、数字化产品、数字化服务，以中车的“七个优势”即专业优势、整体优势、技术优势、人才优势、资本优势、供应链管控优势、成本优势，助力高端装备数字化转型；
以“工业互联网平台”为支撑，聚焦“一平台三能力”进行的数字化转型；
09
中国医药集团提出“1336”推进机制
集团提出集团数字化转型愿景和“1336”推进机制建议。“1336”即：
集团及各产业板块树牢1个“数字国药”愿景目标；
建立“管理、业务、技术”3类职能协同推进的组织和工作机制；
打牢“资源共享、架构统一、安全可靠”信息化硬基础；
实施“管控数字化、产业数字化、数字产业化”3维发展路径；
落实“体系化顶层设计、集约化平台建设、集约化基础底座、体系化发展数据、体系化网络安全、体系化治理管理”6项重点任务。
10
东风 汽车 重构全产业链条，提供数字化服务
数字化将重构 汽车 研发、制造、营销、渠道、服务等全产业链条，为传统 汽车 行业赋予新动能；
在产品端，通过数字化手段，让传统 汽车 进化成智能 汽车 ，为用户提供各种各样的数字化服务。
11
中国节能定调“2022 科技 创新年”
将2022年确定为集团公司的 科技 创新年，围绕集团产业链的 科技 创新来聚焦发力。
12
中国盐业“数字化”仍是关键
推动产业的“数字化”仍是关键；
推动信息化与业务的深度融合，为企业发展赋能；
充分利用新工艺和大数据参与 健康 中国行动；
创新行业价值，主动服务国家能源战略，不断拓展延伸盐的产业链和价值链，寻求新的增长点。
13
中国一汽推动核心业务数字化
以实现行业领先为目标，围绕“业务赋能、产品智能、生态智慧、数据增值”；
以中台为核心，以数据为引擎，以产品诞生、订单交付、客户服务三大主流程为主线；
全力推动数字化转型，实现核心业务的数字化、价值化、创新化，支持企业运营“实时在线、及时分析、智能管理”。
14
中国一重从制造向“制造+服务”转变
一是强化顶层设计；围绕“数字一重”“智造一重”，制订数字化转型规划和实施路线图；
二是强化组织创新；
三是强化应用数字技术；
四是强化资源保障。
15
宝武钢铁从“老大”变“强大”
一是大力推进“新基建”“新技术”创新，打造生态圈互联互通基础设施底座；
二是大力推进“新保障”创新，构建完善的数智研发体系及大数据治理体系；
三是大力推进“新生态”创新，打造行业领先的数字化服务龙头企业，持续为用户创造价值。
16
保利集团做数字产业化“领头雁”
集中融合力量，做数字产业化“领头雁”；
保利集团明确提出“建设一流，追求卓越”的战略目标和“5678”重点任务。其中， 科技 创新是“八个力”中的驱动力，并明确了“百千万亿”的奋斗目标。
17
中国建材进一步强“根”铸“魂”
重创新、促转型，进一步强“根”铸“魂”；
系统推进数字化转型，实施现代产业链链长行动计划，加快全级次信息化管理系统和数字化运营管理平台建设，全面启动司库体系建设。
18
南方电网“数字电网”
以数字电网、数字运营、数字能源生态建设推动公司向“数字电网运营商、能源产业价值链整合商、能源生态系统服务商”战略转型；
建设数字电网，应用新一代数字技术对传统电网进行数字化改造；
实施“5G+智能电网”建设，研发应用融合5G的智能电网端到端关键技术；
我国电力工控领域核心芯片从“进口通用”向“自主专用”转变。
19
中国石油锚定“中国数字石油”
锚定“数字中国石油”建设目标；
围绕“业务发展、管理变革、技术赋能”三大主线，坚持“价值导向、战略引领、创新驱动、平台支撑”总体原则，推动数字技术与油气产业深度融合；
深化管理体制改革，加快人力资源的数字化转型；
重塑经营管理和综合管理架构和流程。
20
中国石化推进五大体系建设
大力推进数据治理工作，建立健全数据标准体系、数据资源共享与数据资产管理机制；
建设集团级、企业级数据资源中心和统一的数据中台、数据服务平台；
加强大数据、人工智能等专业人才培养，提高全员数字化素养和应用技能，推动业务数字化和数字化业务创新，培育数字新业态、新产业，发展数字新产品、新服务。
21
国家管网构建“一个数字管网”
面向五类用户（员工、资源方、客户方、服务方、监管方)，构建“一个数字管网”的极致用户体验；
对齐“建运维研”作业，拉通端到端业务流程，打造覆盖全业态、全场景安全高效的智慧管网；
聚焦价值创造，构建交易平台，推动商业模式创新，开展数字化运营，发展平台经济，驱动收入增长；
打造数字平台，构建“安全可信、开放生态、智慧运营、敏捷高效”平台能力，快速响应业务需求；
收放结合，实现集团数据资产及IT资源的集中管控（收)，应用及业务的快速创新（放）。
22
中国电信云改数转
2022年加大推动云改数转战略；
加快建设“高速泛在、天地一体、云网融合、智能敏捷、绿色低碳、安全可控”的智能化综合性数字信息基础设施。
23
中国移动聚焦“四个三”战略内核
牢牢把握数字化转型加速的发展机遇，聚焦“四个三”。
加快“三转”，即推动业务发展从通信服务向信息服务拓展延伸，推动业务市场从To C为主向CHBN全向发力、融合发展，推动发展方式从资源驱动向创新驱动转型升级；
聚力“三新”，即推进新基建、融合新要素、激发新动能；
深化“三融”，即构建基于规模的融合、融通、融智价值经营体系；
提升“三力”，即打造高效协同的能力、合力、活力组织运营体系。
24
中国联通数字经济主航道
将“大联接、大计算、大数据、大应用、大安全”作为主责主业；
加快构建“多元共建、互补互促、跨界融合、竞合共生”的数字生态；
要创建贯穿创新链、产业链、价值链的全新生态体系；
构建“全覆盖、全在线、全云化、绿色化、一站式”数字化服务。
25
中钢集团建设“数字中钢”“智慧中钢”
提出了“十四五”数字化转型“1344”规划思路，即以建设“数字中钢”“智慧中钢”为总体目标；
落实“1344”提出了六项原则和九条工作措施，总体架构是“1+3+5+N”；
从“管控服务数字化、网络安全体系化、实体产业智能化”三个维度推进数字化转型；
着力夯实数字技术平台、数据治理体系、大数据应用平台和网络安全防护平台四个基础；
加快推进产品创新数字化、生产运营智能化、用户服务敏捷化、产业体系生态化四项创新，赋能集团高质量发展。
26
中国电科数字化转型专项行动
聚焦大数据、物联网、人工智能等新一代信息技术，加大 科技 攻关力度，提升基础创新能力，支撑数字经济新产业、新业态、新模式发展；
全力推进产业数字化转型。持续推动民用航空、轨道交通、智慧气象、智慧公安等成熟产业数字化能力提升，加快培育智慧司法、航天信息、应急管理、生态环境、卫生 健康 等新兴产业的数字化动能；
支撑数字政府建设。打造“云+数+应用+生态”的数字政府电科模式，承建国家政务服务平台及“互联网+监管”系统，构建横向到边、纵向到底的全国一体化政务服务平台体系；
开展数字化转型专项行动，全面启动“数字电科”建设，统筹规划技术路线和发展路径。
27
中国华能打造统一的智慧能源数据平台
第一阶段为战略规划、夯实基础阶段（2021年3月底前）。统一规划企业数字化转型战略，出台《数字化转型总体规划》。构建企业数据治理体系，统一数据结构、数据编码，形成共性元数据、根数据。实现所有风电、光伏数据接入智慧能源数据平台。完成瑞金智慧电厂示范项目建设。
第二阶段为重点突破、引领示范阶段（2021年-2022年）。以风电、光伏数据中心为基础，完成水电、燃机、火电、核电等数据接入，形成统一的智慧能源数据平台。形成全流程、全业务元数据管理和全生命周期数据治理服务能力。完成主要产业和企业管理重点业务的数字化转型。
第三阶段为巩固提高、全面转型阶段（2023年）。中国华能全面实现数字化转型，作为国企改革三年行动重要成果。数据驱动成为发展重要动力，数据共享、数据服务贯穿上下游产业链，形成多产业链、多系统集成的智能化生产、管理、决策体系和生态。
28
兵器装备集团围绕“数字兵装”推进三大任务
实施“1343”数字化转型战略；
围绕“数字兵装”一个总体目标，聚焦主责主业，全力推进“战略管控、智能制造、数字经济”三大任务；
构建“数据驱动战略监管体系”“产业链一体化协同创新体系”“创新平台支撑体系”“数字化能力与安全保障体系”等四大创新体系；
实现由传统制造向服务型制造、由劳动密集型向技术密集型、由生产制造型向科研先导型三个转变；
建设以 汽车 产业链、光电信息为代表的产业创新生态圈和数字经济产业发展新格局。
29
国家电投全面建成“数字国家电投”
到2025年，基本建成综合智慧能源生态体系，数字化水平达到能源行业“国内领先”；
到2035年，集团公司数字化水平达到能源行业“世界一流”，全面建成“数字国家电投”。
30
华润集团实现“智慧华润2028”
十四五”时期，全面推进数字化转型和智能化发展；
集团成立90周年(2028年)之际，初步实现智能化，数据资产、平台资产价值充分发挥，对外市场化赋能，创新能力大幅提升，成为数字化智慧化发展的先行者。
31
国家电网能源电力数字化
加快推进全业务、全环节、全要素数字化发展；
要围绕能源电力数字化，有力支撑能源互联网建设；
加快电网向能源互联网升级，提升能源综合利用效率；
深化大数据、区块链等技术在营销服务领域的应用推广；
围绕能源数字产业化，积极打造能源互联网产业生态圈；
深化北斗、5G等技术集成应用，加快能源电商、智慧车联网等创新发展。
32
中国电建构建工程数字化生态圈
“十四五”期间，把“数字融合能力”作为集团总体战略六大能力之一；
围绕管理数字化与业务数字化，借助“电建云”推动传统工程企业步入数字时代，构建面向数字时代的新电建；
推动建筑业从产品建造向服务建造转型，通过“产品+服务”方式，在建造过程增加建筑产品的数字化衍生服务，围绕“三场（市场、现场、内场）、三资（资源、资产、资本）、三链（价值链、产业链、供应链）”进行服务；
建立“工程建设命运共同体”，构建工程数字化生态圈。
33
中国大唐打造数字大唐
数字化愿景：“打造数字大唐，建设世界―流能源企业”；
目标：成为“广泛数字感知、多元信息集成、开放运营协同、智慧资源配置”的智慧能源生产商。
34
中广核引入“云大物移智链”技术
将全面引入“云大物移智链”等新技术，加快智慧核电、智慧矿山、智慧新能源建设；
实施云化战略，构建泛在互联、云端一体、灵活强大的坚实技术底座；
中广核认为，数字化转型的核心是人的认识和专业的团队，专业人才培养被定位为未来的重点任务之一。
35
中核集团核工业数字化、智能化
按照“点、线、面、体”的路径逐步推进。要以 科技 创新为核心，重点在数字化运营、数字化生产和数字化生态方面着力，要在“产业+ 科技 ”上积极布局；
必须把自主创新摆在更加突出的战略位置，加快解决关键核心技术受制于人的“卡脖子”问题；
切实增强底线思维，强化风险意识，利用安全可靠的技术，加强平台、系统、数据等安全管理，提升核工业数据信息的本质安全水平；
要以数字化需求为重点，以丰富的数字化实践培养人才。
36
航天 科技 建设“数字航天”
建设数字航天，推动航天数字化产品、数字化研制、数字化管理和数字化产业协同发展；
推动航天技术应用及服务产业向数字化转型升级，打造“航天+”产业形态；
着力推动航天产品向高可靠、可重复、智能化方向发展；
推进科研生产模式转型升级，打造航天智能制造体系；
推进精益化管理，逐步构建以流程主导和数据驱动的企业管理模式。
37
中国航发打通数字化应用“最后一公里”
构建新一代信息技术支撑下的产业生态体系，打通数字化应用“最后一公里”；
实现航空发动机产业优势资源快速汇聚，提升航空发动机研发、制造、试验、服务全过程的自主创新能力和协同发展能力；
支撑以产品研发体系为核心内容的AEOS（航空发动机运营体系）建设，加速航空发动机核心业务与数字化技术的深度融合。
38
中国南方航空建设世界一流航空运输企业
以数字化转型助推高质量发展，不断向建设世界一流航空运输企业的目标迈进；
以数字化保障航空安全。将 科技 创新作为安全七大体系之一，推动安全管理从“人盯人”向“盯系统”转变，为安全管理赋能；
以智能化提高运行效率。打造统一运行指挥信息平台，统一数据、标准和流程，为航路优化、航班编排、飞行跟踪、航延优化、机型调配、精益维修、航材库存优化等业务决策提供数据支撑；
以数字化提升服务质量。持续打造“南航e行”；
以数字化推动绿色发展；
以数字化提升管理水平。开展对标世界一流管理提升行动，将 科技 信息作为10个领域重点任务之一。
39
中远海运打造一流综合物流供应链服务生态
以数字化转型为契机，努力打造全球一流综合物流供应链服务生态；
以“技术+场景”为核心，围绕产业链持续推动数字化、智能化，将区块链和物联网技术应用到公司主业中；
同时推动有关行业规则与标准建设，包括推动基于区块链的国际贸易及航运相关标准的制定，推动国际运输征信体系建设等。
40
招商局实现“数字化招商局”
“十四五”末初步实现“数字化招商局”，各个板块的服务、运营、产品达到全数字化、全线上化、全透明化、全合规化；
共享技术基座包括云和大数据、底层广泛的连接、边缘计算和数据汇集，解决产业布局分散、保证数据资产等问题；
打造技术、数据与业务能力中台，进行业务协同和数字共享中台的建设，实现流程敏捷化。通过一个以移动端为主的招商随行工作协同平台，覆盖整个集团；
实现数字化转型“四提升”，即客户服务数字化、生产运营数字化、内部管理数字化和生态模式数字化。
全国能源信息平台联系电话：010-65367702，邮箱：hz@people-energy.com.cn，地址：北京市朝阳区金台西路2号人民日报社
十届七次全体会议重点提到了什么？
全会明确提出项目驱动内核协同创新平台了当前和今后一个时期我省实施创新驱动发展战略项目驱动内核协同创新平台的总体要求、主要目标和基本原则，强调按照国家“三步走”战略要求，我省到2020年，初步进入创新型省份行列;到2030年，全面进入创新型省份行列;到2050年，进入创新型省份前列、建成科技创新强省。实现这一目标，必须坚持以服务振兴发展为目项目驱动内核协同创新平台的、以企业科技创新为主体、以提高创新能力为基础、以开放协同创新为引领、以体制机制改革为动力、以人才队伍建设为保障六个基本原则，进一步细化、实化可操作性措施，抓紧推动《若干意见》落地，不断推进创新驱动发展战略向纵深发展，加快打造区域创新引领高地，形成以创新为主要引领与支撑项目驱动内核协同创新平台的经济体系和发展模式，促进产业转型升级，走出一条质量更高、效益更好、结构更优、优势充分释放的发展新路。全会强调，实施创新驱动发展战略，以科技创新为核心带动全面创新，最终要落到产业发展上。我们要围绕产业转型升级，全力抓好创新驱动发展战略任务的攻坚突破，以培育具有核心竞争力的主导产业为主攻方向，全力做好“有中生新”和“无中生有”两篇文章，发展科技含量高、市场竞争力强、带动作用大、经济效益好的战略性新兴产业。要加强科技创新能力建设，抓好重大项目立项与实施，推进科技创新平台建设，支持创新型大学建设，强化企业的创新主体作用，为创新驱动发展提供坚实支撑。要深化科技体制改革，坚持科技创新和体制机制创新“双轮驱动”，破除一切束缚创新驱动发展的观念和体制机制障碍，激发创新驱动的活力和动力。要推动科技成果转移转化，强化成果转化平台建设，整合技术交易平台，发展科技中介机构，打造技术经纪人队伍，打通科技创新“最后一公里”。要优化人才发展战略，加快培育、切实用好创新型人才，大力引进创新人才团队，强化创新驱动发展的人才支撑。要优化创新创业环境，进一步放宽市场准入，优化政府服务，保护知识产权，提高诚信水平，厚植创新文化土壤，形成大众创业万众创新的浓厚氛围。要切实加强组织领导，进一步明确责任、真抓实干，形成强大工作合力，营造良好社会氛围，为实施创新驱动发展战略提供强有力的组织保障。
“四个全面”引领军民融合的发展
“四个全面”是当代中国共产党人治国理政的总方略，军民融合发展战略则是这一总方略在统筹国家安全与发展关系上的战略展开。在当代中国，推动军民融合深度发展，必须始终坚持“四个全面”战略布局，这是我们强国兴军、聚合国力的关键所在。
从“四个全面”高度认识军民融合发展战略的重大意义
把军民融合发展上升为国家战略，体现了立足“四个全面”战略布局统筹国家安全与发展的深谋远虑和战略运筹，需要我们从多维视角进行深刻领悟和思考。
完善大国战略体系的重要布局。在坚持“四个全面”战略布局中如何统筹安全与发展，是一个重大时代课题。当今中国正处在由大向强发展的关键阶段，综合国力处于快速上升期。我们既要维持经济发展强势，又要保持军事发展强势，倘若处理不好“大炮和黄油”的关系，就会犯颠覆性错误，甚至导致国家崛起进程受阻。因此，在大国发展战略中把握好安全与发展的“黄金分割点”，解除“资源统筹”困境，关乎国家发展的前途命运。基于此，强调要更加注重经济建设和国防建设协调发展、平衡发展、兼容发展，并把军民融合发展上升为国家战略。这一重大国家战略，进一步充实和完善了中国现代化战略体系，为“四个全面”战略布局提供了有力支撑。
提升国家治理能力的战略运筹。“四个全面”战略布局，涵盖发展、改革、法治、-，通贯内政、外交、国防，涉及现代国家治理的各主要领域，蕴含着推动军民融合深度发展的内在要求。当今时代，随着科学技术的快速发展，现代国防已经成为一个科技高度密集、知识高度密集、资源高度密集并与社会高度融合的复杂巨系统。如何管理国防事业、如何治理军队，已经成为一个国家治国能力的重要体现和显著标志。长期以来，我国在传统体制下形成的条块分割、部门分割，不符合国家治理现代化的基本要求。今天，尽管我国国家实力日益增强，物质技术资源极大丰富，但如果不能有效解除军民分离二元结构，不能实现军民之间“车同轨、书同文”，未来一旦遭遇战事，国家能力仍是“一麻袋土豆”，很难快速聚合资源形成有效战争能力。在国家、国防和军队管理日趋复杂的今天，只有把军民融合上升为国家战略，才能更好地凝聚国家力量，形成中央、地方、军队、企业、社会等各方协同推进军民融合深度发展的格局，加快国家治理现代化进程。
应对激烈国际竞争的重大举措。当前，世界范围内新一轮科技革命正在孕育兴起，主要国家纷纷加强战略部署，以在新一轮创新变革浪潮中抢占先机。美国高调推出“国防创新倡议”和“第三次对消战略”，企图先于竞争对手发现和掌握先进技术，并将其快速应用到军事领域，以确保其始终处于军事主导地位。俄罗斯专门成立国家创新支持机构——国防先期研究基金会，大力支持和激发颠覆性创新。聪者听于无声，明者见于无形。世界军事大国围绕军民融合创新展开的激烈竞争，实质是对未来20到30年综合国力竞争和军事发展主导权的争夺，其背后是理念的交锋、体制的竞赛，比拼的是看谁的体制和政策更具适应性、更具变革能力、更能够凝聚国家意志和全社会力量，支撑和孵化引领未来发展潮流的颠覆性创新。在这场激烈的竞争中，只有深入实施军民融合发展战略，才能大规模收取融合红利，争取主动、赢得未来。
全面建成小康社会为军民融合深度发展提供深厚根基
在“四个全面”战略布局中，全面建成小康社会处于战略目标的引领地位，既为军民深度融合厚植生产力根基，又为军民融合深度发展开辟广阔空间。
以全面建成小康社会为契机，夯实军民融合深度发展根基。经济社会母体始终是国防和军队建设的深厚根基，只有厚植根基，才能凝聚强大战力。上世纪60年代，面对“要吃饭还是要原子弹”的艰难抉择，张爱萍将军经深入调研后提出，“原子弹工程，看起来盘子很大，但实际上很多东西都蕴含在国民经济的各个部门之中”。在当时国民经济基础异常薄弱的条件下，我们正是通过全国性的大协作、大会战，把蕴含在国民经济各部门的潜力充分调动和挖掘出来，形成了强大的攻关突破力量。今天，我国的经济实力、科技实力和综合国力大大增强了。全面建成小康社会过程中，如何深度挖掘潜力、建设巩固国防和强大军队仍是一个难解的时代命题。通过实施军民融合发展战略，使国防和军队建设真正跳出自成体系、自我发展、自我保障的传统模式，深深融入社会化大生产的分工体系，从经济社会母体中源源不断汲取最先进的技术、人才、服务，锻造出信息化战争所需要的军事体系能力。
主动适应和引领经济新常态，为全面建成小康社会提供强大引擎。全面建成小康社会，当前的重要任务是主动适应和引领经济新常态，通过“军”与“民”的系列对接，走出一条统筹安全与发展的新路子。主动对接新常态下经济增速转入中高速增长，用军民融合方式统筹存量与增量两种资源，充分利用财政和金融两种 渠道 ，缓解日趋突出的军事财政收支矛盾，加快国防和军队现代化建设;主动对接国家“十三五”规划，继续布局一批军民融合重大建设项目，增加公共产品有效供给，收到稳增长、补短板、调结构、固安全等多重效果;主动对接“互联网+”行动计划，推动融合模式创新，加快建设以互联网技术为支撑的军民融合信息服务平台、供需对接平台、协同创新平台;主动对接创新驱动发展战略，努力发掘具有重大潜在军民通用价值的前沿创新项目，形成一批高端化、智能化、生态化的军民融合优势技术产业集群;主动对接国家“一带一路”战略、京津冀协同发展战略、长江经济带战略，开启军民融合向国内全域覆盖、向境外战略利益攸关区延伸的新格局。
全面深化改革为军民融合深度发展提供动力源泉
全面深化改革是实现我们党奋斗目标的根本路径和关键一招，也是深入推进军民融合深度发展的强大动力。当前，我国军民融合已进入破除主要障碍的攻坚期和解除深层矛盾的关键期。军民融合深度发展的“深”，其要义在于通过深度融合在两大建设之间建立一个开放系统，使军地优质资源能够进入彼此体系内部，最终收到“融入体系、改造体系、重塑体系、催生新型能力”的功效。
强化顶层体制统筹，解除军民二元分离结构。在新中国成立后很长一个时期里，我们一直实行党政军一体、平战一体的国防发展模式。改革开放后，随着党的工作重心转向经济发展，政府职能聚焦于经济建设，国防建设职能更多由军队代行，逐渐形成了经济建设和国防建设各自运行的“二元体制结构”。国家对一些跨军地、跨领域、跨系统的军民融合重大事项缺乏统筹管理，体制上的条块分割、部门分割、军地分割导致利益板块化，严重阻碍着军民深度融合。改变这种状况，需要按照《宪法》《国防法》的基本要求，充分发挥党中央统揽全局、协调各方的集中统一领导作用，构建党中央统一领导和决策、军政分工清晰的军民融合领导管理体制。
深化需求端改革，促进军民双向深度互动。目前，某些领域的军民融合之所以难以深入，一个重要缘由是融合需求改革滞后，需求不开放、需求牵引不力等问题突出。比如，鼓励优势民营企业参加国防建设的现有举措，多从供给端发力，需求端松动不大，由此形成民参军“集结号”不停吹响，但参军难的“山头”却久攻不下。解决这些问题，首先需要扩大需求信息发布范围、公开招标采购，加强供求对接，打通军事需求——技术创新——产业发展的通道，缩短需求传导链条。同时，坚决打破军事采购市场垄断。今天，如果我们不能消除军事采购市场的垄断，军民融合发展的动力就会逐渐衰竭。通过军事采购体制等改革，建立起面向国家大工业基础和各类民口高技术企业的开放型军事采购市场体系。
全面依法治国为军民融合深度发展提供法治保障
法治是社会主义市场经济的基石，也是军民融合深度发展的重要依托。
依法融合是现代制度运行的内在要求。对于军民融合而言，交易成本高低决定着融合的广度和深度。当市场的交易成本比较高时，国防和军队系统倾向于自我保障、自我服务;当交易成本不断降低时，社会分工不断深化，国防和军队部门就会把那些不具比较优势的服务和职能交由市场和社会来完成，使自身聚焦于更具有比较优势的核心军事职能。法治的功效，在于节约交易成本。在我国现实中，军民融合有时还要靠感情来维系，靠政治来推动，这恰恰是交易成本比较高的反映。军民融合发展从初步融合进入深度融合阶段，能不能以法治来消解融合成本，直接关乎融合的前途命运。
当前，我国还没有一部规范推动军民融合发展的综合性法规，现有法律法规的有些条款也已经不适应军民融合深度发展的要求，法律法规的贯彻执行也不够刚性化，对军民融合发展造成了一定的负面影响。以法治思维和法治方式推动军民融合发展，需要加快军民融合综合立法进程，逐步构建相关法律法规体系，依法规范军民融合的组织领导、运行机制、责任义务、配套保障，使军民融合发展有法可依、有规可循。
全面从严治党为军民融合深度发展提供政治保证
全面从严治党，既是严肃党纪党规的过程，也是增强国家统筹协调力、提升执政党治国理政能力的过程。从这个意义上说，从严治党能够产生强大的军民融合力。
党兴则民族兴，党强则国家强。全面从严治党在推动军民融合深度发展进程中承担着艰巨的历史重任。我国军民融合正处于加强统筹力、整合力、协调力的关键时期。军民融合发展涉及陆海空军和各兵种、国防科技工业系统、科研院所和高校系统、国民经济各部门等，主体之多、领域之广前所未有。这些主体分属不同系统、不同部门，各有其资源、利益、人事、产权。在这种多元格局中，能否实现由初步融合向深度融合的转变，关键取决于党的思想、作风、纪律、组织状况和战斗能力、领导水平。只有全面从严治党，不断健全党的肌体，切实增强党在新形势下的凝聚力、向心力、战斗力，才能确保党对军民融合的集中统一领导，才能以坚强的国家意志破除军民分离的体制掣肘，军民融合航船才能驶向深度融合的彼岸。
“开放麒麟”桌面操作系统开发者平台正式发布
“开放麒麟”桌面操作系统开发者平台正式发布
“开放麒麟”桌面操作系统开发者平台正式发布，操作系统被称做是计算机的灵魂，但我国的国产操作系统研发起步较晚，在一些核心技术上尚待突破，“开放麒麟”桌面操作系统开发者平台正式发布。
“开放麒麟”桌面操作系统开发者平台正式发布1据央视新闻30日消息，近日，我国首个桌面操作系统开发者平台“开放麒麟”正式发布。该平台由国家工业信息安全发展研究中心等单位联合成立，将打造具有自主创新技术的开源桌面操作系统。
操作系统被称做是计算机的灵魂。如果说操作系统是树上的果实，那么给它提供养分的树根就是开发者平台。近年来，我国的国产操作系统逐渐普及，但在一些核心技术上尚待突破，“开放麒麟”开发者平台将通过开放操作系统源代码的方式，让更多的开发者共同参与国产开源操作系统的开发。
图片来源：央视新闻
我国的桌面操作系统起步较晚，大部分计算机用户使用的都是国外进口的操作系统，国家的信息安全存在一定的隐患。“开放麒麟”的出现，将进一步推动国产操作系统的创新发展。
当前，“缺芯少魂（“芯”是指芯片，“魂”是指操作系统）”仍是我国亟待解决的技术难题。那么，做一个国产操作系统的难点在哪里呢？对此，民生证券指出，对国产软硬件的推广来说，一次性地投入资金购买并非难事，建立国产软硬件的应用生态才是能否持续成长的关键。
“打造生态的难点在于，怎么样让更多相关的伙伴共同去做一个事情，这块大家要有共同的目标，同时，和本身商业上以及从他们的产品方向上有一致性，并激发相关开发者的兴趣，保证大家的意愿和投入。”OpenCloudOS社区TOC（技术监督委员会）主席、腾讯云副总裁郭振宇日前在线上对包括《每日经济新闻》记者在内的媒体说道。
图片来源：央视新闻
就市场格局而言，国内桌面操作系统方面，Windows、macOS处于绝对主导地位，虽然近5年在国内市占率逐步下滑，不过仍占据超过90%市场份额，而国产操作系统在Linux分类，占比不足5%，市占率有待提升。
现阶段，我国市场上的国产操作系统达10种以上，其中主流的包括UOS（统信软件）、麒麟OS、普华软件、中兴新支点、凝思、中科方德、华为欧拉OpenEuler等，但它们大多是以Linux为基础的二次开发。
操作系统按应用领域可以划分为四种：桌面操作系统、服务器操作系统、移动操作系统和其他操作系统（云、嵌入式、物联网操作系统等）。
如今大家对Windows、安卓、iOS等操作系统都习以为常，但实际上开发一个操作系统的工作量非常大。
微软Microsoft。图片来源：每日经济新闻 谭玉涵 摄（资料图）
举例来说，Windows XP有代码4000万行，Windows 7有代码5000万行，3.6版本的Linux内核代码就有1590万行，而Linux的发行版Debian系统代码行数达6500万行，而且这些代码还都是经过软件厂商反复精简的结果。如果对几千万代码行数的工作量没有概念，可以参照一个案例：“WPS代码大约在百万行这个级别，而雷军执掌的金山软件重写WPS用了3年时间。”
庞大的工作量和漫长的开发周期导致操作系统研发成本高昂。以操作系统Windows为例，自1985年推出Windows1.0以来，Windows系统已经经历了三十多年的变革。从最初运行在DOS下的Windows3.0，到后来风靡全球的WindowsXP、Windows7、Windows8等历代演进迭代、才于2021年推出Windows11。
在资金投入上，微软开发Vista所花费的研发费用超过了200亿美元，而Linux仅内核，如果根据人员投入的规模，据测算也耗资数十亿美元。这种规模的资金和人力是国内操作系统厂商目前难以企及的。相比之下，国内做操作系统的公司的开发人员，大一些的有几百人，小的甚至不足百人。
另外，操作系统的成功同样离不开硬件，尤其是芯片的支持。早在IBM于1981年推出业界第一台个人电脑前，微软和英特尔就开始了合作。两家公司强强联合，软硬件之间良好的协同发展使得WinTel联盟迅速崛起，在上世纪80年代后期逐步占据市场主导地位。
民生证券表示：“基础软硬件产业链非常庞大，除本身参与的厂商外，运维和服务人员、二次开发、开源社区、基于生态的软件应用都是实现国产软件自立的重要参与方。”
虽然很难，但好消息是，目前国产操作系统在几个细分赛道或者客户群方面已经有所突破。
此外，手机操作系统方面，主要分为安卓和iOS系统，壁垒较高。不过，在服务器操作系统领域，我国已有厂商取得初步成效。
“开放麒麟”桌面操作系统开发者平台正式发布2据央视新闻消息，近日，我国首个桌面操作系统开发者平台“开放麒麟”正式发布，将进一步推动国产操作系统的创新发展。
据介绍，该平台由国家工业信息安全发展研究中心等单位联合成立，将打造具有自主创新技术的开源桌面操作系统。
操作系统被称做是计算机的灵魂，但我国的国产操作系统研发起步较晚，在一些核心技术上尚待突破，“开放麒麟”开发者平台将通过开放操作系统源代码的方式，让更多的开发者共同参与国产开源操作系统的开发。
6 月 24 日，以“创开源之势 享无境未来”为主题的中国首个桌面操作系统根社区 openKylin 发布会在线上成功举行，openKylin 开源社区正式发布。
官方表示：openKylin 社区旨在以“共创”为核心，在开源、自愿、平等、协作的基础上，通过开源、开放的社区合作，构建桌面操作系统顶级开源社区。
麒麟软件表示，openKylin 社区将充分利用其数十年的操作系统研发成果，以及十余年开源社区的开发和建设经验，秉承着开源聚力、共创未来的社区理念，与麒麟软件一起携手国家工信安全中心、普华基础软件、中科方德、麒麟信安、凝思软件、一铭软件、中兴新支点、元心科技、中国电科 32 所、技德系统、北京麟卓、先进操作系统创新中心等十余家产业同仁共建 openKylin 社区，以社区链动产业共振，为建设科技强国奠定创新基石。
值得一提的是，中标麒麟、银河麒麟就是由中国麒麟软件有限公司基于 Linux 开发的商业操作系统，后者的社区版为 Ubuntu Kylin。内置名为 Kydroid 的安卓运行环境，可以运行部分安卓应用。
“开放麒麟”桌面操作系统开发者平台正式发布36月30日消息，据央视网报道，我国首个桌面 操作系统 开发者平台“开放麒麟”近日正式发布。其通过开放操作系统源代码的方式，能让更多的开发者共同参与国产开源操作系统的.开发。可以说，“开放麒麟”是系统中的系统。
6月24日，以“创开源之势 享无境未来”为主题的桌面操作系统根社区openKylin发布会线上举行，openKylin社区正式发布。openKylin社区旨在以“共创”为核心，在开源、自愿、平等、协作的基础上，通过开源、开放的社区合作，构建桌面操作系统开源社区，推动Linux开源技术及其软硬件生态繁荣发展。
本次大会由开放原子开源基金会、“科创中国”开源创新联合体、中国软件行业协会联合指导，由openKylin社区、麒麟软件有限公司联合主办，由先进计算与关键软件海河实验室、先进操作系统创新中心联合协办。
openKylin社区咨询委员会主任、中国工程院院士廖湘科表示，目前我国基础软硬件技术创新性不高且难以实现共享，尤其在桌面操作系统领域，以Linux为基础的桌面操作系统在易用性、软硬件生态等方面处于劣势。openKylin社区将建立和传播开源精髓。
中国工程院院士沈昌祥表示，麒麟软件联合众多国产操作系统厂商发布openKylin开源社区，在这个亟需“补短板、锻长板、优服务”时期，具有重大意义。
中国工程院院士倪光南表示，openkylin作为一个操作系统创新平台，致力于通过开源、开放的社区合作，构建桌面操作系统开源社区，将为推动中国开源事业、促进全球科技创新做出贡献。
中国工程院院士桂卫华对openKylin社区的未来提出展望，openKylin以社区的形式吸引产业链合力，将推动操作系统技术持续发展，打造更加丰富Linux操作系统生态，为我国产业链乃至全球的IT设施提供可靠的基础软件服务。
中国科学院院士王怀民呼吁更多的青年力量加入到开源社区，进一步促进开源事业的发展，同时，欢迎国内各个厂商积极参与到openKylin社区中，助力我国开源生态繁荣发展。
中国工程院院士郑纬民表示，希望openKylin社区能够积极推动中国开源生态的发展，补足关键基础软件的短板，也希望未来能有更多的企业和开发者加入进来，一起推动操作系统开源生态的快速发展。
中国工程院院士王耀南表示，希望openKylin可以将开源之火带到物联网、人工智能等相关领域，以开源社区的力量驱动智能生态产业的发展。
中国电子副总经理陈锡明表示，未来，openKylin社区将联合生态厂商协同创新，积极贡献全球开源项目，在新型平台、运行兼容、智能支撑、安全易用等技术方向不断努力，通过建立完善社区组织架构和运营机制，构建全流程社区基础设施平台，最终建成具有国际影响力的开源社区。
开放原子开源基金会秘书长孙文龙期待openKylin社区能够秉承“海纳百川,兼收并蓄”的理念，广泛发挥业界力量共同繁荣社区，厚植创新土壤。
会上，openKylin社区为首批13家理事会成员单位颁发证书，一同见证了openKylin社区上线。
openKylin社区理事长单位代表韩乃平表示，openKylin致力于通过构建自有可靠的开源软件供应链，具备可持续发展的能力；同时，通过建立完善的社区组织架构和开放透明的运营机制，并持续贡献主流上游开源项目，成为具有国际影响力的开源社区。
关于项目驱动内核协同创新平台和产业链协同创新平台的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 项目驱动内核协同创新平台的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于产业链协同创新平台、项目驱动内核协同创新平台的信息别忘了在本站进行查找喔。版权声明：本文内容由网络用户投稿，版权归原作者所有，本站不拥有其著作权，亦不承担相应法律责任。如果您发现本站中有涉嫌抄袭或描述失实的内容，请联系我们jiasou666@gmail.com 处理，核实后本网站将在24小时内删除侵权内容。
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