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2023-01-24
平台区域项目如何协同运转（项目协作系统）
本篇文章给大家谈谈平台区域项目如何协同运转，以及项目协作系统对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
今天给各位分享平台区域项目如何协同运转的知识，其中也会对项目协作系统进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
4D进度管控
4D进度模型与项目全景计划、施工总计划、专项计划和管理行为计划等功能结合，轻松实现计划自动分解，任务落实到人，实时监管反馈，进度直观呈现，做到数据准确，责任明晰，管理留痕。
各方协同作战
云平台直接进行现场问题闭环整改、各参建方协同审核过程受控，整改完成后自动生成高频问题统计大数据看板，实时把控现场情况的同时为持续改进提供数据支撑。
关于敏捷，我的观点是，敏捷的含义很广泛，但可以被分为以下四个范畴，这是四个独立话题，有人说是不同级别的敏捷，我旗帜鲜明的表示不认可，我认为基本上没有关联，并不是包含的关系。我们遇到的敏捷问题，都可以归结到其中一个范围，思索和寻找答案也请在这个范围内找，否则疑惑会越来越多。
首先是组织的敏捷，现在是VUCA时代，面对互联网的冲击，各种传统行业的转折点在不经意间就会来临，应对不好就可能死掉。老板们已经认识到这一点，他们想建立更好的体制来应对。有一本书是专门讲这个的，《赋能TeamofTeams》跟IT并没有必然联系，投入大成本开展组织敏捷实践的，往往是传统跨国企业，比如麦当劳。
然后是适合敏捷的项目任务，在项目管理范畴里面，没有最好只有最合适，看任务本身适合什么。中国的互联网行业的特点，诞生了大量适合敏捷模型的项目，特别是从0到1的阶段，但无论你是否知道敏捷，你都会不由自主这么去做，因为他是符合人的正常认知的。但仍有大量的项目任务，并不适合敏捷模型。
再说个人和团队利用敏捷来提高自己。敏捷是一种心态，一种做事哲理。你可以利用敏捷来提高自己，跟你做什么并没有关系。Scrum的三个支柱什么？透明，检视，调整。你有没有仔细思索过这三个词？敏捷使人进步，你要记得敏捷对你的好，你要感恩提供机会给你敏捷实践的人。
最后说跨团队协同。在平台型多团队研发体系中，有各种问题，立场不同，目标理解不一致，沟通GAP，责任不清晰，问题很多。不管是DEVOPS还是SAFe框架，还是什么，都是为了解决问题的。怎么样形成良性循环，我的评估标准仍然是，是否有助于透明，增加共识和减少沟通成本。是否有利于发现问题？是否有利于改善和调整。
那么我们是怎么进行跨团队协同的呢？
首先说下我们所面临的难点和困境。我们做的是To B业务，研发者天然不是用户，业务不是生活场景，开发人员不明白业务场景和业务需求。掏钱使用平台的都是中小微物流企业的企业主，都是李云龙一样的草莽英雄，他们只想着性价比，能不能通过平台挣钱，他们虽然会为平台付费，但从来不是平台的使用者。使用者都是他的员工，因为老板的命令而不得不使用，因此从最终使用者那里永远得不到正面反馈。
我们的需求来自独立的业务部门，他们仅熟悉业务语境，而研发团队只懂系统语境，存在巨大的沟通代沟。产品经理则处在一个夹心的位置，稍有不慎，就变成了两端的抱怨对象，被吐槽成“无附加价值的传话筒”，两头不讨好，他们的自我价值感很低。
而我们的平台系统，处在业务核心建设的中后期，一方面要继续建设，前期积攒的问题又在爆发，架构不合理，系统耦合性高，随便增加点功能，所有系统模块都要跟着动，所有研发团队都要参与，因此项目规模很难缩小。
系统耦合性大，你中有我我中有你，责任不清，跨团队协同非常麻烦，同时架构的优化改造又很难找到抓手。找到原因，设计解决方案那么我们要如何去解决这些纠缠不清的问题呢？
基于对我们实际情况的思索，我们找到了问题的根因。
从两个维度来分析，从业务维度，业务项目关注的的业务的价值，关注的是承载价值的业务流程，也就是由价值块组成的业务闭环。这个价值块是业务语境，跟系统实际无关。他们不关注系统是怎么实现的，只关注上线时间。
再从研发团队维度，他们不对价值块负责，只对系统模块负责，期望按照自己的敏捷节奏做事。
在价值传递的过程中，由于价值块和系统模块之间的不统一，产品经理在把价值块落地到平台系统上的时候，会遇到很多难题。架构设计上扯皮，每个研发团队的理解，会产生很多不认同。在落地的时候就会非常艰难。
找到了问题的根源，也就有了解决方案，那就是从最开始，就要把价值块和团队绑定起来，明确好责任方。根据系统和模块的现实情况，团队是改造不了的，除非废掉平台，推倒重来。那么能改的，就是对于价值块的定义。
那我们是怎么设计的呢？
我们在 Jira 上定义了”项目 — Epic — Story — 子任务”的四层级结构。
首先明确所有研发团队的性质。承担业务功能研发的，承担底层及相对独立模块的，比如成员体系，支付体系，还有前端团队。为项目分类，大业务项目立项通过后由管理员建立，技术优化类项目有研发团队自己建立。那么Epic，就明确定义为之前所说的价值块。明确由某个研发团队牵头负责，属于某个唯一项目，在业务流程图和计划中体现，这个是最关键的点，下一页我会重点说明。
然后Story属于某个唯一系统，同时属于某个唯一Epic，不跨团队，由各Scrum团队自行管理。SubTASK又属于一个唯一的Story，由一个人负责。
既然是价值块，不可能仅涉及一个团队，但是又由一个团队负责。怎么办呢，需要其他团队完成的部分，以Story的形式，指给其他团队。但是由Epic责任方承担跨团队沟通责任，作为依赖项进行明确的管理。这样，就界定了责任。从一开始避免扯皮。
这其中，最关键的点，就是拆分Epic！
对于业务团队来说，Epic是沟通业务场景的最小颗粒元素，组成业务流程图。Epic及业务流程图是是沟通业务方案的终点，但同时是技术团队沟通系统方案的起点。Epic的内容从一开始就要得到业务团队和研发团队的认同，务必要实现语境的统一，这样就形成了所有人理解一致的基础，避免了在价值传递过程中的转译。
在拆分Epic的时候，要考虑系统的现实情况，确保要以某个团队为主，让这个团队承担责任。而这个Epic中，需要其他团队完成的，由该团队的PO与其他团队PO协调一致，指给其他团队，刚才说了，有负责Epic的团队，承担跨团队沟通的责任。
这实际上，对各团队都提出了高的要求，不提高要求怎么能进步呢？同时要求各团队要向对方走进一步，不靠近怎么实现透明呢？
对于产品团队来说，进行业务模块拆分时，要充分考虑系统现状，这对产品经理的业务场景抽象能力和工作习惯提出了一些更高要求。
对于业务团队，Epic不仅仅是业务语言，不仅仅是价值块，还包含了系统因素，他需要多了解一些业务和系统的结合。
对于研发团队来讲，从一开始，就知道了可能要负责某个Epic，他必须提前进入项目，了解业务，参与Epic的梳理。
这种高要求，同时会促使团队的进步，这种大家共同促成的语境统一，降低了沟通难度，提高了合作水平。
在具体工作中，我们除了各个团队的看板以外，还设立了项目看板，每周更新一次。由三个部分组成，业务流程图，项目迭代看板，各团队依赖项看板。
首先我们把业务流程图画在墙上，当然不是所有模块都需要研发，很多是利用现有模块的，大家可以看到，上面的的每一张贴纸，都是一个 Epic，代表了任务。我们可以完成一个 Epic，就把这张纸撕掉扔掉，流程图仍然在上面。这是业务流程图。
再看项目迭代看板，每一行是一个团队，每一张贴纸，代表了他负责的 Epic。这样就是这个项目的整体进度。思路清晰的不得了。
再看依赖项看板，这是其中一个团队的。把这个项目迭代中的所有依赖项都写出来了，主要是要对方提供接口。每一行是一个团队的。每一张都是指给别人的 Story。在每周的项目站会上，大家以统一的基准过进度，确认问题。所有的问题，都可以定位到某一个 Epic，很容易确定问题范围。极大的降低了沟通复杂度。看着业务流程图和迭代看板，研发小伙伴很容易知道在做哪一个模块，在业务链条上处在什么位置。
同时各个团队有自己的 SM 和 PO，又明白了在跨团队沟通时的主从地位，在依赖项看板前沟通问题，就不用扯皮了，责任一目了然，进展一目了然。
在实际实践过程中，效果非常好。详细的内容，我们整理在 Confluence 上，包括项目情况，业务流程图，包括依赖项。
还有产品+研发团队的回顾会，大家会讨论Epic的划分是否合理，会讨论发现了哪些可以系统优化的点。这样，我们实际上走在持续改善的道路上。
除了之前介绍到的理解一致外，增加了透明，降低了沟通难度，明确了任务的标准，是 Epic 还是 Story，还明确了责任，跨团队沟通中，谁是责任方，我们还能够从任务分配和 Jira 数据统计中，发现我们系统的问题。
对于业务研发团队来说，如果任务都是业务 Epic，而缺少系统优化的自建 Epic，则说明团队业务研发负荷过重，从而忽视了系统自身的优化，这样容易积累技术债务，积累风险，贻害未来。你们可能在生产 BUG。需要加以平衡干预。
对于基础研发来说，他们的主要工作是系统能力的沉淀，和业务项目的支援，比如一些对外提供接口的 Story 任务。如果他们承担了独立的业务 Epic，或者业务项目的 Story 过多，则说明基础系统需要继续解耦，或者架构不合理，你做了哪里，就说明哪里有问题。
对于小前端团队来说，不应该承担业务逻辑，如果出现了独立的 Epic，或者业务逻辑 Story，那么做了哪里，哪里就有问题。需要将逻辑还给业务编排层及以后，逐步实现真正的前后端分离。
我们说，好的需求是涌现出来的，系统优化的点，也是不断涌现出来的。通过这个流程，我们就能够实现能够落地系统方面的持续改善。适时的改善，有业务价值的改善，不是自嗨的改善。
讲到这里，大家发现我并没有讲到太多的 Jira 和 Confluence 这些工具的使用方法。
对于工具，我的观点是：工具可以做为技术的辅助，但更重要的是使用者的思想认识；我们既要尊重现实情况，又要尊重团队各角色的需求，也要保持一定的专业度和立场，才能达成能够落地的协同，最终形成合力共同迈向目标。无论是 Jira 还是 Confluence 都是很灵活的工具，本身提供了很通用的管理要素，我们可以根据实际的需求把这些要素进行组合，把适合自身的管理和协同思想融入进去，不断实现良性循环，不断提高交付能力。
必效Project是一个在线项目管理工具，通过简单的协作、沟通，实现团队交互与任务管理的轻松协作，提供最全面的项目管理工具及专业服务，帮助企业更好地把控项目质量、执行追踪，对项目各事项进行统一的管理和协调，提高项目执行效率并加速项目实施进度。
1、团队开展业务，简单易用
由于项目所涉及的范围越来越宽广，项目内容越来越复杂。当团队新人进入项目管理软件后往往无从入手，导致工作效率低影响项目进度。 必效Project通过业务新手指引，并自动下发示例普通和工作流项目，让团队新人可快速上手。多维度项目视图，可按截止时间/创建时间/完成状态排列 ，轻松查看自己的工作安排，合理规划手头任务。大大降低了企业的使用门槛，省时更省力。
2、项目可视化，管理更轻松
对于任何项目来说，项目进度是每个管理人员都必须了解的，但对于比较大的项目来说项目越往后越困难，及时地掌握进度会有一定的困难和延时性。 必效Project提供多维度视图，如任务看板、甘特图、仪表盘等，利用其数字化的管理模式，帮助项目经理精准掌控项目进度，确保项目目标按时完成。
任务看板： 通过任务看板，项目经理可以全程追踪项目从提出想法到最终交付产出的各个关键阶段，并通过拆分各阶段的任务、负责人、时间节点来驱动协作，轻松帮助团队管理者掌控项目进展和流程。
甘特图： 甘特图可以直观展示任务进度及完成情况，帮助项目经理清晰详细的看到任务的进展，对整体项目进度进行计划和控制，从而确保项目按计划展开。
仪表盘： 通过项目仪表盘统计，你可以轻松的了解整个项目的情况，任务完成率、逾期率、项目进展走势图、任务完成分布图等，还可以查看成员任务完成情况，包括进行中、已完成和已逾期的任务占比，保证项目有序推进、高效落地。
3、绩效管理可衡量，人员协作更积极
必效Project可以针对任务设置预计工作量，项目经理在新建任务时可以根据每个任务的难度系数、计划工时进行任务设置。 指派给项目成员完成后填写实际工时，通过将实际报工时与预计工时进行对比，精确掌握每项工作的人员投入及完成进度，帮助项目经理更好地进行绩效管理，调动团队人员的积极性，增强团队战斗力。
4、丰富的模板库：拿来即用、操作简单
必效Project面向客户提供了一个项目模板库，初步已建立了50+行业多场景模板，可以灵活匹配互联网、电商、制造、建筑等不同行业多场景的项目管理需求。 你可以根据自己的行业或工作流程找到适合自己工作的项目模板，快速通过模板启动一个新项目。同时，必效Project希望有更多的客户能参与到项目模板库中，创建更多优秀模板分享给别人，实现共建共创，携手共进。
5、项目团队，协作更高效
管理大师彼得·德鲁克有这么一句话，“21世纪的组织，最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力。”
从碎片、零散的信息到整理之后形成知识，进而对知识做留存和管理、辅助决策。 必效Project通过文档库和项目动态，帮助你的团队轻松构建项目知识库，在这里你可以添加新想法、参考资料或其他项目相关信息。 结合项目动态可以与团队成员轻松互动沟通，助你实现团队资源共享，帮助新人快速融入团队，从信息化走向知识性团队，助力团队飞速成长。
未来，必效Project将在加速优化产品和体验的同时，持续深耕企业和团队SAAS服务。不断运用最新科研技术，提升产品的核心能力，帮助企业规范项目流程、优化项目资源、提升项目质量、预警项目风险、降低项目成本，实现企业项目运作能力最大化。
关于必效
必效（隶属于深圳市游迷天下有限公司）是专为企业打造的一站式智能协作服务云平台，在「CRM」、「项目管理」、「智能名片」、「语音协同日历」等专业领域推出了多款易用、实用、好用的产品，实现管理与协作的数字化、智能化。
必效Project： https://www.bixiaocrm.com/home/project
本文目录一览：
- 1、BIMS协同管理平台如何实现各方协同作战？
- 2、跨敏捷团队的大规模项目协同案例分享
- 3、对比传统的项目管理方法，协同项目管理平台有什么优势？
- 4、必效Project | 在线高效协同项目管理 让每个项目成为一个成功案例
- 5、协同项目管理平台主要包括哪些子系统？
BIMS协同管理平台如何实现各方协同作战？
BIM协同管理云平台将各参建方纳入统一平台，以“三大管理”为核心，“十八项功能模块”为辅助，贯穿建筑的设计、施工、运维三大阶段，实现了建筑的全生命周期：一个平台，一模到底，一目了然，一键操作。4D进度管控
4D进度模型与项目全景计划、施工总计划、专项计划和管理行为计划等功能结合，轻松实现计划自动分解，任务落实到人，实时监管反馈，进度直观呈现，做到数据准确，责任明晰，管理留痕。
各方协同作战
云平台直接进行现场问题闭环整改、各参建方协同审核过程受控，整改完成后自动生成高频问题统计大数据看板，实时把控现场情况的同时为持续改进提供数据支撑。
跨敏捷团队的大规模项目协同案例分享
我们公司的研发队伍有200人左右，1年多之前，我以总操盘手的身份，推动全部IT团队开展敏捷实践。所有敏捷团队都在以Scrum框架开展实践，利用 Jira 展开对 Story、Task 的敏捷管理。有的已经连续进行了20多个 Sprint 周期，开始主动重构自己的系统，大家都玩的很嗨。在这个过程当中，也有某些同事在转型中碰到了问题，甚至质疑我的方向。但最终我用结果证明了转型的正确性，同时在研发团队内推动形成了良好的敏捷气氛。关于敏捷，我的观点是，敏捷的含义很广泛，但可以被分为以下四个范畴，这是四个独立话题，有人说是不同级别的敏捷，我旗帜鲜明的表示不认可，我认为基本上没有关联，并不是包含的关系。我们遇到的敏捷问题，都可以归结到其中一个范围，思索和寻找答案也请在这个范围内找，否则疑惑会越来越多。
首先是组织的敏捷，现在是VUCA时代，面对互联网的冲击，各种传统行业的转折点在不经意间就会来临，应对不好就可能死掉。老板们已经认识到这一点，他们想建立更好的体制来应对。有一本书是专门讲这个的，《赋能TeamofTeams》跟IT并没有必然联系，投入大成本开展组织敏捷实践的，往往是传统跨国企业，比如麦当劳。
然后是适合敏捷的项目任务，在项目管理范畴里面，没有最好只有最合适，看任务本身适合什么。中国的互联网行业的特点，诞生了大量适合敏捷模型的项目，特别是从0到1的阶段，但无论你是否知道敏捷，你都会不由自主这么去做，因为他是符合人的正常认知的。但仍有大量的项目任务，并不适合敏捷模型。
再说个人和团队利用敏捷来提高自己。敏捷是一种心态，一种做事哲理。你可以利用敏捷来提高自己，跟你做什么并没有关系。Scrum的三个支柱什么？透明，检视，调整。你有没有仔细思索过这三个词？敏捷使人进步，你要记得敏捷对你的好，你要感恩提供机会给你敏捷实践的人。
最后说跨团队协同。在平台型多团队研发体系中，有各种问题，立场不同，目标理解不一致，沟通GAP，责任不清晰，问题很多。不管是DEVOPS还是SAFe框架，还是什么，都是为了解决问题的。怎么样形成良性循环，我的评估标准仍然是，是否有助于透明，增加共识和减少沟通成本。是否有利于发现问题？是否有利于改善和调整。
那么我们是怎么进行跨团队协同的呢？
首先说下我们所面临的难点和困境。我们做的是To B业务，研发者天然不是用户，业务不是生活场景，开发人员不明白业务场景和业务需求。掏钱使用平台的都是中小微物流企业的企业主，都是李云龙一样的草莽英雄，他们只想着性价比，能不能通过平台挣钱，他们虽然会为平台付费，但从来不是平台的使用者。使用者都是他的员工，因为老板的命令而不得不使用，因此从最终使用者那里永远得不到正面反馈。
我们的需求来自独立的业务部门，他们仅熟悉业务语境，而研发团队只懂系统语境，存在巨大的沟通代沟。产品经理则处在一个夹心的位置，稍有不慎，就变成了两端的抱怨对象，被吐槽成“无附加价值的传话筒”，两头不讨好，他们的自我价值感很低。
而我们的平台系统，处在业务核心建设的中后期，一方面要继续建设，前期积攒的问题又在爆发，架构不合理，系统耦合性高，随便增加点功能，所有系统模块都要跟着动，所有研发团队都要参与，因此项目规模很难缩小。
系统耦合性大，你中有我我中有你，责任不清，跨团队协同非常麻烦，同时架构的优化改造又很难找到抓手。找到原因，设计解决方案那么我们要如何去解决这些纠缠不清的问题呢？
基于对我们实际情况的思索，我们找到了问题的根因。
从两个维度来分析，从业务维度，业务项目关注的的业务的价值，关注的是承载价值的业务流程，也就是由价值块组成的业务闭环。这个价值块是业务语境，跟系统实际无关。他们不关注系统是怎么实现的，只关注上线时间。
再从研发团队维度，他们不对价值块负责，只对系统模块负责，期望按照自己的敏捷节奏做事。
在价值传递的过程中，由于价值块和系统模块之间的不统一，产品经理在把价值块落地到平台系统上的时候，会遇到很多难题。架构设计上扯皮，每个研发团队的理解，会产生很多不认同。在落地的时候就会非常艰难。
找到了问题的根源，也就有了解决方案，那就是从最开始，就要把价值块和团队绑定起来，明确好责任方。根据系统和模块的现实情况，团队是改造不了的，除非废掉平台，推倒重来。那么能改的，就是对于价值块的定义。
那我们是怎么设计的呢？
我们在 Jira 上定义了”项目 — Epic — Story — 子任务”的四层级结构。
首先明确所有研发团队的性质。承担业务功能研发的，承担底层及相对独立模块的，比如成员体系，支付体系，还有前端团队。为项目分类，大业务项目立项通过后由管理员建立，技术优化类项目有研发团队自己建立。那么Epic，就明确定义为之前所说的价值块。明确由某个研发团队牵头负责，属于某个唯一项目，在业务流程图和计划中体现，这个是最关键的点，下一页我会重点说明。
然后Story属于某个唯一系统，同时属于某个唯一Epic，不跨团队，由各Scrum团队自行管理。SubTASK又属于一个唯一的Story，由一个人负责。
既然是价值块，不可能仅涉及一个团队，但是又由一个团队负责。怎么办呢，需要其他团队完成的部分，以Story的形式，指给其他团队。但是由Epic责任方承担跨团队沟通责任，作为依赖项进行明确的管理。这样，就界定了责任。从一开始避免扯皮。
这其中，最关键的点，就是拆分Epic！
对于业务团队来说，Epic是沟通业务场景的最小颗粒元素，组成业务流程图。Epic及业务流程图是是沟通业务方案的终点，但同时是技术团队沟通系统方案的起点。Epic的内容从一开始就要得到业务团队和研发团队的认同，务必要实现语境的统一，这样就形成了所有人理解一致的基础，避免了在价值传递过程中的转译。
在拆分Epic的时候，要考虑系统的现实情况，确保要以某个团队为主，让这个团队承担责任。而这个Epic中，需要其他团队完成的，由该团队的PO与其他团队PO协调一致，指给其他团队，刚才说了，有负责Epic的团队，承担跨团队沟通的责任。
这实际上，对各团队都提出了高的要求，不提高要求怎么能进步呢？同时要求各团队要向对方走进一步，不靠近怎么实现透明呢？
对于产品团队来说，进行业务模块拆分时，要充分考虑系统现状，这对产品经理的业务场景抽象能力和工作习惯提出了一些更高要求。
对于业务团队，Epic不仅仅是业务语言，不仅仅是价值块，还包含了系统因素，他需要多了解一些业务和系统的结合。
对于研发团队来讲，从一开始，就知道了可能要负责某个Epic，他必须提前进入项目，了解业务，参与Epic的梳理。
这种高要求，同时会促使团队的进步，这种大家共同促成的语境统一，降低了沟通难度，提高了合作水平。
在具体工作中，我们除了各个团队的看板以外，还设立了项目看板，每周更新一次。由三个部分组成，业务流程图，项目迭代看板，各团队依赖项看板。
首先我们把业务流程图画在墙上，当然不是所有模块都需要研发，很多是利用现有模块的，大家可以看到，上面的的每一张贴纸，都是一个 Epic，代表了任务。我们可以完成一个 Epic，就把这张纸撕掉扔掉，流程图仍然在上面。这是业务流程图。
再看项目迭代看板，每一行是一个团队，每一张贴纸，代表了他负责的 Epic。这样就是这个项目的整体进度。思路清晰的不得了。
再看依赖项看板，这是其中一个团队的。把这个项目迭代中的所有依赖项都写出来了，主要是要对方提供接口。每一行是一个团队的。每一张都是指给别人的 Story。在每周的项目站会上，大家以统一的基准过进度，确认问题。所有的问题，都可以定位到某一个 Epic，很容易确定问题范围。极大的降低了沟通复杂度。看着业务流程图和迭代看板，研发小伙伴很容易知道在做哪一个模块，在业务链条上处在什么位置。
同时各个团队有自己的 SM 和 PO，又明白了在跨团队沟通时的主从地位，在依赖项看板前沟通问题，就不用扯皮了，责任一目了然，进展一目了然。
在实际实践过程中，效果非常好。详细的内容，我们整理在 Confluence 上，包括项目情况，业务流程图，包括依赖项。
还有产品+研发团队的回顾会，大家会讨论Epic的划分是否合理，会讨论发现了哪些可以系统优化的点。这样，我们实际上走在持续改善的道路上。
除了之前介绍到的理解一致外，增加了透明，降低了沟通难度，明确了任务的标准，是 Epic 还是 Story，还明确了责任，跨团队沟通中，谁是责任方，我们还能够从任务分配和 Jira 数据统计中，发现我们系统的问题。
对于业务研发团队来说，如果任务都是业务 Epic，而缺少系统优化的自建 Epic，则说明团队业务研发负荷过重，从而忽视了系统自身的优化，这样容易积累技术债务，积累风险，贻害未来。你们可能在生产 BUG。需要加以平衡干预。
对于基础研发来说，他们的主要工作是系统能力的沉淀，和业务项目的支援，比如一些对外提供接口的 Story 任务。如果他们承担了独立的业务 Epic，或者业务项目的 Story 过多，则说明基础系统需要继续解耦，或者架构不合理，你做了哪里，就说明哪里有问题。
对于小前端团队来说，不应该承担业务逻辑，如果出现了独立的 Epic，或者业务逻辑 Story，那么做了哪里，哪里就有问题。需要将逻辑还给业务编排层及以后，逐步实现真正的前后端分离。
我们说，好的需求是涌现出来的，系统优化的点，也是不断涌现出来的。通过这个流程，我们就能够实现能够落地系统方面的持续改善。适时的改善，有业务价值的改善，不是自嗨的改善。
讲到这里，大家发现我并没有讲到太多的 Jira 和 Confluence 这些工具的使用方法。
对于工具，我的观点是：工具可以做为技术的辅助，但更重要的是使用者的思想认识；我们既要尊重现实情况，又要尊重团队各角色的需求，也要保持一定的专业度和立场，才能达成能够落地的协同，最终形成合力共同迈向目标。无论是 Jira 还是 Confluence 都是很灵活的工具，本身提供了很通用的管理要素，我们可以根据实际的需求把这些要素进行组合，把适合自身的管理和协同思想融入进去，不断实现良性循环，不断提高交付能力。
对比传统的项目管理方法，协同项目管理平台有什么优势？
项目协同英文简称为PCM，是对多个相关且有并行情况项目的管理模式，它是帮助实现项目与企业战略相结合的有效理论与工具。项目协同管理的关键是让项目经理与企业高层管理者之间能紧密合作，并且能保证多个项目之间的紧密协作，充分利用资源。（国内有一些免费的项目协同管理平台，Belink社区的项目协同功能就不错，推荐体验。）必效Project | 在线高效协同项目管理 让每个项目成为一个成功案例
近年来，项目管理已经应用在许多行业，从生产制造、企业服务到广告传媒，建筑工程安防都在运用。随着项目规模越来越大，涉及领域越来越广泛，项目内部关系越来越复杂，传统的管理模式已经不能满足运作好一个项目的需要。因此需要用专业的项目管理软件做辅助，帮助企业提高项目效率，保证项目质量，有效控制项目成本。必效Project是一个在线项目管理工具，通过简单的协作、沟通，实现团队交互与任务管理的轻松协作，提供最全面的项目管理工具及专业服务，帮助企业更好地把控项目质量、执行追踪，对项目各事项进行统一的管理和协调，提高项目执行效率并加速项目实施进度。
1、团队开展业务，简单易用
由于项目所涉及的范围越来越宽广，项目内容越来越复杂。当团队新人进入项目管理软件后往往无从入手，导致工作效率低影响项目进度。 必效Project通过业务新手指引，并自动下发示例普通和工作流项目，让团队新人可快速上手。多维度项目视图，可按截止时间/创建时间/完成状态排列 ，轻松查看自己的工作安排，合理规划手头任务。大大降低了企业的使用门槛，省时更省力。
2、项目可视化，管理更轻松
对于任何项目来说，项目进度是每个管理人员都必须了解的，但对于比较大的项目来说项目越往后越困难，及时地掌握进度会有一定的困难和延时性。 必效Project提供多维度视图，如任务看板、甘特图、仪表盘等，利用其数字化的管理模式，帮助项目经理精准掌控项目进度，确保项目目标按时完成。
任务看板： 通过任务看板，项目经理可以全程追踪项目从提出想法到最终交付产出的各个关键阶段，并通过拆分各阶段的任务、负责人、时间节点来驱动协作，轻松帮助团队管理者掌控项目进展和流程。
甘特图： 甘特图可以直观展示任务进度及完成情况，帮助项目经理清晰详细的看到任务的进展，对整体项目进度进行计划和控制，从而确保项目按计划展开。
仪表盘： 通过项目仪表盘统计，你可以轻松的了解整个项目的情况，任务完成率、逾期率、项目进展走势图、任务完成分布图等，还可以查看成员任务完成情况，包括进行中、已完成和已逾期的任务占比，保证项目有序推进、高效落地。
3、绩效管理可衡量，人员协作更积极
必效Project可以针对任务设置预计工作量，项目经理在新建任务时可以根据每个任务的难度系数、计划工时进行任务设置。 指派给项目成员完成后填写实际工时，通过将实际报工时与预计工时进行对比，精确掌握每项工作的人员投入及完成进度，帮助项目经理更好地进行绩效管理，调动团队人员的积极性，增强团队战斗力。
4、丰富的模板库：拿来即用、操作简单
必效Project面向客户提供了一个项目模板库，初步已建立了50+行业多场景模板，可以灵活匹配互联网、电商、制造、建筑等不同行业多场景的项目管理需求。 你可以根据自己的行业或工作流程找到适合自己工作的项目模板，快速通过模板启动一个新项目。同时，必效Project希望有更多的客户能参与到项目模板库中，创建更多优秀模板分享给别人，实现共建共创，携手共进。
5、项目团队，协作更高效
管理大师彼得·德鲁克有这么一句话，“21世纪的组织，最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力。”
从碎片、零散的信息到整理之后形成知识，进而对知识做留存和管理、辅助决策。 必效Project通过文档库和项目动态，帮助你的团队轻松构建项目知识库，在这里你可以添加新想法、参考资料或其他项目相关信息。 结合项目动态可以与团队成员轻松互动沟通，助你实现团队资源共享，帮助新人快速融入团队，从信息化走向知识性团队，助力团队飞速成长。
未来，必效Project将在加速优化产品和体验的同时，持续深耕企业和团队SAAS服务。不断运用最新科研技术，提升产品的核心能力，帮助企业规范项目流程、优化项目资源、提升项目质量、预警项目风险、降低项目成本，实现企业项目运作能力最大化。
关于必效
必效（隶属于深圳市游迷天下有限公司）是专为企业打造的一站式智能协作服务云平台，在「CRM」、「项目管理」、「智能名片」、「语音协同日历」等专业领域推出了多款易用、实用、好用的产品，实现管理与协作的数字化、智能化。
必效Project： https://www.bixiaocrm.com/home/project
协同项目管理平台主要包括哪些子系统？
不同的平台包含的系统也不一样，一般来说有项目时间管理、项目进度管理、项目质量管理、项目流程管理和项目资源管理等几个方面。有个叫Belink企业商务社区就有项目协同功能，其的目的是提高企业项目管理效率，代替复杂的企业项目管理系统，帮助中小企业通过简化、完善项目管理工具，改进企业的项目管理水平。 关于平台区域项目如何协同运转和项目协作系统的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 平台区域项目如何协同运转的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于项目协作系统、平台区域项目如何协同运转的信息别忘了在本站进行查找喔。版权声明：本文内容由网络用户投稿，版权归原作者所有，本站不拥有其著作权，亦不承担相应法律责任。如果您发现本站中有涉嫌抄袭或描述失实的内容，请联系我们jiasou666@gmail.com 处理，核实后本网站将在24小时内删除侵权内容。
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